4 Prozessmanagement ganzheitlich einführen und verankern

Save this PDF as:
 WORD  PNG  TXT  JPG

Größe: px
Ab Seite anzeigen:

Download "4 Prozessmanagement ganzheitlich einführen und verankern"

Transkript

1 181 4 Prozessmanagement ganzheitlich einführen und verankern 4.1 Grundsätzliche Vorgehensstrategien Die Anfänge für die Einführung von Prozessorientierung sind eher selten Top-down- Projekte, die systematisch initiiert werden. In vielen Unternehmen ist es vor allem das Mittelmanagement, welches die Notwendigkeit und die Chancen von Prozessmanagement erkennen und die ersten Schritte in diese Richtung tun. Dies sind Projekte im Rahmen der Einführung von IT-Systemen, Vorbereitungen für Audits oder auch gezielte Projekte für die Optimierung einzelner Prozesse. Aus diesen Bereichen der Unternehmen (d. h. IT, Qualität, Six Sigma) kommen häufig auch die Führungskräfte oder Mitarbeiter. Diese beginnen das bereits erreichte Vorgehen weiter zu denken und sich mit Prozessmanagement als einem ganzheitlichen Management-System auseinanderzusetzen. Da es nicht immer gleich gelingt, das Topmanagement von den Vorteilen der Prozessorientierung zu überzeugen, werden auf der Basis des bereits Erreichten weitere Schritte»situativ«vorgenommen. Dieses Bottom-up-Vorgehen gerät jedoch spätestens dann an seine Grenzen, wenn es darum geht, neue prozessorientierte Rollen im Unternehmen einzuführen, die bereichsübergreifend Verantwortung übernehmen. Dies ist ein Eingriff in ausbalancierte Machstrukturen, deren Umsetzung zu einer größeren organisationalen Veränderung mit möglichen Widerständen und Blockaden führen kann. Spätestens an dieser Stelle führt ausschließlich ein Top-down-Vorgehen, d. h. unter aktiver Einbindung des Topmanagements zu einer erfolgreichen Umsetzung. In der Abbildung 84 finden Sie eine Gegenüberstellung der zu Beginn üblichen situativen Bottom-up-Vorgehensweise mit einem systematischen Top-down-Ansatz, welcher letztendlich für eine vollständige Umsetzung der Prozessorientierung notwendig ist: Management-Unterstützung für Prozessmanagement Bottom-up-Vorgehen (»situativ«) Management entscheidet über einzelne Projekte und duldet dezentrales Vorgehen. Top-down-Vorgehen (»systematisch«) Management ist der sichtbare Treiber und führt die Initiative Unternehmensstrategie und Prozessmodell verknüpfen Das Prozessmodell wird vom Management verabschiedet und bindet es eng in der Strategieentwicklung ein Ziele für die prozessorientierte Organisation festlegen Einzelne haben Vorstellungen über Potenziale, die BPM für das Unternehmen bietet Management einigt sich auf gemeinsame Ziele und kommuniziert diese als Leitfaden für die Implementierung

