IT Outtasking & Outsourcing. Agile und DevOps im reglementierten Umfeld

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1 IT Outtasking & Outsourcing 1 Agile und DevOps im reglementierten Umfeld

2 2 Agile und DevOps im reglementierten Umfeld

3 Agile und DevOps im reglementierten Umfeld Agilität werden folgende Eigenschaften zugeordnet (Lindner et al. 2017): Schnelligkeit Flexibilität Vernetzung Selbstorganisation und Vertrauen Agilität in der IT bedeutet (Lindner und Leyh 2018): die Fähigkeit der Informationsfunktion eines Unternehmens, Vorbereitungen zu treffen, um auf wechselnde Kapazitätsansprüche sowie veränderte funktionale Anforderungen sehr schnell, möglichst in Echtzeit, zu reagieren sowie die Möglichkeiten der Informationstechnologie derart nutzen zu können, dass der fachliche Spielraum des Unternehmens erweitert oder sogar neugestaltet werden kann. Lindner, D., Ott, M., & Leyh, C. (2017). Der digitale Arbeitsplatz KMU zwischen Tradition und Wandel. HMD Praxis Der Wirtschaftsinformatik, 54(6), Lindner, D., & Leyh, C. (2018). Organizations in Transformation: Agility as Consequence or Prerequisite of Digitization? BT - Business Information Systems. In W. Abramowicz & A. Paschke (Eds.) (pp ). Cham: Springer International Publishing. Wilhelm Hasselbring: DevOps. Softwarearchitektur an der Schnittstelle zwischen Entwicklung und Betrieb. In: GI-Fachtagung Architekturen 2015, Hamburg. 10. Juli 2015,abgerufen am 24. Februar 2016 (PDF; kb). 3

4 Agile und DevOps im reglementierten Umfeld DevOps beschreibt einen Prozessverbesserungs-Ansatz (Hasselbring 2016). DevOps ist ein Kunstwort aus den Begriffen Development (englisch für Entwicklung) und IT Operations (englisch für IT-Betrieb) hat das Ziel der besseren Zusammenarbeit der Bereiche Dev, Ops und Qualitätssicherung (Hasselbring 2016). Lindner, D., Ott, M., & Leyh, C. (2017). Der digitale Arbeitsplatz KMU zwischen Tradition und Wandel. HMD Praxis Der Wirtschaftsinformatik, 54(6), Lindner, D., & Leyh, C. (2018). Organizations in Transformation: Agility as Consequence or Prerequisite of Digitization? BT - Business Information Systems. In W. Abramowicz & A. Paschke (Eds.) (pp ). Cham: Springer International Publishing. Wilhelm Hasselbring: DevOps. Softwarearchitektur an der Schnittstelle zwischen Entwicklung und Betrieb. In: GI-Fachtagung Architekturen 2015, Hamburg. 10. Juli 2015,abgerufen am 24. Februar 2016 (PDF; kb). 4

5 Wie sieht es aktuell bei noris aus? Abteilung mit ca. 90 Mitarbeitern an 3 Standorten Agile Operations agile Operations ITIL Product Delivery Kanban Projektforces Individuelle Methode Technology Experts Individuelle Methode 5

6 Exkurs: Wie lief der Change ab? 6 Eigene Darstellung aus:

7 Worüber reden wir heute? Abteilung mit ca. 90 Mitarbeitern an 3 Standorten Agile Operations agile Operations ITIL Product Delivery Kanban Projektforces Individuelle Methode Technology Experts Individuelle Methode 7

8 Agile Operations?! Unsere Werte Fokus Mut Squad Squad Respekt Offenheit Squad Teamleitung Squad Commutment Squad Squad 8

9 Agile Operations?! Unsere Werte Fokus Mut Squad Squad Respekt Offenheit Squad Teamleitung Squad Commutment Squad Squad 9

10 Alles begann mit einem Experiment Berlin + Remote Arbeit 10

11 Es war ein Versuch auf der grünen Wiese 11 Created by Kjpargeter - Freepik.com

12 Aufbau des Squad im laufe der Zeit Oktober 2017 Februar 2018 Juni 2018 Juli 2018 Heute Mitarbeiter Squadgründung Aufbau Prozesse Tools 3 Kunden 6 Mitarbeiter Neuer Raum 8 Mitarbeiter Neuer Raum 2 Neue Kunden OPS-Mitarbeiter 12 Mitarbeiter Neuer Kunde Raumsuche 12

13 Aufbau des Team Kunde A (Finance) Kunde B (Logistik) Kunde C (Interne IT) Kunde D (Automobil) Professional Systems Engineer Senior Systems Engineer Senior Systems Engineer Senior Systems Engineer Professional Systems Engineer Senior Systems Engineer Senior Systems Engineer Professional Systems Engineer 13

14 Erfolgsfaktoren des Aufbau 1 Mitarbeiter von Nürnberg in Berlin Reisebudget war vorhanden 1-2 Wochen pro Monat Aufenthalt in Berlin Chatsystem Mobile Systeme Vertrauen war da Harte Arbeit Demut des Außenstandort Berliner Startupspirit 14

