Vorlesungsunterlagen. Qualitätsmanagement. Teil 11: Weiterführende Qualitätsmanagementsysteme

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1 Vorlesungsunterlagen Qualitätsmanagement Teil 11: Weiterführende Qualitätsmanagementsysteme Vorlesung Qualitätsmanagement, Prof. Dr. Johann Neidl Seite 1

2 1. Allgemeines 1.2 Gliederung 7) Weitere Methoden und Tools zur Qualitätsanalyse, Gliederung - sicherung 7.1 Six Sigma Qualitätswerkzeuge 7.3 Ishikawa 7.4 Tools (Netzplan, Brainstorming, Affinität, Metaplantechnik, Pareto 8) Audits und Lieferantenbewertung 8.1 Grundlagen 8.2 Vorbereitung, Durchführung und Nachbereitung von Audits 9) Statistische Qualitätsmanagement 9.1 Grundlagen statistischer Methoden 9.2 Statistische Methoden der Warenannahme (AQL) 9.3 Statischtische Methoden der Fertigungsüberwachung (SPC) 10) Qualitätskosten 10.1 Allgemein 10.2 Fehlerverhütungskosten 10.3 Prüfkosten 10.4 Fehlerkosten 11) Weiterführende Qualitätssicherungssysteme 11.1 TQM 11.2 EFQM 11.3 Deming-Prize 11.4 Malcam Baldrige National Quality Award Vorlesung Qualitätsmanagement, Prof. Dr. Johann Neidl Seite 2

3 Teil 11: Weiterführende Qualitätsmanagementsysteme Teil 11. der Unterlagen zum Modul Qualitätsmanagement gibt eine Überblick über weiterführende QM-System wie TQM, EFQM, Deming Prize, MBNQA Vorlesung Qualitätsmanagement, Prof. Dr. Johann Neidl Seite 3

4 11.1 TQM QM-Systeme SYSTEM- NIVEAU DIN EN ISO 9000 ff. ISO/TS 16949, VDA, QS-9000 EFQM TQM MANAGEMENT SYSTEME DIN EN ISO 9000 ff. oder vergleichbare Systeme Tools: 7Q/7M, FMEA, QFD,... QS 9000, VDA 6.1/2/4, EAQF, AVSQ, ISO/TS 16949,... Tools: Six-Sigma, Poka-Yoke TQM, EFQM, MBNQA, Deming. Vorlesung Qualitätsmanagement, Prof. Dr. Johann Neidl Seite 4

5 11.1 TQM Inhalte Beispiel: des Qualitätskennzahlen TQM mit monetärem Bezug Total: Alle Funktionen / Ebenen Alle Kunden Alle Lieferanten T Gesellschaft Ständige Verbesserung Q Qualität: Führung Prozesse Produkte Management: Strategisch M Operativ Lang-, kurzfristig Quelle: TÜV Akademie GmbH Vorlesung Qualitätsmanagement, Prof. Dr. Johann Neidl Seite 5

6 11.1 TQM Aspekte Beispiel: des Qualitätskennzahlen TQM mit monetärem Bezug Politik, Strategie, Ziele Klare Kommunikation, Definition für was steht das Unternehmen, wo will das Unternehmen hin? Werte, Kultur! Führung: Mitarbeiterorientierung und zufriedenheit: Unternehmensführung (Organisation) Personalführung, hierbei spielen drei wesentliche Funktionen eine Rolle (Initiativfunktion, Vorbildfunktion, Dienstleistungsfunktion) Vergangenheit, Personal als Kostenfaktor Umdenken hinsichtlich, Mitarbeiter als Erfolgsfaktor Prozessorientierung: Optimierung der Abläufe, da effiziente Abläufe die Basis für TQM darstellt Kundenorientierung und zufrienheit: Ziel ist, das erreichen einer hohen Kundenzufriedenheit (QFD, Kano-Modell) Ergebnisorientierung: Kontinuierlicher Abgleich zwischen Ziele und Ergebnis Vorlesung Qualitätsmanagement, Prof. Dr. Johann Neidl Seite 6