2 182 4 Prozessmanagement ganzheitlich einführen und verankern Bottom-up-Vorgehen (»situativ«) Top-down-Vorgehen (»systematisch«) Veränderungsbereitschaft im Unternehmen her stellen Einführung Prozessmanagement wird als organisationales Veränderungsprojekt aufgesetzt Prozessmodell entwickeln und implementieren Kompetenzen aufbauen Methodenframework aufnehmen und festlegen Rollen definieren und etablieren Isolierte Prozesse werden dokumentiert und publiziert Einzelne Mitarbeiter bauen über externe Seminare Wissen auf Vereinzelte Entscheidungen über Methoden- und Tooleinsatz Rollen innerhalb einzelner Prozesse werden eingeführt Ein vollständiges Prozessmodell mit durchgängigen Ende-zu-Ende Prozessen wird entwickelt Breit angelegte zielgruppenspezifische Inhouse Schulungen. BPM wird zur Kernkompetenz im Unternehmen entwickelt Priorisiertes und abgestimmtes Vorgehen bei der Entwicklung und Einführung von Methoden und Tools bereichsübergreifende Prozessverantwortung wird etabliert. Es gibt Regeln für die Zusammen arbeit mit der Linie. Förderung der neuen Rollen. Führungsprozesse des Prozessmanagement beschreiben und ein führen Definition und Einführung der Prozesse des Prozess managements Prozesseffizienz her stellen Ausgewählte Prozesse werden optimiert Prozessverbesserung wird als kontinuierliche Aufgabe implementiert Prozesscontrolling aufbauen Führungs- und Anreizsysteme neu ausrichten Schrittweise Aufbau eines Prozesscontrolling als Instrument der Unternehmenssteuerung Systematische Berücksichtigung der Prozessorientierung z. B. in den Zielvereinbarungen und in anderen Führungssystemen BPM- und IT-Strategie harmonisieren Einführung von IT-Systemen führt zu isolierten Prozessveränderungen Ableitung der BPM-Anforderungen an die IT-Alignment der Strategien. Abb. 84: Gegenüberstellung Bottom-up- versus Top-down-Vorgehen Über das Bottom-up-Vorgehen lässt sich Vorarbeit für die Einführung von Prozessmanagement leisten, solange ein Top-down-Vorgehen nicht möglich ist. Allerdings lassen sich erst durch das Top-down-Vorgehen Entscheidungen treffen, die eine durchgängige nachhaltige Implementierung des Prozessmanagements ermöglichen.

3 4.2 Phasen erfolgreicher Organisationsveränderungen 183 Ebenso lässt sich bottom-up die Ganzheitlichkeit bei der Umsetzung (siehe BPM&O-Modell) nicht berücksichtigen, da es den Akteuren in der Regel am Durchgriff zu allen betroffenen Elementen mangelt. 4.2 Phasen erfolgreicher Organisationsveränderungen Die Einführung von Prozessmanagement ist ein wesentlicher Veränderungsprozess für die Organisation. Dieser muss sowohl methodisch als auch durch eine zielgerichtete Kommunikation in das Unternehmen gut vorbereitet werden. Veränderungsprozesse in Organisationen durchlaufen verschiedene Phasen, in denen die Organisationsmitglieder sich unterschiedlich leistungsfähig fühlen. Einen typischen Ablauf stellt die Abbildung 85 dar. Die vorgestellten Phasen geben eine Orientierung, auch wenn man sich deren Abfolge nicht streng linear vorstellen sollte. Die Phasen verlaufen durchaus gelegentlich in Schleifen und in jeder Phase bilden sich die anderen Phasen im Kleinen noch einmal ab. Dennoch bietet das Phasenmodell Unterstützung, um die emotionalen Dynamiken in organisationalen Veränderungsprozessen besser und am Ende erfolgreich zu bewältigen. Zur Erläuterung des Modells gehen wir gleich auf den für uns zentralen Veränderungsprozess zum prozessorientierten Unternehmen ein. In Phase 1 muss zunächst ein gemeinsames Verständnis darüber entwickelt werden, ob es überhaupt einer größeren Veränderung bedarf. Geht es dem Unternehmen aktuell gut, wird man eine gravierende Änderung wie die Einführung der Prozessorientierung eher als Risiko betrachten. Die Einschätzungen darüber, ob es gerade hoch Wahrgenommene Leistungsfähigkeit des Systems gering Routine unterbrechen wir müssen uns verändern Zukunftsbilder schaffen Architektur entwickeln Route planen Mutig entscheiden ins kalte Wasser springen Konsequent umsetzen Lust auf Neues mit breitem Involvement verbinden Die Mühen der Hochebene meistern Erfolge verankern Zeit Abb. 85: Phasen einer gelungenen Organisationsveränderung (Heitger & Doujak, 2002)

