DGCS-Arbeitskreis Corporate Planner Synergien durch EDV-basiertes Controlling

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1 Apr.2008 DGCS-Arbeitskreis Corporate Planner Synergien durch EDV-basiertes Controlling Die zeitnahe Auswertung betriebswirtschaftlicher Daten stellt viele Einrichtungen immer wieder vor Herausforderungen. Manuelle Dateneingaben in Berichte, das fehlen der Zusammenhänge zwischen Belegung, Ressourceneinsatz und dem Ergebnis und auch die in der Regel fehlende Möglichkeit, mit wenig Aufwand Simulationen zu erstellen, können zu erheblichen Fehlentscheidungen führen. Durch ein EDV-basiertes Controlling können die monatlichen Abläufe vereinfacht und beschleunigt werden. Fehlerquellen lassen sich reduzieren. Für die Anwender der Controllingsoftware Corporate Planner bietet die DGCS einen Arbeitskreis an, in dem die Teilnehmer die Möglichkeiten zum Erfahrungsaustausch und zum Kennenlernen neuer Funktionen der Software haben. Durch den mit geringem Aufwand einzurichtenden automatisierten Datenimport können aus unterschiedlichen Vorsystemen (Rechnungswesen, Personalwesen, Heimverwaltung, etc.) Daten in ihren Wirkungszusammenhang gebracht und in automatisierten Berichten empfängerorientiert aufbereitet werden. Der nächste Arbeitskreis Corporate Planner findet am 02. September 2008 statt. An diesem Tag wird es um die folgenden Themenschwerpunkte gehen: Automatisierter Datenimport mit dem XML-Konverter Automatisierter Aufbau und Pflege der Datenstruktur GuV- und Bilanzstruktur Entwicklung eines einrichtungsübergreifenden Kennzahlensystems Geleitet wird der Arbeitskreis durch die contec GmbH, die Vertriebspartner der Corporate Planning AG sind, und viele sozialwirtschaftliche Einrichtungen bei der Einführung und Weiterentwicklung des Systems betreuen.

2 Darüber hinaus ist die Teilnahme eines Mitarbeiter des Softwarehauses geplant. Zum nächste Arbeitskreis Corporate Planner wird die DGCS alle Mitglieder gesondert einladen. M. Konrad, Contec GmbH Selbstbewertung und Zertifizierung des Qualitätsmanagements in stationären Pflegeeinrichtungen Aktuell stehen Trägern und Leitungen stationärer Pflegeeinrichtungen, die ihre Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit verbessern wollen, drei einrichtungsspezifische Verfahren zur Verfügung. Diese können zur Selbstbewertung der Strukturen und Prozesse sowie zur Überprüfung geplanter Ziele, Ergebnisse und der Effektivität eingesetzter Steuerungsinstrumente genutzt werden. Alle drei Verfahren halten die Möglichkeit einer Fremdbewertung und Zertifizierung für die Anwender vor. Einrichtungsspezifisch bedeutet, dass von den Entwicklern dieser Verfahren unter Beteiligung von Fachexperten aus Pflege- und Pflegewissenschaft, speziell nach den Anforderungen von Pflegeeinrichtungen Qualitätskriterien ermittelt und beschrieben werden. Diese berücksichtigen die Bedürfnisse und Erwartungen aller am Pflegeprozess Beteiligten. Anhand von verständlichen Fragen und Checklisten können Führungskräfte und Mitarbeiter ihre Prozesse und Leistungen hinterfragen. Entsprechend dieser Ergebnisse können dann interne Standards und Konzepte überarbeitet oder neu entwickelt werden. Die drei bundesweit zur Verfügung stehenden Verfahren für stationäre Pflegeeinrichtungen sind:

