38 SCHWERPUNKT FÜHREN mit F i NGERSPitzENGEFÜHL Wer experten führen will, muss gut zuhören können. foto: Novartis Campus in Basel, aufgenommen im Jahr 2010. die weltweit 128 000 Mitarbeiter bei Novartis arbeiten nicht nur in Matrixorganisationen, sondern auch in zahlreichen virtuellen und internationalen teams.
39 The Future Is Now Ganzheitliche Führungskräfte entwicklung bei Novartis Deutschland Führungskompetenz beinhaltet ein ganzes Bündel an Fähigkeiten, Einstellungen, Persönlichkeitsmerkmalen und beruflichen Orientierungen, die in das unternehmerische Denken und Handeln eingebettet sein sollten. Die Novartis Pharma GmbH setzt deshalb auf strategische Personalplanung und entwicklung und baut mit gezielten maßnahmen einen Pool an Führungskräften auf. Die Nachwuchsförderung sowie die Entwicklung und Bindung von Führungskräften sind Herausforderungen für jedes Unternehmen. Besonders in einem Unternehmen der Gesundheitsindustrie wie Novartis sollen Mitarbeiter zwei wichtige Eigenschaften vereinen: patienten- und wirtschaftsorientiertes Handeln. Durch dieses Spannungsfeld sind strategieorientierte Personalplanung und -entwicklung wesentliche Instru mente, um den Bedarf an Führungskräften von morgen zu sichern. Im Hinblick auf den demografischen Wandel in Deutschland sowie die Globalisierung sind diese Themenkomplexe für die Novartis Pharma GmbH als ein deutsches Unternehmen mit mittelständischen Strukturen im Verbund eines weltweit agierenden Konzerns zu einer strategischen Aufgabe geworden. Zusammenfassend kann man sagen: Novartis sucht Mitarbeiter, die bereit sind, geografisch und mental über Grenzen zu gehen, dabei auch an Grenzen stoßen und im Idealfall auch über diese Grenzen hinaus zuwachsen. die AutoreN dr. WolfGANG stehle Arbeitsdirektor und Geschäftsführer human resources, Novartis deutschland Gmbh, Nürnberg frank KelleNBerG diplom Kaufmann, leiter Personal und organisations entwicklung, Novartis Pharma Gmbh, Nürnberg
40 SCHWERPUNKT FÜHREN mit F i NGERSPitzENGEFÜHL Bei der Novartis Pharma muss Führung dezidiert einen Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten daher wurden das Talentmanagement sowie die Führungskräfteentwicklung inhaltlich in den letzten beiden Jahren konsequent auf zukünftige Anforderungen des Marktes ausgerichtet. Kernaufgabe ist dabei, Talente intern zu identifizieren, deren Potenzial nachvollziehbar zu prüfen sowie den Führungskräften einen Weiterentwicklungsprozess basierend auf Unternehmensund Mitarbeiterbedürfnissen zu ermöglichen, bei dem die individuelle Beratung und Unterstützung im Mittelpunkt stehen. GruNdlAGe talentmanagement Daten und Informationen für eine individuell auf Unternehmens- und Mitarbeiterbedürfnisse ausgerichtete Führungskräfteentwicklung zieht Novartis wie viele andere Unternehmen aus dem Performance Management Process (PMP), dem Leistungsmanagement, das sich mit der Steuerung der Leistungserbringung befasst. Bei Novartis heißt das unter anderem, dass der Dialog zwischen Mitarbeiter und Führungskraft konsequent gefördert wird. Klare Bestandteile des Performance Management sind das Zielvereinbarungsgespräch am Ende des Jahres, der Performance Review (Leistungsrückblick) sowie das Entwicklungsgespräch über zukünftige Schritte und Maßnahmen zur Weiterentwicklung des Mitarbeiters. Basierend auf diesem Dialog wurden weitere Plattformen eingerichtet, die den Austausch zwischen Mitarbeitern und Senior- Managern ermöglichen, wie zum Beispiel Talent Breakfast, Kamingespräche, Alumni- Treffen oder das Talk-to-Leadership-Team. Im Rahmen des jährlich stattfindenden Organizational Talent Review (OTR), dem Kernprozess des Talentmanagements, finden in jedem Businessbereich sogenannte Talking Talent Sessions statt. Hier platzieren Führungskräfte die Mitarbeiter ihres Teams in einer Neun-Felder-Matrix mit Vorbereitungen für die herstellung von Grippeimpfstoffen in einem labor. den Achsen Learning Agility und Sustained Performance. Die Learning Agility beschreibt das Potenzial eines Mitarbeiters und setzt sich aus vier Faktoren zusammen: Mental, Result, Change und People Agility. In Kombination mit der Einschätzung zur Sustained Performance erhalten die Führungskräfte einen guten Gesamtüberblick über die einzelnen Talente ihrer Teammitglieder und des gesamten Bereichs. Die Potenzialaussagen werden im Rahmen der Talking Talent Session diskutiert und gegebenenfalls bestätigt. Im Anschluss werden basierend auf der Platzierung indi- viduelle Entwicklungsmaßnahmen definiert. In diesem Zusammenhang ist die Selbstauskunft des Mitarbeiters über seine Mobilität und damit verbunden die Aussage, ob sich der Mitarbeiter auf eine nationale oder internationale Karriere konzentrieren will, ein wichtiger Faktor. Es gibt Mitarbeiter, die regional stark verwurzelt und nicht mobil sind, und solche, die sich international und divisionsübergreifend weiterentwickeln möchten. Dabei müssen allerdings nicht nur die Bedürfnisse der Mitarbeiter, sondern auch die der Schwesterdivisionen in Deutschland sowie die der Konzernzentrale in der Schweiz berücksichtigt werden.
