Liquiditätsgenerierung durch integriertes Kundenmanagement Vortrag Kaminabend Agrar & Ernährung Hamburg, 16. Juni 2015
Warum integriertes Kundenmanagement? 1 Marktmacht Handel: Zulieferer werden als Finanzierungsquelle genutzt Kunde kann zahlen, will aber nicht 2 Zahlungsbedingung als versteckte Kondition : Druck auf Marge und Zahlungsziel doppelter negativer Liquiditätseffekt 3 Internationalisierung als strategische Chance Steigendes Finanzierungsrisiko Enges Management des Kundenverhaltens notwendig und dabei nicht jeden Kunden über einen Kamm scheren Seite 2
1 Warum integriertes Kundenmanagement? Auswirkungen Kickbacks WKZ Listingfee Verzug Seite 3
2 Warum integriertes Kundenmanagement? 1) Januar bis Oktober Quellen: Trade Dimensions 2014, Lebensmittelzeitung 2014, Benchmark Baker Tilly Roelfs Seite 4
3 Warum integriertes Kundenmanagement? Studie Euler Hermes Das rote Risiko : Zahlungsausfälle haben sich in 2014 nach Schätzungen von Euler Hermes im Vergleich zum Vorjahr mehr als verdoppelt (+104%). Besonders stark betroffen sind die Lebensmittel- (+450%) und die Chemiebranche (+206%), Rohstoffe (+150%), Computer und Telekommunikationsgüter (+129%) Seite 5
Das Thema Kundenmanagement ist zentraler Bestandteil der Working-Capital-Analyse Wie gehen wir das Thema an? Working-Capital-Optimierung (übliche Schwachpunkte) Ressourcenintensiv: Viele Bereiche entlang der Wertschöpfungskette involviert anders ist besser! Kaum Involvement der Organisation Musterkennung auf Belegebene Stichtagsbezogene Analyse: Mustererkennung schwierig Zeitraumbetrachtung Arbeiten mit aggregierten Werten, daher geringe Granularität Eingeschränkte Kontrolle Belegebene: Kunde Lieferant [Bestand] 1) Standardisierte Prüfroutine Kundenebene: Verzugstage Verzugsquoten Mahndisziplin Sanktionsverhalten 1) Fokusanalysen Seite 6
Ø Tage Verzug Ca. 80% des Ausgleichswerts werden zu spät gezahlt; hoher Anteil an Kunden, die systematisch Zahlungsziele missachten Was finden wir heraus [1/2]? Zustandsanalyse und Auswertung Verzug PROJEKTBEISPIEL Problemfeld 100% 21% 79% 30 25 20 15 Schwerpunkt Industrie Top-Kunden Schwerpunkt Retail 10 5 Gesamt nicht in Verzug in Verzug 0-5 0 68 72 76 80 84 88 92 96 100 104 Ausgleichswert [Mio. ] Verzugs-Quote [%] Retail Industry Seite 7
Maßnahmen erstrecken sich auf Organisationsprozesse und -reporting Umsetzung Übersicht Projektmodule PROJEKTBEISPIEL Projektmodule Projektergebnisse 1 Kreditüberwachung & -eintreibung A B C Gestraffter Mahnprozess Klare organisatorische Aufgabenverteilung mit definierten Eskalationsstufen Differenzierter Kundenumgang in Abhängigkeit von Zahlverhalten; nicht nur von der strategischen Bedeutung 2 Kreditvergabe & -sicherung D E Einheitliche Konditionenstandards für Neu-Kunden differenziert nach In- / Ausland sowie Handel / Industrie Tool-Unterstützung zur Konditionenbewertung ( Was kostet die Zahlungsbedingung? ) 3 Zielvorgaben & Reporting F Reporting-Konzept für SAP-Implementierung mit unterschiedlichen Informationsstufen für Mitarbeiter, Leitung, Top-Management 4 Konzeption einer detaillierten Richtlinie Forderungsmanagement G Eine verbindliche und zwischen allen Bereichen (Vertriebsinnendienst, Vertrieb, FM, Rewe) abgestimmte Konzeption des Forderungsmanagements Seite 8