7 11.1 TQM Entwicklungsstufen Beispiel: Qualitätskennzahlen des TQM mit monetärem Bezug Qualitätssicherung: Abteilungsbezogen, Mitarbeiter des Qualitätswesens Prüfbezogen, starres System, Prüfnormen, Zertifikat Prüfungen der Tätigkeiten der Vergangenheit Qualitätsmanagement: Abteilungsübergreifend, alle Mitarbeiter PDCA-Zyklus, dynamisches System, v. a. operative Prozesse Prüfungen der Tätigkeiten der Vergangenheit und Zukunft Total Quality Management: Das gesamte Unternehmen, alle Mitarbeiter, alle Prozesse PDCA-Zyklus, dynamisches System, operativ und strategisch Prüfungen der Tätigkeiten der Vergangenheit und Zukunft Quelle: TÜV Akademie GmbH Vorlesung Qualitätsmanagement, Prof. Dr. Johann Neidl Seite 7

8 11.1 TQM Besonders wichtige Beispiel: Elemente Qualitätskennzahlen von TQM mit monetärem Bezug Erfüllung der Kundenwünsche als Maßstab der Qualität Aufbau eines Netzwerkes von partnerschaftlichen Kunden-Lieferanten-Beziehungen Integration und Partizipation der Mitarbeiter aller Hierachieebenen -> Einführung von Qualitätszirkel (für den Deming-Preis ein entscheidendes Kriterium) Arbeitsbedingungen, die Gruppenarbeit und Mitwirkung unterstützen Qualität als übergeordnetes Element in Unternehmenspolitik, - kultur Qualifizierung, Aus- und Weiterbildung der Mitarbeiter Anerkennung der Leistung Berücksichtigung von Humanität und sozialen Komponenten Ständige Verbesserung sämtlicher Prozesse als wichtige Grundlage für das erreichen von Zielen Konzentration auf die Wertschöpfungskette und Abbau von nicht kundenrelevanten Tätigkeiten Quality Engineering Anwendung moderner Methoden und Techniken des Qualitätsmanagements Qualitätsförderung und -verbesserung als ständiger Prozess Top-down-Ansatz mit missionarische Einbringung der obersten Unternehmensleitung Partizipatives und zugleich straffes Management Quelle: Zollondz, 2002, S. 279 Vorlesung Qualitätsmanagement, Prof. Dr. Johann Neidl Seite 8

9 11.2 EFQM Modell EFQM Modell EFQM: European Foundation of Quality Management, -> bildet die Leitlinie und Bewertungsbasis für den europäischen Qualitätspreis, den European Quality Award (EQA). Ist in Analogie zu sehen zu den japanischen / amerikanischen Qualitätspreis / - award (Deming Application Prize, MBNQA Malcon Baldrige National Quality Award). Wie sieht nun das EFQM Modell aus? Vorlesung Qualitätsmanagement, Prof. Dr. Johann Neidl Seite 9

10 11.2 EFQM Modell EFQM Modell quantifiziert Befähiger (50%) Ergebnis (50%) Mitarbeiter (9%) Mitarbeiter Ergebnisse (9%) Führung (10%) Politik & Strategie (8%) Prozess 14%) Kunden Ergebnisse (20%) Schlüsselleistung Ergebnis (15%) Partnerschaft & Ressourcen (9%) Gesellschaft Ergebnisse (6%) Innovation und Lernen Vorlesung Qualitätsmanagement, Prof. Dr. Johann Neidl Seite 10

11 11.2 EFQM Modell EFQM Modell Beispiel Punkt Führung: Entscheidend für die Bewertung des Kriteriums Führung ist der Nachweis eines systematischen und präventiven Handelns und die Durchgängigkeit des Engagement durch alle Bereiche und Ebenen der Organisation. Dies ist besonders wichtig, da die Mitarbeiter i.d.r. so handeln, wie die Führungskräfte es ihnen vorleben- Durch vier Unterkriterien wird Führung stärker differenziert: a) Die Führungskräfte erarbeiten die Mission, die Vision und die Werte und agieren als Vorbilder für eine Kultur der Excellence b) Die Führungskräfte stellen durch persönliche Mitwirkung sicher, dass das Managementsystem der Organisation entwickelt, eingeführt und kontinuierlich verbessert wird. c) Die Führungskräfte bemühen sich um Kunden, Partner und Vertreter der Gesellschaft d) Führungskräfte motivieren und unterstützen die Mitarbeiter der Organisation und erkennen ihre Leistungen an. Vorlesung Qualitätsmanagement, Prof. Dr. Johann Neidl Seite 11

