Service Center Personalwirtschaft: Personalplanung

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1 Sven Friedl Fachlehrgang Service Center Personalwirtschaft Personalplanung Sven-Friedl-Verlag 1

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4 Sven Friedl Fachlehrgang Service Center Personalwirtschaft - Personalplanung - 3. Auflage 2015 Sven-Friedl-Verlag Wettenberg 4

5 Bibliographische Information der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliographie; detaillierte bibliographische Daten sind im Internet über abrufbar. ISBN Sven Friedl Fachlehrgang Service Center Personalwirtschaft - Personalplanung - Mai Sven Friedl Verlag Vetzberger Weg 12, Wettenberg sven-friedl-verlag@t-online.de Tel.: 06406/ Fax: 06406/ Alle Angaben / Daten nach bestem Wissen, jedoch ohne Gewähr für Vollständigkeit und Richtigkeit. Alle Rechte, auch die des auszugweisen Nachdrucks, der fotomechanischen Wiedergabe (einschließlich Mikrokopie) sowie der Auswertung durch Datenbankenoder ähnliche Einrichtungen, vorbehalten. 5

6 Kurzbeschreibung F1: Personalprozessmanagement Als Prozess bezeichnet man eine auf die Erbringung eines festgelegten Ergebnisses gerichtete Folge von Aktivitäten. Prozessmanagement bedeutet regelmäßiges Kontrollieren von Prozessvorgaben, eine konsequente kontinuierliche Verbesserung und damit verbunden eine permanente Weiterentwicklung der Unternehmensprozesse. Aufbauend auf den Grundlagen wird beschrieben, wie Prozesse erkannt, modelliert, dokumentiert und zuverlässig gesteuert werden können. F2: Personalplanung Für die professionelle Steuerung der Mitarbeiter sind Personalplanung und -kostenplanung unentbehrlich. In diesem Modul erfahren Sie, wie die Personalplanung als Teil der Unternehmensplanung die kurz-, mittelund langfristigen Maßnahmen zur Erfüllung der Unternehmensziele berücksichtigt und die dazu erforderlichen Mitarbeiter zur Verfügung stellt. Darüber hinaus werden die verschiedenen Arten und Instrumente der Personalplanung vorgestellt. F3: Personalkostenplanung Auf Grundlage der Personalplanung werden der Personalbedarf und die zugehörigen Personalkosten geplant und in Forecast- und Budgetvarianten detailliert ermittelt. Von der Lohnartenklassifizierung, Planvariantenrechnung, SOLL-IST-Vergleichsrechnung bis zum Reporting und Kennzahlenbericht werden die einzelnen Schritte dargestellt und erläutert. F4: Entgeltabrechnung Die Entgeltabrechnung in Unternehmen und Organisationen muss hohen Anforderungen genügen. Dieser komplexe und sensible Bereich erfordert eine hohe Fachkompetenz, Verlässlichkeit und die exakte Einhaltung gesetzlicher und steuerlicher Regelungen. Außerdem muss die entsprechende Software Datensicherheit garantieren und gleichzeitig eine optimale Integration in die vorhandene Infrastruktur ermöglichen. Dieses Modul macht Sie mit den Grundlagen der Entgeltabrechnung vertraut und vermittelt Ihnen das erforderliche Rüstzeug für die praktische Durchführung einer sachlich und rechnerisch richtigen Entgeltabrechnung. F5: Personalcontrolling Wollen Sie Personal, Personalkosten und Produktivität gezielt steuern? Wollen Sie Ihre personalwirtschaftlichen Ziele sicher erreichen? Strategisches und operative Personalcontrolling, Berichtswesen, Kennzahlen und Kennzahlensysteme, Prozessanalyse und Prozesskostenrechnung bilden die Schwerpunkte. Darüber hinaus werden die verschiedenen Ansätze und Instrumente des modernen Personalcontrollings dargestellt und erläutert. F6: Interne Kontrollsysteme (IKS) Funktion, Handhabung und Bedeutung des Internen Kontrollsystems (IKS) für den Personalbereich sind zentrale Themen. Das Management muss für die Zielerreichung sorgen und die Risiken des Unternehmens beachten. Interne Kontrollsysteme unterstützen die betriebswirtschaftliche Führungsverantwortung und Aufsichtspflicht und sind sowohl vom GmbH- als auch vom Aktiengesetz vorgeschrieben. Sie erfahren, was Sie bei der Implementierung beachten müssen und wie Sie ein IKS im Personalbereich aufbauen, um die Ordnungsmäßigkeit und effiziente Gestaltung Ihrer Personalprozesse zu sichern. Sie erhalten Einblick in Detailfragen und Hilfsmittel an die Hand, mit denen Sie eine effektive und effiziente Prüfung sicherstellen. 6