41 einerseits durch robuste Einfachheit und bildet auf der anderen Seite ein vollständiges System, aus dem sich alle relevanten Führungsthemen ableiten lassen. Unter den drei Clustern, die schnell und pragmatisch Orientierung geben, lassen sich weiterführende Erklärungen und Verhaltensbeispiele finden. Alle globalen und lokalen Entwicklungsmaßnahmen können prozentual den drei Bereichen zugeordnet werden. Auch die individuellen Entwicklungsmaßnahmen, die im Rahmen der jährlich stattfindenden Talking Talent Sessions definiert werden, orientieren sich aufgrund des jeweiligen Entwicklungsbedarfs am Führungsrahmen von Novartis (vgl. Abb. 1). Der konsequente Blick darauf, was die Führungskraft in ihrer spezifischen Situation benötigt, zeichnet diese Vorgehensweise aus und spiegelt sich im individuellen Entwicklungsplan wider. Dieser beinhaltet neben Trainings und Entwicklungsprogrammen auch Themen, wie zum Beispiel Projekte, Secondments, Assignments und Mentoring sowie konkrete nächste Entwicklungsschritte. Eine transparente und den Mitarbeiter einbindende Vorgehensweise ist hierbei das Prinzip. labortechniker von Novartis in Marburg. Novartis deutschland beschäftigt rund 10 000 Mitarbeiter an 17 standorten. entwicklung VoN führungskräften Im Rahmen des Talentmanagements werden bestimmte Gruppen von Mitarbeitern fokussiert. Eine spezielle und strategisch wichtige Gruppe sind die Führungskräfte, die bestimmten Anforderungen gerecht werden müssen. Führung bei Novartis wird grundsätzlich durch zwei Perspektiven geprägt. Auf der einen Seite steht das wirtschaftliche Handeln im Interesse des Unternehmens, und auf der anderen Seite sind die individuellen Bedürfnisse der Führungskraft bei der Entwicklung und Bindung von Bedeutung. Nur unter Berücksichtigung beider Perspektiven wird es zukünftig gelingen, Herausforderungen erfolgreich zu managen und als Unternehmen im Markt Mitarbeiter anzuziehen und zu binden. Hierbei ist strategieorientierte Personalplanung und -entwicklung ein wesentliches Instrument, um den Bedarf an Führungskräften von morgen zu sichern. Die Führungskräfteentwicklung bei Novartis orientiert sich grundsätzlich an dem weltweit geltenden Führungsrahmen, der sich in die drei Cluster Self, Team und Business gliedert. Diese Einteilung besticht Die für die Entwicklung angebotenen Weiterbildungen unterteilen sich in allgemeine und spezielle Maßnahmen. Das allgemeine Weiterbildungsangebot orientiert sich an den für Novartis festgelegten Werten und Verhaltensweisen sowie spezifischen Kompetenzen, die im jeweiligen Angebot entwickelt werden können. Grundsätzlich ist dieser Teil für alle Mitarbeiter zugänglich. Im Einzelnen werden im Rahmen der Mid-Year-Gespräche zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten die speziellen Angebote besprochen und festgelegt. Für Talente, die Potenzial für Führung beziehungsweise weiterführende Aufgaben haben, werden bedarfsgerechte Entwicklungsprogramme und Karrieremodelle angeboten, die zusammen der Garant für den zukünftigen Geschäftserfolg sind. Neben den
42 SCHWERPUNKT FÜHREN mit F i NGERSPitzENGEFÜHL FÜHRUNGSKRÄFTEENTWICKLUNG BEI NOVARTIS 1 ZIELSETZUNG Zielvereinbarungsgespräch zum Jahresanfang 2 TALKING TALENTS 3 OTR REVIEWS 4 MID YEAR REVIEW Zielerreichungs- und Entwicklungsgespräche 5 UMSETZUNG Entwicklungsmaßnahmen 6 YEAR END REVIEW Zielerreichungsgespräch zum Jahresende OTR- und PMP-Prozess Organizational-Talent-Review- Prozess (OTR) Performance-Management-Prozess (PMP) Abb. 1 ANGEBOTE UND MASSNAHMEN ZUR FÜHRUNGSKRÄFTEENTWICKLUNG General Management Assessment Individuelle Trainings für Führungskräfte Leadership Academy Novartis Corporate Learning Senior Level Middle Level Spezifische Entwicklungsmaßnahmen Personal Development Program Fit für Führung First Level Development Center Talking Talent Session Orientierungs-Workshop Individuelle Trainings für Mitarbeiter Meine Weiterbildung Novartis Graduate Trainee Program Direkteinstieg Abb. 2 globalen Entwicklungsprogrammen, wie zum Beispiel dem Leadership Discovery Program, setzt Novartis Pharma ergänzend auf nationale Angebote, die spezielle Unternehmensund