12 11.2 EFQM Modell EFQM Modell verbalisiert Befähiger Ergebnis (50%) unter Einbeziehung aller Mitarbeiter die Kompetenz und Zufriedenheit der Mitarbeiter Die Führung wirkt.mit Hilfe einer qualitätsorientierten Politik und Strategie durch definierte Prozesse auf.die Zufriedenheit der Kunden. um fristigen Geschäftserfolg zu erzielen.sowie geeigneten Partnerschaften & Ressourcen.und gesellschaftliche Verantwortungsbereiche ein.. Innovation und Lernen Vorlesung Qualitätsmanagement, Prof. Dr. Johann Neidl Seite 12

13 11.2 EFQM Modell Bewerbungsverfahren EFQM Unternehmen bestellen die Bewertungsbroschüre Prüfer Einreichung der Dokumentation durch die Bewerber Bewertung durch Prüfer Juroren Betriebsbesuche Juroren E.F.Q.M - Forum Potentielle Kandidaten prüfen die Zulassungskriterien für eine Bewerbung Aufruf zu Kandidaturen der Prüfer (Persönlichkeiten aus ganz Europa). Die EFQM wählt Prüfer aus. Bewerber schicken Bewerbungs-Dokumentation an die EFQM Ernennung Prüferteam, Einzelprüfer nehmen Bewertung vor. Treffen des Teams zur Verständigung auf gemeinsame Bewertung. Hervorragende Persönlichkeiten aus Wirtschaft und Wissenschaft werden als Juroren ernannt, Die dann entscheiden, welche Bewerber besucht werden Ernennung des Prüferteams für die Besuche. Betriebsbesuche und Abfassung eines Endberichtes Juroren entscheiden über die Vergabe des European Quality Award und Qualitätspreis Bekanntgabe und Überreichung des European Quality Award Feedback - Berichte Hauptprüfer erstellen Feedback-Berichte, die sämtlichen Bewerbern zugehen und ihre Stärken / Verbesserungspotentiale identifizieren Vorlesung Qualitätsmanagement, Prof. Dr. Johann Neidl Seite 13

14 11.3 Deming Application Prize Der Deming Gliederung Application Prize Anreizsystem schaffen welches nach dem zweiten Weltkrieg das Comeback japanischer Industrieprodukte auf dem Weltmarkt unterstützt. So dient der japanische Qualitätspreis, zu Ehren von Deming, die besondere Zielstellung Qualität in breite Kreise zu kommunizieren. Entwicklung eines modellhaften Ansatzes der qualitätsorientierten Unternehmensführung. Verleihung an jene Unternehmen die das Modell des TQC mustergültig anwenden und beherrschen Über Qualitätsoffensive wirtschaftlichen Abstand zu den USA und Europa verringern. Fundament für die Verleihung der Quality Control Model. Höchste Auszeichnung des Qualitätsmanagements in Japan. Hinter dem Oberbegriff Deming Prize verbergen sich unterschiedliche Vergabekategorien: Deming Prize für Einzelpersonen Deming Prize Deming Applictaion Prize Quality Control Award für Fabriken Quelle: Zollondz, 2002, S. 283 Unternehmen Kleine / mittlere Unternehmen Division Ausländische Unternehmen (seit 1986) Vorlesung Qualitätsmanagement, Prof. Dr. Johann Neidl Seite 14

15 11.3 Deming Application Prize Die zehn Hauptkriterien Gliederung des Deming Application Prize 10 Hauptkriterien 63 Unterkriterien 1 Unternehmenspolitik und ziele 2 Organisation und ihre Wirkungsweise 3 Aus- und Weiterbildung 4 Informationssammlung, - verbreitung - nutzung 5 Analysen 6 Standardisierung 7 Steuerung (Controll / Kanri) 8 Quality / Assurance 9 Eergebnisse 10 Zukunftspläne Quelle: Zollondz, 2002, S. 283 Vorlesung Qualitätsmanagement, Prof. Dr. Johann Neidl Seite 15