4 184 4 Prozessmanagement ganzheitlich einführen und verankern jetzt ein guter Zeitpunkt ist, ein so fundamentales Projekt anzugehen, oder ob man im Moment am besten alles so belässt wie bisher, gehen weit auseinander. In dieser Phase müssen die Veränderungswilligen viel Überzeugungsarbeit leisten. Durch die andauernde oft eher konträre Diskussion sinkt die wahrgenommene Leistungsfähigkeit und nur langsam setzt sich die Einsicht durch, dass jetzt mit etwas Neuem begonnen werden muss. Während dieses Austausches werden auch bereits erste Ideen darüber sichtbar, wie das Zukunftsbild des prozessorientierten Unternehmens aussehen soll. Trotzdem ist eine explizite gemeinsame Konkretisierung der zukünftigen Organisation und der Formen der Zusammenarbeit nötig (Phase 2). Der Grad der Prozessorientierung ist für jedes Unternehmen individuell festzulegen und diese Diskussion muss zunächst vor allem im Führungsteam geführt werden. Dabei zeigt sich, dass unter bestimmten Schlagwörtern nicht jeder das gleiche versteht. In dem Maße wie die Einigung über eine gemeinsame Zukunftsvorstellung steigt, erhöht sich auch die gefühlte Leistungsfähigkeit wieder. Die Phasen 3 und 4 sind geprägt von der Umsetzung der Veränderung. Neue Methoden, Organisationsmodelle, Rollen sowie Verhaltensweisen müssen festgelegt und eingeführt werden. Insbesondere die jahrhundertealte Prägung durch funktionale Organisationsstrukturen und Vorgehensweisen sind dabei zu überwinden. Die Schwierigkeiten bei der Einübung der neuen Handlungsweisen führen wieder zu allgemeiner Unsicherheit und damit zum Tiefpunkt der subjektiv eingeschätzten Leistungsfähigkeit. Mit den ersten Umsetzungserfolgen wächst aber auch die Zuversicht. Führungskräfte und Mitarbeiter sind zunehmend bereit, sich auf das Neue einzulassen. Der Nutzen der Prozessorientierung wird allgemein erkannt und die Ausarbeitung neuer Modelle der Zusammenarbeit, z. B. zwischen der prozessorientierten und der funktionalen Organisation, verläuft überwiegend konstruktiv. Die größte Gefahr in dieser Phase ist es, die Veränderung zu frühzeitig für erfolgreich beendet zu erklären. Aus einer systemischen Betrachtung heraus sind die neuen Kommunikations- und Entscheidungsmuster in der Organisation noch lange nicht ausreichend etabliert und verankert. Die Verlagerung der Aufmerksamkeit des Topmanagements auf andere Themen führt dann möglicherweise dazu, dass die alten starken Muster der funktionalen Organisation wieder greifen und die erreichten Veränderungserfolge zunichte machen. Die Verankerung der Veränderung in der Organisation muss deshalb mit besonderer Sorgfalt betrachtet und umgesetzt werden (Phase 5). Nach intensiver Projektarbeit in den vorangegangenen Phasen muss nun der Geist des Neuen zur täglichen Routine werden. Für die prozessorientierte Organisation heißt dies, dass z. B. die Prozessverantwortlichen die kontinuierliche Führung des operativen Prozessmanagements übernehmen. Die Prozessorientierung geht weit über die selektive Verbesserung einzelner Prozesse hinaus und die gesamte Organisation wird über die Prozesse geführt. Mit der erfolgreichen Umsetzung und Verankerung der Veränderung hat nun auch die wahrgenommene Leistungsfähigkeit der Organisation den Ausgangspunkt über-