Vertriebsinnendienst steuert die Kreditüberwachung und -eintreibung; Eskalationsschritte sind klar definiert und mit entsprechenden Verantwortlichkeiten hinterlegt B Organisatorische Aufgabenverteilung PROJEKTBEISPIEL Information Vertrieb vorab 1 Bereich Finance intensiv einbinden Vertriebsinnendienst Vertrieb Kontinuierliches Kundenmanagement 0 Kunde Vertragseinhaltung (bad guy) Liquiditäts-Reporting FM Ganzheitliche Liquiditätssteuerung (bad bad guy) Liquiditäts-Reporting 2 Geschäftsführung Funktionstrennung Intern Kundenkontakt / Eskalationsstufen 3 Letzte Eskalationsstufe Seite 9
Mahnverfahren werden geographisch differenziert insgesamt vier unterschiedliche Mahnverfahren C Gestraffter Mahnprozess PROJEKTBEISPIEL Übersicht Ausgestaltung Mahnverfahren Zentral- / Nord-Europa Restliche Welt 1 Gold 2 Silber 3 Sondertopf 4 Gold erweitert Nachsichtiges Mahnverfahren 3 Tage Kulanz 3 Werktage Reaktionszeiten Keine Verzugszinsen Verschärfung des Mahnverfahrens 0 Tage Kulanz Erhebung Verzugszinsen ab dem 1. Tag Verzug Abrechnung je Quartal Monats-Review Sondertopf Nutzung der Verzugsinformationen durch Vertriebsinnendienst, Leitung Vertrieb und Geschäftsführung zur Besprechung von Kundenindividuellen Aktivitäten Zeitliche Entzerrung des Mahnverfahrens 3 Tage Kulanz 5 Werktage Reaktionszeiten Keine Verzugszinsen Seite 10
Tool sensibilisiert Vertrieb für Zahlungsverhalten und macht versteckte Konditionen sichtbar E Toolunterstützung Vertrieb PROJEKTBEISPIEL Tool: Kostenberechnung von Lieferantenkrediten Auftragsparameter Unternehmen Kosten der vereinbarten Konditionen Netto-Netto-Preis Absatzmenge Gewinnmarge 1) 2,8 400.000 2,00 EUR/kg kg % Kosten der Zahlungsbedingung Anteil Gewinnmarge 4,8 21,58 T % Effekt Auftragsvolumen Gewinn des Auftrags Kreditsicherung (WKV / sonstige) Finanzierungszins Zahlungsziel Bisheriger Verzug 1.120,0 22,4 ja 3,50 45 0,00 8 T T % Tage % Skonto Tage Verzugskosten 0,9 T Anteil Gewinnmarge 3,84 % Sensibilisierung Vertrieb für Kostenanteil der Zahlungsbedingung an der Gewinnmarge Sensibilisierung Vertriebsinnendienst für Verzugskosten Informationsbasis für zukünftige Vertragsverhandlungen Kalkulation von gewährten Zahlungsbedingungen inklusive der dadurch entstehenden (Zins-)Kosten sowie deren Anteil an der Gewinnmarge Seite 11
Vorteile Harte Potenzialbewertung, geringer Einsatz eigener Ressourcen maximale Effektivität Projektverlauf Vorphase IT Datenanalyse Fokussierung Umsetzung IT- Schnittstelle steht dauerhaft Feinabstimmung Analysesoftware an ERP-System Erfassung aller relevanter Bewegungsdaten und Definition kundenspezifischer KPI s Identifizierung Schwerpunktfelder über vordefinierte Liquiditätshebel Interviewbasierte Validierung der Schwerpunktfelder Analyse Wechselwirkung Cash vs. EBIT Berechnung Hebeleffekte und EBIT Windfall Lösungspriorisierung und Definition Zielvorgaben und Chancenmatrix Überführung der Zielvorgaben in Maßnahmenplan Festlegung Verantwortlichkeiten Detaillierte, wenn nötig, tagesgenaue Kontrolle der Potenzialrealisierung (ERP-Schnittstelle) Standardisierte ERP- Schnittstelle Bewegungs- statt Stichtagsdaten Harte Potenzialabschätzung Ressourcenfokussierung Flexibel auf Ressourcen und Bedürfnisse abgestimmt Detaillierte Potenzialerhebung bei minimaler Belastung der Organisation Angebotsumfang, Dauer ca. 5 Wochen Konkrete Maßnahmen kontrolliert umsetzen ca. 6 Monate Seite 12
Integrierter Ansatz erweitert Fokus und bindet die alle notwendigen Organisationseinheiten ein Integriertes Kundenmanagement Handel und Industrie bewegen die kleinsten Schrauben und realisieren in Summe signifikante Effekte Reaktion! Fokus Preis + Konditionen Marge + Liquidität Reporting, Tools, Richtlinie Organisation: Vertrieb / Finanzen Krisen abfangen, bevor sie entstehen Seite 13
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