16 11.3 Deming Application Prize Bewerbung für Gliederung den Deming Application Prize Frömliche Bewerbung: Schriftlicher Bericht, dabei ist das TQC-Verständnis des Unternehmens offenzulegen, wobei auf die Kriterien des TQC-Modells Bezug zu nehmen ist. Bewertung der schriftlichen Bewerbung Vor-Ort-Prüfung (Dauer über mehrere Tage). [Während in der Darlegungsnorm ISO 9001 gefragt wird, welche Forderungen (mindestens) erfüllt werden müssen, fragt man beim TQM danach, welche Konzepte umgesetzt werden sollten, um Spitzenleistung erbringen zu können] Im Fokus steht dabei: Eine permanentes Qualitätsverbesserungsprogramm und eine prozesshafte Sichtweise der Organisation und eine erheblich Motivation der Mitarbeiter. Quelle: Zollondz, 2002, S. 284 Vorlesung Qualitätsmanagement, Prof. Dr. Johann Neidl Seite 16

17 11.4 Malcolm Baldrige National Quality Award Malcolm Baldrige Gliederung National Quality Award Einführung in den USA 1987, per Gesetzgebung, nach dem im selben Jahr tödlich verunglückten amerikanischen Secretary of Commerce (Handelsmininster) Malcolm Baldridge. Ziel: Führungsrolle der Vereinigten Staaten in der Qualität von Produkten und Prozessen wieder herzustellen. Grund: Die Führungsrolle der Vereinigten Staaten von Amerika in der Qualität von Produkten und Prozessen ist durch den Wettbewerb mit ausländischen Anbietern stark und zuweilen erfolgreich herausgefordert worden. Das Produktivitätswachstum in der US. Wirtschaft fiel im Vergleich zu dem der Konkurrenten in den letzten 20 Jahren geringer aus. Amerikanische Industrieunternehmen haben erkannt, dass unzureichende Qualität ein Unternehmen bis zu 20 Prozent der auf dem nationalen Markt zu erzielenden Umsatzerträge kosten kann und dass verbesserte Qualität von Produkten, geringere Kosten und höheren Gewinn einhergehen. Vorlesung Qualitätsmanagement, Prof. Dr. Johann Neidl Seite 17

18 11.4 Malcolm Baldrige National Quality Award Die drei Ebenen Gliederung des MBNQ Modells Elf Grundüberzeugungen 1.Kundenbasiertes Qualitätsverständnis 2. Verantwortliche Unternehmehmensführung 3. Kontinuierliche Verbesserung und Lernprozess 4. Mitarbeiterbeteiligung und entwicklung 5. Schnelle Reaktion 6. Planungsqualität und Fehlerprävention 7. Langfristige Perspektive 8. Faktorenorientiertes Management 9. Bildung von Partnerschaften 10. Soziale Verantwortung 11. Ergebnsiorientierung Sieben MBNQA-Kategorien 1. Unternehmensführung (110 Punkte) 2. Strategische Planung (80) 3. Kunden- und Marktorientierung (80) 4. Information und Analyse (80) 5. Human Ressource Management (100) 6. Prozessmanagement (100) 7. Geschäftsergebnisse (450) Die Subkriterien sind aus den sieben Hauptkriterien abgeleitet. Sie bilden die Basis für die Punktebewertung, die dann in den jeweiligen Hauptkategorien zusammengefasst werden (Maximale Punktzahl 1000 Punkte) 20 MBNQA-Subkategorien Jede Subkategorie weden nach dem Bewertungssystem (Intervall) Punkte zugeordnet Quelle: Zollondz, 2002, S. 283 Vorlesung Qualitätsmanagement, Prof. Dr. Johann Neidl Seite 18

19 11.4 Malcolm Baldrige National Quality Award Bewertungsprozess Gliederung des MBNQA Qualifizierung / Klassifizierung Ausscheiden Feedback Bericht Auswahl der Berichte durch Schiedsgericht Verfassen des Bewerbunsschreibens orientiert an den Baldrige Award Gudielines Erste Durchsicht (First Stage-Review) druch vier bis acht Prüfer (Examiners) Ausscheiden Feedback Bericht Vor-Ort-Prüfung durch fünf bis acht Prüfer (Examiners/Senior Examiners) Schiedsgericht schlägt dem NIST Gewinner vor Auswahl der Berichte durch das Schiedsgericht Zweite Durchsicht durch vier bis acht Prüfer (Examinars/Senior Examiner) Ausscheiden Feedback Bericht NIST (National Institute for Standards & Tech.) reicht Vorschläge an das Handelsmin. weiter Entscheidung der Auszeichnungsvergabe US-Präsident verleiht den MBNQA Vorlesung Qualitätsmanagement, Prof. Dr. Johann Neidl Seite 19 Quelle: Zollondz, 2002, S. 292