3 Das KTQ-Modell 1.0, eine Modifizierung des krankenhausspezifischen Verfahrens der Kooperation für Transparenz und Qualität im Gesundheitswesen, das in dieser einrichtungsspezifischen Variante für stationäre und ambulante Pflegeeinrichtungen, Hospize und alternative Wohnformen entwickelt wurde. Das Diakonie-Siegel Pflege, federführend entwickelt vom DQE (Diakonisches Institut für Qualitätsentwicklung). Das Siegel basiert auf den Leitsätzen zur diakonischen Pflegequalität und richtet sich an diakonische stationäre, ambulante und teilstationäre Altenhilfeeinrichtungen. Qualitätskriterien sind in einem Bundesrahmenhandbuch festgelegt, auf dessen Basis eine Auditcheckliste entwickelt wurde. Das Diakonie-Siegel Pflege ermöglicht die gleichzeitige Zertifizierung nach der international anerkannten Qualitätsnorm DIN EN ISO 9001 und kann zusätzlich zu bereits vorhandenen Zertifikaten vergeben werden. Der QKA, Version 2.0, der Qualitätskatalog für katholische Einrichtungen der stationären Altenhilfe, entwickelt vom Referat Stationäre Altenhilfe im Caritasverband für die Diözese Trier. Die Initiative kam von Seiten konfessioneller Träger, die bereits mit ihren angeschlossenen Krankenhäusern eine Zertifizierungsreife nach procum Cert erreicht hatten und für die Altenhilfeeinrichtungen eine vergleichbare Systematik anwenden wollten. In einem neuen überdiözesanen Modellprojekt wurde die Übertragung der procum Cert-Anforderungen auf stationäre Altenhilfeeinrichtungen überprüft. Ergebnis ist ein qualifizierter, verständlicher Fragenkatalog, der katholischen Einrichtungen für stationäre Altenhilfe als Leitfaden dient, das bestehende oder aufzubauende interne Qualitätsmanagement vor dem Hintergrund christlicher Werteorientierung zu überprüfen und weiterzuentwickeln. Darin wird der Trägerverantwortung, und damit der Stärkung des trägerspezifischen Profils nach innen und außen, besondere Bedeutung beigemessen. Gemeinsame inhaltliche Grundlage dieser drei Bewertungsverfahren, KTQ, Diakonie- Siegel Pflege und QKA, sind die gesetzlichen Vorgaben des Qualitätsmanagements aus dem SGB XI und dem SGB V. Zur Einschätzung der vorhandenen Qualität in Verantwortungs- und Leistungsbereichen stationärer Pflegeeinrichtungen wurden Bewertungskriterien entwickelt, die anhand von Leitfragen oder Checklisten bearbeitet werden können.

4 Dabei werden Nachweise von Qualitätsprüfungen, von Ergebnissen und erfolgreichen Verbesserungsmaßnahmen gefordert. Die Bewertungskriterien haben übereinstimmend die Bewohnerbedürfnisse zum Mittelpunkt aller Qualitätsbemühungen bestimmt. Führungs- und mitarbeiterbezogene Kriterien, Kernprozesse und unterstützende Prozesse bilden die Voraussetzung für die Bewohnerorientierung, bzw. leiten sich daraus ab. Alle drei Verfahren wurden in ein- bis zweijährigen Modellphasen von einer aussagekräftigen Anzahl beteiligten Einrichtungen auf ihre Praxistauglichkeit hin erprobt. Nach den Rückmeldungen von Pflege- und Fachexperten wurden die Fragenkataloge überarbeitet und dann für den Routinebetrieb freigegeben, in dem sie sich selbst der kontinuierlichen Verbesserung stellen. Effizienz von QM-Bewertungsverfahren Während eine Zertifizierung weiterhin freiwillig ist, werden die Anforderungen an Qualität und damit an effektive Managementprozesse immer höher. Um Non-Profit- Einrichtungen erfolgreich zu führen, braucht das Management Methoden, die zu einer Reduzierung der bestehenden Komplexität beitragen. Das heißt, die wesentlichen betriebswirtschaftlichen Steuerungsgrößen und die aussagekräftigsten Merkmale und Werte einer Einrichtung müssen herausgestellt und einer regelmäßigen Prüfung und Steuerung unterzogen werden. Die Regelmäßigkeit hängt ab von der kurz- mittel- oder langfristigen Wirkungsweise erkannter Abweichungen von einem gesetzten Zielwert. Die Prüfung und Steuerung sollte im Rahmen eines internen Controllings stattfinden. Neben den Führungskräften sollten weitere Mitarbeiter in diesen Controlling-Prozess involviert werden, um das Verständnis und die Beteiligung an der Qualitätssicherung und damit am Erfolg zu fördern. Dazu können entsprechende Personalkonzepte, ein ergebnisorientiertes Sitzungswesen und der Umgang mit Zielvereinbarungen fördernd beitragen. Einrichtungsspezifische QM-Modelle, wie die oben aufgeführten Verfahren, unterstützen die Reduzierung von Komplexität, indem über die Beantwortung verständlicher, praxisrelevanter Fragen oder Checklisten Stärken-Schwächen- Analysen durchgeführt und die Ergebnisse transparent dargestellt werden. Auf dieser