7 Manuskripte M1: Personalbeschaffung Der Prozess der Personalbeschaffung wird transparent dargestellt. Ausgehend von einer Personalbedarfsermittlung und Beschreibung der Funktionen und Aufgaben in Stellenbeschreibungen werden Fragestellungen zu den Themen interne/externe Stellenausschreibungen, Beschaffungswege, Bewerberverwaltung und -kommunikation, Auswahl des zukünftigen Mitarbeiters und dem Einstellungsprozedere behandelt. Die Themen Demografie und Fachkräftemangel fließen in die Betrachtung mit ein. M2: Zeitwirtschaft Zeiterfassung, Personaleinsatzplanung, Zutrittskontrolle und Fehlzeitenmanagement sind zentrale Themen einer modernen Zeitwirtschaft. Der Faktor Zeit spielt in den Unternehmen eine wesentliche Rolle. Umso wichtiger ist es, diesen effektiv zu nutzen. Die Grundlagen der Zeitwirtschaft werden dargestellt. Darüber hinaus sind weitere Themen: flexible Arbeitszeitmodelle, leistungsbezogene Vergütung, Ressourcensteuerung und der Einsatz moderner Zeitwirtschaftssoftware. M3: Shared Service Center Die Einführung eines HR Shared Service Centers ist mittlerweile ein bewährtes Konzept zur Optimierung des Personalbereiches geworden. Nach anfänglich eher zögerlicher Akzeptanz in Europa werden Shared Services nun von Unternehmen jeglicher Größe eingesetzt. Zunehmend finden sie auch im Mittelstand Verbreitung. Was heißt das? Administrative HR-Aufgaben werden zunehmend standardisiert, zentralisiert und vielfach auch automatisiert. Das soll Kosten sparen und die Qualität sowie Kundenorientierung verbessern. Viele Unternehmen sehen das HR-SCC als Schlüssel zur Optimierung der Personalprozesse. Neben den Grundlagen werden Inhalte, Aufbau und die Umsetzung in die Praxis beschrieben. M4: Migration von HR-Software Dieses Modul behandelt die Problematiken eines Softwarewechsels im Bereich Human Resources (HR) und vermittelt Erfahrungen, Hilfestellungen und Anregungen in Bezug auf die Projektierung und Umsetzung. Von der Durchführung der IST-Analyse, der Fachkonzepterstellung und Ressourcenplanung, der Software-auswahl, Systemanpassung und -optimierung bis hin zur Migration und dem Echtbetrieb werden alle Details dargestellt 7

8 Vorwort Für die professionelle Steuerung der Mitarbeiter ist die Personalplanung und Personalkostenplanung unentbehrlich. In diesem Fachlehrgang erfahren Sie, wie die Personalplanung als Teil der Unternehmensplanung die kurz-, mittelund langfristigen Maßnahmen zur Erfüllung der Unternehmensziele berücksichtigt und die dazu erforderlichen Mitarbeiter zur Verfügung stellt. Darüber hinaus werden die verschiedenen Arten und Instrumente der Personalplanung vorgestellt. Die Elemente der Personalplanung: 8

9 Inhaltsverzeichnis Vorwort 8 Inhaltverzeichnis 9 Einleitung Grundlagen Betriebswirtschaftliche Grundlagen Unternehmenspolitische Ansätze Personalwirtschaftliche Grundlagen Unternehmensorganisation Stabilität und Elastizität Aufgabenanalyse und Aufgabensynthese Unternehmensführung Ebenen der Unternehmensführung Personalmanagement und -politik Einflussgrößen auf die Personalpolitik Personalbereitstellung Der Planungsprozess Was heißt Personalplanung? Unternehmensziele Zielhierarchie und Zielbeziehungen Aufgaben der Planung Frühwarnsystem Planungsebenen Planungszeitraum Lückenanalyse strategische Planung operative Planung Mitbestimmung Ermittlung des Personalbedarfs Bausteine Personalbeschaffungsplanung Personalbestandsplanung Personaleinsatzplanung Personalbeurteilungsplanung Personalentwicklungsplanung Personalveränderungsplanung Entgeltplanung Planungsgespräch Qualität Reporting Planungsprozess 40 Schaubilder 42 Anlagen 43 9