Mitarbeiterbedürfnisse perfekt abdecken. Mittels gezielter Maßnahmen wie dem Traineeprogramm, dem Personal Development Program oder dem Programm Fit für Führung bei Novartis sichert sich das Unternehmen eine starke Pipeline an zukünftigen Führungskräften. fokus Auf PersÖNliChKeit In jedem Fall aber wird gerade am Anfang einer Führungskarriere der Hauptfokus auf die Persönlichkeitsentwicklung (das Self im Führungsrahmen) gelegt. Zusätzlich können fachliche und methodische Trainings unterstützend wirken. Zur gezielten Sicherung des Unternehmenserfolgs werden zukünftige Key Leader in ihrem Entwicklungsprozess individuell durch HR begleitet und unterstützt. Die potenziellen Key Leader sollen in Zukunft auf Schlüsselpositionen den Erfolg des Unternehmens sichern. Talentmanagement wird hier als ganzheitlicher Ansatz gesehen und richtet sich hierarchieunabhängig an Führungsnachwuchskräfte, die am Anfang ihrer Karriere stehen, und an erfahrene Führungskräfte, die schon verschiedene Karriereschritte erfolgreich durchlaufen haben (vgl. Abb. 2). Im jährlichen OTR-Prozess werden im Rahmen der in den Talking Talent Sessions integrierten Nachfolgeplanungen die als Future Key Leader identifizierten Mitarbeiter in den speziellen Key Leader Talent Pool aufgenommen. Ziel ist es, die Talente im Rahmen der Nachfolgeplanung auf Schlüsselpositionen zu platzieren, sie dafür intensiv vorzubereiten und ihnen eine Plattform zu bieten, auf der sie eine für diese Entwicklung wichtige Sichtbarkeit und Beachtung erhalten. Diese Talente werden durch alle Prozessschritte hindurch vom Bereich Talentmanagement begleitet. In diesem Zusammenhang ist das im Talentmanagement- Ansatz integrierte People-Value-Konzept von besonderer Bedeutung. Dieses Konzept hilft, die Präferenzstruktur der Mitarbeiter zu erkennen und gezielt anzusprechen, was entscheidend ist, um Talente nachhaltig zu binden. In Entwicklungsgesprächen werden den Mitarbeitern Fragen gestellt wie: Was ist Ihnen wirklich wichtig?, Welche Bedürfnisse haben Sie?, um die Bedürfniskategorien Arbeitsinhalte, Führung, Team, Karriere, Image und Sonstiges zu identifizieren. Die jeweiligen Präferenzen bilden neben den einzelnen Entwicklungsbereichen die Basis des individuellen Entwicklungsplans.
43 Natürlich stehen alle diese Entwicklungsaktivitäten im Einklang mit den Unternehmensanforderungen. Unterstützend werden in diesem Prozessschritt zwei Persönlichkeitsprofile angewandt, die Wertedimensionen und Grundbedürfnisse eines Menschen identifizieren. Mit diesem ganzheitlichen Talentmanagement-Ansatz werden die wichtigsten Bindungs- und Motivationsfaktoren in jeder Phase des Talentmanagement-Prozesses genutzt. orientierung AN lebensphasen Eine weitere wichtige Rolle bei der Bindung von Führungskräften spielt das integrierte Konzept der lebensphasenorientierten Personalentwicklung. Es liefert Antworten auf die Herausforderungen des demografischen Wandels, denn die zeitliche Entwicklung der beruflichen Laufbahn ist einerseits vom Lebensalter und andererseits von der individuellen Situation jedes Einzelnen (Single, Familiengründung, Vorbereitung auf die Rente u. a.) abhängig. Mit diesem Wissen wird das Angebot den spezifischen Erfordernissen angepasst. Dies geschieht zum Beispiel durch gezielte Entwicklungsangebote für Mitarbeiter in jeder Karrierephase, Entwicklungsplanung und Personalentwicklungswege durch regelmäßige Mitarbeitergespräche, Gesundheitsförderung und altersgerechten Personaleinsatz durch Arbeitsabläufe, die variabel gestaltet werden können (z. B. Home-Office), Know-how-Transfer durch Modelle zum strukturierten Wissenstransfer von erfahrenen auf jüngere Mitarbeiter sowie bewusstes Recruiting von Mitarbeitern in jeder Karrierephase. fazit Unser Konzept wird durch das positive Feedback unserer Talente und Führungskräfte bestätigt, die die konsequente und trans parente Entwicklungsbegleitung als Bereicherung erleben. Novartis leistet durch sein effektives und effizient gestaltetes Talentmanagement einen spürbaren Mehrwert. Wir sehen daher unser Talentmanagement als ganzheitlichen Ansatz zur Steigerung des Unternehmenserfolgs.