15 Reglementierte Umfelder Was hat das mit Agile und DevOps in reglementierten Umfeldern zu tun? 15

16 Verteile Teams und Dynamik fordern agile Methoden Das steht aber so nicht im Vertrag Für agile haben wir keine Prozesse Hör mir auf mit agile! 16

17 Was sind eigentlich solche Regularien? Menschen Umfelder ohne Prozesse Richtlinien und Verträge 17

18 Wo standen wir? Verteile Teams und Selbstorganisation Menschliche Grenzen und Gewohnheiten Individuelle Wünsche und Planänderung Verträge, Richtlinien und Audits 18

19 Wie wollen wir arbeiten? Kunde A (Finance) Kunde B (Logistik) Kunde C (Interne IT) Kunde D (Automobil) Lean Startup agiles ITIL DevOps Kanban Wir bauen etwas neu auf! Wir wollen agil arbeiten! Wir wollen nicht agil arbeiten! Wir arbeiten hybrid! 19

20 Kunde A: Finance Umbau eines Kreditkartenportals Analyse des Altsystems Aufbau von 2 Systemen Aufbau mit Kubernetes und neuen Technologien Unbekannte Komponenten Niemand weis, ob es Kunden gefällt Slack zur schnellen Kommunikation Test mit 2000 Kunden ab Oktober für 1 Jahr 20 Created by Iconicbestiary - Freepik.com

21 Kunde B: Logistik Kunde: ITIL Analyse Konzept Implementierung Test Release Anforderungsplanung Reporting, QA-Gate. Tests, Dokumentation Freigabe Agiler Vertrag Walking Skeleton Feedback Dokumente Infrastruktur Schulung Change Integration Betrieb einer digitalen Echtzeitlieferung von sicheren Dokumenten sowie Nachrichten Kunde besteht auf ITIL Prozesse Kunde verlangt hohe Flexibilität Kunde verlangt Änderungen Kunde verlangt Dokumentation Prototyp noris: agiles ITIL 21

22 Kunde C: Interne IT Betrieb und Entwicklung der internen noris IT Beteiligung am Sprint des Kunden Viele Stakeholder Viele wichtige Systeme Viele verschiedene Themen Abhängigkeiten von jeder Abteilung 22 *hier werden einerseits die Punkte des Backlogs umgesetzt und andererseits dem Tagesgeschäft nachgegangen

23 Kunde D: Automobil Betrieb moderner Carsharing Lösungen Einhaltung der Konzernrichtlinien Nutzung der Tools des Kunden Audits und Sicherheit Management-Beschlüsse Standards sind einzuhalten Viele Dienstleister Viele Ansprechpartner Technologie und Anforderungen unbekannt 23

24 Agile und DevOps im reglementierten Umfeld - Fazit 24 Analysieren: Es empfiehlt sich für den Anfang alle Regeln genau zu analysieren und aufzuschreiben Freiraum nutzen: Nicht alles ist durch Regeln strikt beschränkt, sodass mit agilen Methoden dort begonnen werden kann Schritt für Schritt: Unser Prozess hat fast 1 Jahr gedauert und wir sind noch lange nicht am Ziel. Es empfiehlt sich Schritt für Schritt vorzugehen und den Kurs notfalls zu korrigieren Agilitätsgrad sinnvoll setzen: Nicht alles ist agil auch wirklich besser. Wir stellen uns immer die Frage: Wie agil wollen wir eigentlich sein? Flexibilität nutzen: Agile Methoden sind flexibel und können an das Umfeld angepasst werden Führungskraft als Anwalt: Agilität und Change fordern von der Führung einerseits eine Vorbildfunktion und andererseits müssen Blocker und Gegenargumente ernst genommen werden. Coaching wird als eine der wichtigsten Aufgaben der Führungskraft angesehen. Es wird deswegen empfohlen, hierfür regelmäßig Mitarbeitergespräche und Feedbacks zu planen. Umfeld frisst Methodik: Nicht jede agile Methode passt zu jedem Umfeld und Team. Lassen Sie deswegen das Team entscheiden Wie starten?: Da Learning by Doing für uns die verbreitetste Lernmethode darstellt, wird geraten, die Methode direkt im Arbeitsalltag anzupassen. Experimentierfreude ist gefragt. Akzeptanz nutzen: Bekannte agile Arbeitskonzepte werden in der Tendenz überall geschätzt und bieten somit den idealen Ansatzpunkt. Es wird empfohlen, solche Konzepte bevorzugt zu erproben. Klare Rollen und Ziele: Es wird empfohlen, Changeprojekte über Ziele zu steuern. So können Missverständnisse und Fehlarbeiten vermieden werden. Regelmäßige digitale Statusmeldungen sind als Instrument zur Zielkorrektur sinnvoll.

25 Vielen Dank! Schauen Sie gerne mal auf meinem Blog: Die Studien und Materialien gibt es auf: User: norisnetwork PW: norisnetwork Ab Dezember 2018 Xing und Linkedin vorhanden! Dominic Lindner KMU im digitalen Wandel Ergebnisse empirischer Studien zu Arbeit, Führung und Organisation 25