10 Einleitung Personalbedarf systematisch planen Umsetzungshilfe. Drei Dinge braucht zielorientierte Personalplanung: Voraussicht, Logik im Umgang mit Einzelfällen und die Einbindung der Bedarfsträger. Personalplanung gewinnt aufgrund des demografischen Wandels und der heute schon spürbaren Ressourcenprobleme auf dem externen Arbeitsmarkt immer mehr an Bedeutung. Als Teilplan der Unternehmensplanung stellt sie den zukünftigen Personalbedarf unter qualitativen und quantitativen Aspekten dar. Insbesondere mit dem Fokus auf die Personalkosten ist sie ein Instrument, auf das nicht mehr verzichtet werden sollte. In der Regel erfolgt die Personalplanung unter quantitativen Aspekten im kurz- und mittelfristigen Bereich rollierend und in der Langfristplanung jährlich im Rahmen der Festlegung der Unternehmensziele. Aus den zeitlichen, quantitativen und qualitativen Aspekten definieren sich die Planungsparameter, welche in den festgelegten Prozessschritten im kurz-, mittelund langfristigen Bedarf ihren Einfluss finden. Der kurzfristige Personalbedarf ergibt sich überwiegend aus dem Produktionsplan, der tagesgenau den Auslastungsgrad ausweist, über den dann der Personalmehr- oder -minderbedarf ermittelt werden kann. Die Langfristplanung leitet sich aus der Unternehmensstrategie und Unternehmensplanung ab und wird für drei bis fünf Jahre in die Zukunft geplant. Ist der quantitative Personalbedarf im Zeitablauf abgesteckt und ermittelt, werden die qualitativen Anforderungen der künftigen Mitarbeiter definiert. Grundlage sind die Funktions- und Stellenbeschreibungen, in denen die Mindestanforderungen je Stelle oder Planstelle im Unternehmen definiert sind. Je genauer und kritischer geplant wird und je feiner die Teilplanabstimmung erfolgt, desto höher ist die Wertschöpfung des Planers. Anforderungsprofile runden das Portfolio ab. Information durch Planungsgespräche Der Informationsfluss muss in alle Richtungen gewährleistet sein, damit im Sinne aller Teilpläne und zur bestmöglichen Erreichung der Unternehmensziele die Personalplanung ihre Aufgabe wahrnehmen und einen Beitrag zur Wertschöpfung leisten kann. Erreicht wird dies durch Standardisierung von Prozessschritten, Dokumenten und Verantwortlichkeiten. Viele Unternehmen führen jeweils einmal im Jahr mit den verantwortlichen Führungskräften Personalkostenplanungsgespräche. Die Personalkostenplanung ist in den Budgetierungsprozess implementiert und liefert für die Budgets auf Organisations- und Unternehmensebene die relevanten Personalzahlen. Inhalte der Personalplanungsgespräche sind in erster Linie die Stellenpläne, Beschäftigungsgrad, Personalbedarf und Soll-Ist- Abweichungen, aber auch Änderungen in den Funktions- und Stellenbeschreibungen, eventueller Qualifizierungsbedarf und weitere Entwicklungen, die kurz- und mittelfristig für die Planung zu berücksichtigen sind. Ganz wichtig ist auch die Frage, wie der Personaler die Führungskraft in Personalfragen besser unterstützen kann und die Vereinbarung konkreter Maßnahmen hierzu. Auch die Regelmäßigkeit ist ein Erfolgsfaktor der qualitativen Personalplanung. Jede Veränderung muss beachtet und auf erforderliche Maßnahmen hin überprüft werden. Vier Faktoren zur Qualitätskontrolle Die Qualität der Planung lässt sich an den Faktoren Kontinuität, Entscheidung, Zeit und