5 Basis können Problembereiche erkannt und priorisiert, zielgerichtete Entscheidungen der Führungskräfte getroffen und passende Maßnahmen initiiert werden. Handlungsweisen von Mitarbeitern, Zielsetzungen von Begleit- und Versorgungskonzepten sowie eine umfassende kontinuierliche Qualitätsentwicklung können innerhalb dieser Struktur Orientierung und Begründung in den Vorgaben eines Trägers und/oder der Führungskräfte finden. Fazit: Die Qualitätsmodelle KTQ, QKA und Diakonie-Siegel Pflege eignen sich durch die Bearbeitung der strukturiert vorgegebenen einrichtungsspezifischen Qualitätsanforderungen zu einer internen Standortbestimmung. Dabei können Aufwand und Zeitrahmen abhängig von aktuellen Problemfeldern und verfügbaren Ressourcen von den Anwendern selbst definiert werden. Wichtig ist, dass bestehende Strukturen, wie ein etabliertes Sitzungswesen, genutzt werden, um die Ergebnisse der Selbstüberprüfungen und Audits zu bewerten, vorhandene Nachweise und Verfahrensregelungen auf ihre Praxistauglichkeit hin zu prüfen und verantwortliche Mitarbeiter über Teilaufgaben in die kontinuierliche Qualitätssicherung einzubinden. Des Weiteren kann anhand der konkreten Anforderungen der Verfahren die Notwendigkeit neuer Konzepte und Regelungen abgeleitet werden. Bei der skizzierten Vorgehensweise mit den QM-Verfahren, die zunächst unabhängig von einer geplanten Zertifizierung gewählt werden kann, geht es um die umfassende Ersteinschätzung des Qualitätsniveaus, um Erkenntnisse und um die vernünftige Auswahl notwendiger und geeigneter Verbesserungsmaßnahmen. Es geht darüber hinaus um die Kultivierung der kontinuierlichen Verbesserung unter Einbezug des gesamten Know-how einer Einrichtung es wird Organisationsentwicklung initiiert. Nach dieser Vorarbeit ist, wenn die Entscheidung für ein Zertifizierungsverfahren fällt, die Vorbereitung desselben ein kalkulierbarer formaler Aufwand. Dieser ist durch die Punkt-Bewertungssysteme im QKA und KTQ Modell für die Beteiligten noch mit zusätzlicher Spannung verbunden. Aufgrund der redaktionellen

6 Anforderungen zur Erstellung des QKA- und KTQ-Selbstbewertungsberichtes ist ein Bearbeitungsplan für die einzelnen Qualitätsmerkmale ebenso wichtig, wie die kontinuierliche Überprüfung der fertig gestellten Berichtteile in den Leitungssitzungen - auch hier mit dem Ziel, durch Reduzierung von Komplexität den Erfolg sichtbar zu machen. Elke Wöhrmann Dipl. Pflegewiss., QM-Auditorin, Heimleitung Solidaris Unternehmensberatungs-GmbH Aufsichtsgremien in Non-Profit Unternehmen - Ehrenamtlichkeit schützt nicht vor persönlicher Haftung Mitglieder von Aufsichtsgremien von sozialen Organisationen bekleiden - zumindest in den meisten Fällen ein Ehrenamt. Nun ist es in den vergangenen Jahren durch vermeintliches und auch tatsächliches Missmanagement, Missbrauch von Kompetenzen und eine Reihe von teilweise spektakulären Betrugsfällen im Bereich der Sozialwirtschaft zu einer verstärkten Kritik an Aufsichtsräten gekommen. Dabei wird häufig die Ehrenamtlichkeit als Entschuldigung für mangelnde Professionalität nicht akzeptiert. Schon gar nicht bietet Ehrenamtlichkeit einen Schutz vor persönlicher Haftung, wenn ein Aufsichtsrat sein Mandat fehlerhaft ausgeübt hat. Für die erfolgreiche Steuerung von Sozialunternehmen ist eine wirksame Kontrolle und Überwachung durch Aufsichtsgremien unentbehrlich. Eine gute Orientierung gibt hierbei der deutsche Corporate Governance Kodex (DCGK). Er liefert über die gesetzlichen Vorschriften zur Leitung und Überwachung deutscher börsennotierter Aktiengesellschaften (AG) hinaus auch konkrete Handlungsempfehlungen und Standards für die Unternehmensführung und Aufsicht im Nonprofit-Bereich. Die Kernaufgabe der Corporate Governance besteht darin, die Führung und Überwachung so zu gestalten, dass die Existenz der Organisation