Dienstleistung messen. Kontinuität erfordert rollierende Personalplanung, Berücksichtigung der Vergangenheitswerte und der bereits bekannten zukünftigen Entwicklungstendenzen. Wichtig hierbei ist, dass die Pläne in sich stimmig und plausibel sind und mit den anderen Teilplänen harmonieren, damit sie dazu beitragen, das übergeordnete Gesamtziel zu erreichen. Details definieren sich zum Beispiel aus der Entwicklung der Personalkosten, der Fluktuation und den Weiterbildungsmaßnahmen. Die Personalplanung gewinnt im Zusammenspiel mit den anderen Teilplänen an Gewicht und Bedeutung, je glaubwürdiger sie dargestellt wird und je sicherer sie die Plandaten erreicht. Je früher Abweichungen im Personal-Controlling sichtbar werden, desto genauer kann die Ursache ermittelt und gegengesteuert werden. Im Rahmen der Entscheidungsfähigkeit und -willigkeit haben Personaler, Führungskraft und Geschäftsleitung Maßstäbe zu setzen. Folglich ist hier der Einfluss der Personalplanung auf Unternehmensentscheidungen zu sehen. Mit einer starken Personalplanung kann, wenn sie als Entscheidungsgrundlage genutzt wird, die Personalstrategie und Personalpolitik gesteuert werden. Beispielsweise kann so entschieden werden, ob ein bereits spürbarer Personalengpass zu internen Personalverschiebungen oder zu einer Neueinstellung führen soll. Die Personalplanung als Erfüllungsgehilfe der Führungskraft soll bei Entscheidungen vor Ort im Organisationsbereich unterstützen, künftige Personalveränderungen aufzeigen und geeignete Maßnahmen anstoßen. Sie ist jedoch für das Unternehmen nur wertschöpfend, wenn sie die anstehenden Ereignisse frühzeitig erkennt. Quantitative Personalplanung Quantitative Personalplanung fokussiert sich auf die Anzahl der Stellen und Planstellen im Unternehmen sowie den Beschäftigungsgrad (Über-, Unterdeckung). Messgrößen sind Köpfe (Heads) und FTE (Full Time Equivalent). Die quantitativen Aspekte sind stark von externen Einflussfaktoren geprägt und verlangen sensible Personalpolitik. Primärer Einflussfaktor ist mittelbar die Wachstumspolitik, weitere Parameter ergeben sich aus den für das Unternehmen als relevant definierten Kennzahlen. Auf Basis der quantitativen Personalplanung können die Mehr- und Minderbedarfe und Gesamtzahlen nach Heads und FTE relativ einfach ermittelt und in definierten Reporten ausgewiesen werden. Dies funktioniert auf allen Planungsebenen und hilft den Planungsverantwortlichen. Im kurzfristigen Planungsbereich (bis ein Jahr) ist die Planung unter Sicherheit eher gegeben als im mittelund langfristigen Planungskorridor. Hier herrscht Planung unter Unsicherheit vor, je größer der Planungszeitraum ist, desto unbeständiger sind die gemachten Annahmen. Planrevisionen sind hier keine Seltenheit und werden auch aus strategischen Gesichtspunkten gefordert. Trotzdem sollte die Planung eine gewisse Kontinuität aufweisen. Ansatzpunkt im Fixkostenbereich sind die Stellen oder Personen in einem Organisationsbereich. Ausgangssituation der Planung ist der Ist-Bestand oder ein geplantes Soll. Die Differenz zwischen dem Soll-Bedarf und den Zu- und Abgängen im Planungszeitraum ergibt den künftigen Personalbedarf. Wenn nun die Aufschlüsselung der Stellen nach wichtigen Zielgruppen erfolgt, lassen sich Entwicklungen und die Wirkungen bestimmter Maßnahmen exakt verfolgen. 10

11 Die Personalplanung im proportionalen Personalkostenbereich stellt direkt auf die Auftragslage oder Auslastung ab. Als Planungsgrundlage werden hier in der Praxis nicht die Stellen, sondern die Arbeitstage und Arbeitsstunden genommen. Diese Art der Planung setzt voraus, dass man die Auslastung für den Planungszeitraum und die Beziehung zwischen Auslastung und benötigten Arbeitsstunden genau kennt. Mit der normalen Stundenzahl pro Tag kann man die Zahl der benötigten Arbeitstage pro Jahr und damit die Zahl der Mitarbeiter für die betreffende Gruppe von Stellen leicht errechnen. Die Korrekturfaktoren für Fehlzeiten und Fluktuation ergeben sich aus Erfahrungswerten und Prognosen. Der Planungsbedarf ergibt sich aus der Differenz zum gegenwärtigen Bestand wie im Fixkostenbereich. Aufgrund der steigenden Arbeitszeitflexibilisierung wird eine Planung in Arbeitsstunden immer sinnvoller. Darüber hinaus liefert sie exaktere Ergebnisse. Personalkostenplanung In der Regel leitet sich die Personalkostenplanung aus dem Budgetprozess ab und liefert genaue Planungsparameter. Im Rahmen der kurzfristigen Personalplanung ermitteln sich auf Basis der Ist-Daten aus dem HR-System die exakten Personalkosten, sodass nur noch ein Planungslauf erforderlich wird. Zukunftsszenarien, wie zum Beispiel Organisationsveränderungen, lassen sich in verschiedenen Varianten parallel auswerten, sodass in Bezug auf die Budgetierung keine nebulösen Werte vorhanden sind. Planung unter Sicherheit in Bezug auf die Ist-Personalkosten, Planung unter Unsicherheit in Bezug auf Personalmaßnahmen, die im Zeitpunkt der Planung noch nicht bekannt und absehbar waren. Die Personalkosten werden meist einmal im Jahr geplant. Diese Planung erfolgt überwiegend dezentral und wird von jedem Kostenstellenverantwortlichen für seinen Bereich durchgeführt. Die Zusammenführung erfolgt auf Unternehmensebene. Unter den Gesichtspunkten von Plausibilität und Wirtschaftlichkeit werden die Werte geprüft und mit möglichen Maßnahmen in die Verantwortungsbereiche zurückgespielt. Bestehen im Rahmen der Planungsgespräche zwischen Unternehmens- und Bereichsleitung unterschiedliche Auffassungen, muss der Kostenstellenverantwortliche die Gründe und Bedeutung der dargestellten Kosten erklären. Da auf Ist-Daten im HR-System geplant wird, sind automatisch auch die Einkommens-entwicklungen berücksichtigt, sodass unterjährig keine Anpassungen vorzunehmen sind. Ziele und Einflussfaktoren Die Ziele der Personalplanung lassen sich aufgliedern in quantitative Personalplanung (Erfassen der zahlenmäßigen Entwicklung des Personalbedarfs), qualitative Personalplanung (Klären, wie sich Anforderungen und Anforderungsarten künftig entwickeln werden) und das Planen des Personaleinsatzes. Parameter und Einflussfaktoren sind dabei folgende Fragen: Welche Berufsbilder und Qualifikationen sind im Unternehmen erforderlich? Sind die erforderlichen Stellen adäquat besetzt? Erfolgt eine optimale Nachfolgeplanung für die Schlüsselpositionen? Welche quantitativen Aspekte müssen berücksichtigt werden (Personalabbau, Fusion, Ausgliederung)? Welche qualitativen Aspekte spielen mit? Wie können die Kompetenzen und Fähigkeiten der einzelnen Mitarbeiter dokumentiert werden? Berücksichtigt werden muss auch ausreichend Zeit für die Personalbeschaffung je nach Ausfällen durch Krankheit, Mutterschutz, Langzeitkonten und Einflüsse aufgrund veränderter Auftragslagen. Personalplanung ist kein Modell, das auf der grünen Wiese, losgelöst von den anderen Bereichen des Unternehmens, eingeführt werden kann. Stets berücksichtigt werden muss, dass Planung und Controlling tatsächlich eine Einheit bilden. In der praktischen Umsetzung bedeutet dies: alle Soll-Ist-Abweichungen im Bereich der Personalkosten müssen monatlich und kumulativ sichtbar gemacht werden personelle Entscheidungen dürfen nicht ohne Mitwirkung des Personalbereichs getroffen werden die Entwicklung der Lohnnebenkosten darf nicht unberücksichtigt bleiben der Anteil der gesamten Lohnkosten an den Gesamtkosten ist regelmäßig zu ermitteln. Auch die einzelnen Mitarbeiter und Gruppen innerhalb des Unternehmens müssen im Sinne einer umfassenden Unternehmenskultur einbezogen sein. Erst dann kann Personalplanung zur Bewältigung einer immer schwieriger werdenden Zukunft erfolgreich umgesetzt werden. 11