7 langfristig gesichert wird. Ist ein Marktanteilsverlust, ein Umsatzrückgang oder eine deutliche Ergebnisverschlechterung erkennbar, so sollte das Aufsichtsgremium unbedingt seine Überwachungstätigkeit ausweiten. Der Deutschen Corporate Governance Kodex (DCGK) enthält Regelungen, die die Pflichten von Aufsichtratsmitgliedern in Nonprofit- Unternehmen verdeutlichen. Auch wenn der DCGK für gemeinnützige Einrichtungen rechtlich nicht bindend ist, sollte er, gerade weil die Unternehmen steuerliche Privilegien genießen, eine normative Vorgabe für das Managementhandeln sein. Von zentraler Bedeutung ist die Aufgabe des Aufsichtsrates, den Vorstand bei der Leitung des Unternehmens regelmäßig zu beraten und zu überwachen, wobei er in Entscheidungen von grundlegender Bedeutung für das Unternehmen einzubinden ist. Der Aufsichtsrat soll hierzu regelmäßig Kontakt mit dem Vorstand halten und mit ihm die Strategie, die Geschäftsentwicklung und das Risikomanagement des Unternehmens beraten. Zudem beruft das Aufsichtsgremium die Mitglieder des Vorstandes. Der Zeitaufwand für ein Aufsichtsmandat liegt in der Regel bei acht Arbeitstagen im Jahr. Das Aufsichtsgremium ist einerseits dazu angehalten, sich über die Risikolage und das Risikomanagement des Unternehmens zu informieren, andererseits ist das Aufsichtsgremium selbst ein wichtiger Bestandteil eines Risikomanagementsystems. Diese Doppelrolle kann beispielsweise dazu führen, dass ein schlecht qualifiziertes und unorganisiertes Aufsichtsgremium zu einem nicht zu unterschätzenden Problem für die Organisation wird. Wenn der Aufsichtsrat die Risikolage des Unternehmens falsch einschätzt oder die zur Risikosteuerung notwendigen Maßnahmen nicht einleitet, dann kann dies einer Pflichtverletzung gleichkommen und es können haftungsrechtliche Fragen relevant werden. Die Frage der Haftung von Aufsichtsräten wird bei einer steigenden Anzahl von Insolvenzen einen neuen Stellenwert erhalten.

8 In einem Umfeld, in dem es schwieriger wird, motivierte und qualifizierte Ehrenamtliche für Aufsichtsgremien zu gewinnen, ist von Bedeutung, dass die Gremienarbeit attraktiv gestaltet wird. Die regelmäßige Förderung der Sach- und Fachkenntnisse der Aufsichtsratsmitglieder durch Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen kann ein interessanter Ansatzpunkt sein. Auch können pauschale Aufwandsentschädigungen in Form so genannter Sitzungsgelder ein Anreiz sein. Bei großen Trägern könnte zumindest für den Aufsichtsratsvorsitzenden eine Vergütung, gegebenenfalls im Rahmen einer hauptamtlichen Beschäftigung, in Frage kommen. Prof. Dr. Gabriele Moos, 1. Vorsitzende der Gesellschaft für Controlling in der Sozialwirtschaft