12 1. Grundlagen Planung Kosten Controlling Wertschöpfende Aspekte Planungszeitraum: 1 Jahr Personalplanung, Personalkostenplanung und Personalcontrolling sind wichtige Prozesse im Unternehmen, die sich gegenseitig bedingen und zwischen denen ein permanenter Datentransfer erfolgt. Planungs- Controlling Kosten- Controlling = rollierend Schaubild 1: Planung, Kosten, Controlling 1.1 Betriebswirtschaftliche Grundlagen Globalisierter Wettbewerb zwingt zur permanenten Optimierung der operativen Geschäftsprozesse, aber auch zur optimalen strategischen Unternehmensführung. Personalabteilungen sind von diesem Wandel der Unternehmenswelt gleichermaßen betroffen. Personalverantwortliche müssen zunehmend feststellen, dass alleine durch kostenoptimierte Personalverwaltung und Bereitstellung qualifizierter Mitarbeiter die Unternehmensstrategie nicht mehr unterstützt werden kann. Vielmehr muss sich die Personalabteilung proaktiv an der Umsetzung der Unternehmensstrategie beteiligen und sich damit zum wichtigen Teil der Wertschöpfungskette entwickeln und dabei Berater und Partner der Geschäftsleitung und der Mitarbeiter sein. Eine wesentliche Rolle spielt dabei u.a. eine zuverlässige und transparente Personalplanung. Zentraler Aufgabenschwerpunkt der Personalkostenplanung ist dabei, die relevanten Daten für eine strategische Planung auf höchster Ebene bereitzustellen. Personalbedarfs- und -kostenplanung unter Verwendung von z.b. SAP-HR ermöglicht die Planung auf einer sehr breiten Datenbasis, welche von mitarbeiterbezogenen Informationen bis hin zu Planstellenverwaltung auf Ebene von Organisationseinheiten/Kostenstellen reicht. Dabei können die Quelldaten zur Planung aus Stamm- oder/und Abrechnungsinformationen stammen. Dem Kostenstellenverantwortlichen wird eine hohe Useability in Form einer webbasierten Oberfläche für die Detailplanung, welche auch eine Kontingentplanungsmöglichkeit umfasst, geboten. Eine Weiterverarbeitung der Plandaten in die nachgelagerte Kostenrechnung oder in das Vergütungsmanagement sind automatisiert gegeben Die Personalkostenplanung ist ein wesentlicher Bestandteil der Unternehmensplanung. Unter Personalkosten werden im Allgemeinen die Kosten verstanden, die für die Bereitstellung und Einsatz der menschlichen Arbeitskraft anfallen. Im engeren Sinne schließen diese Kostengrößen nur Aufwendungen für Löhne und Gehälter, Zusatzleistungen und Sozialabgaben für die in der Unternehmung beschäftigten Personen ein. Dagegen sind im weiteren Sinne aus Sicht der Personalwirtschaft alle übrigen Aufwendungen, die bei der Erfüllung der personalwirtschaftlichen Funktionen entstehen, hinzuzurechnen. Hierunter fallen z.b. die Kostenbudgets der Personalabteilung für Aufgaben der Personalplanung, Personalbeschaffung, Personalentwicklung und Personalverwaltung. Das nachfolgende Schaubild zeigt auf, wie sich klassisch die Personalkosten in direkte und indirekte Personalkosten aufteilen. 12

13 Kontakt und weitere Informationen: 13

14 Für die professionelle Steuerung der Mitarbeiter sind Personalplanung und -kostenplanung unentbehrlich. In diesem Modul erfahren Sie, wie die Personalplanung als Teil der Unternehmensplanung die kurz-, mittelund langfristigen Maßnahmen zur Erfüllung der Unt ernehmensziele berücksichtigt und die dazu erforderlichen Mitarbeiter zur Verfügung stellt. Darüber hinaus werden die verschiedenen Arten und Instrumente der Personalplanung vorgestellt. 14 9,90 ISBN