5 4.3 Vorgehensmodell 185 schritten. Die Organisation fühlt sich in der prozessorientierten Organisation leistungsfähiger und effektiver als vor deren Einführung. 4.3 Vorgehensmodell In vielen Projekten zur Einführung von Prozessmanagement hat sich gezeigt, dass die erfolgreiche Umsetzung der organisationalen Veränderung der wesentliche Erfolgsfaktor auf dem Weg zur prozessorientierten Organisation darstellt. Unserem Vorgehensmodell haben wir deshalb das obige Phasenmodell für Organisationsveränderungen zugrunde gelegt. Im Folgenden stellen wir nun unser Vorgehensmodell für die Einführung und den Ausbau des Prozessmanagements in einer Organisation vor: Standort bestimmen Prozessorientierung konkretisieren Projekt aufsetzen Schrittweise implementieren Verankerung sicherstellen Vorgehen reflektieren und kommunizieren Abb. 86: Vorgehensmodell»Prozessmanagement einführen und verankern«wie auch bereits im vorherigen Kapitel erwähnt, ist das Vorgehen nicht strikt linear zu sehen. Über die kontinuierlich mitlaufende Reflexion, welche durch die Andeutung der systemischen Reflexionsschleife dargestellt ist, wird regelmäßig überprüft, ob Wiederholungen oder Schleifen zwischen den Phasen notwendig sind. Auch bilden sich die ersten drei Phasen (Standort bestimmen, Ziele konkretisieren, Projekt aufsetzen) in leicht veränderter Form im Rahmen der Implementierungsphase aller Teilprojekte erneut ab. Wir beschreiben das Vorgehen im Folgenden kurz, um danach jede Phase ausführlich in einem eigenen Kapitel, inklusive der dort anzuwendenden Methoden und Vorgehensweisen, vorzustellen. Vorgeschlagene Vorgehensweisen sind dabei als beispielhafte Anregungen zu verstehen. Im Verlaufe des Projektes ist hier sicher auch hin und wieder etwas Abwechslung gefragt, um den Aufmerksamkeitsfokus aller Beteiligten hoch zu halten.

Prozessorientierte Unternehmensführung

Prozessorientierte Unternehmensführung Thilo Knuppertz/Uwe Feddern Prozessorientierte Unternehmensführung Prozessmanagement ganzheitlich einführen und verankern 2011 Schäffer-Poeschel Verlag Stuttgart VII Vorwort Download-Bereich Abbildungsverzeichnis

Mehr

Umfrage zum praktischen Einsatz von Change Management

Umfrage zum praktischen Einsatz von Change Management Umfrage zum praktischen Einsatz von Change Management Ergebnisauswertung einer Umfrage aus dem Sommer 2007, durchgeführt von management in motion, der BPM-Akademie sowie dem Kompetenzzentrum für Prozessmanagment

Mehr

Phase 3: Prozesse. führen. 3.1 Mitarbeiter informieren 3.2 Prozessbeteiligte schulen

Phase 3: Prozesse. führen. 3.1 Mitarbeiter informieren 3.2 Prozessbeteiligte schulen Einleitung Ziel dieses Bands ist es, den Einsteigern und Profis für die Einführung des Prozessmanagements und die systematische Verbesserung von Prozessen in kleinen und mittleren Organisationen (KMO)

Mehr

FRAUNHOFER-INSTITUT FÜR PRODUKTIONSTECHNOLOGIE IPT VERÄNDERUNGSPROJEKTE ERFOLGREICH PLANEN UND UMSETZEN

FRAUNHOFER-INSTITUT FÜR PRODUKTIONSTECHNOLOGIE IPT VERÄNDERUNGSPROJEKTE ERFOLGREICH PLANEN UND UMSETZEN FRAUNHOFER-INSTITUT FÜR PRODUKTIONSTECHNOLOGIE IPT VERÄNDERUNGSPROJEKTE ERFOLGREICH PLANEN UND UMSETZEN DIE HERAUSFORDERUNG Unternehmen, die ihre Prozesse kontinuierlich überprüfen und bei Bedarf restrukturieren,

Mehr

Vom Intranet zum Knowledge Management

Vom Intranet zum Knowledge Management Vom Intranet zum Knowledge Management Die Veränderung der Informationskultur in Organisationen von Martin Kuppinger, Michael Woywode 1. Auflage Hanser München 2000 Verlag C.H. Beck im Internet: www.beck.de

Mehr

BPM Strategie. Von der Strategie zur operativen Umsetzung. GFT Academy. 06. und 07.06.2006, Hamburg 04. und 05.07.2006, Stuttgart

BPM Strategie. Von der Strategie zur operativen Umsetzung. GFT Academy. 06. und 07.06.2006, Hamburg 04. und 05.07.2006, Stuttgart GFT Academy BPM Strategie Von der Strategie zur operativen Umsetzung 06. und 07.06.2006, Hamburg 04. und 05.07.2006, Stuttgart GFT Solutions GmbH Brooktorkai 1 20457 Hamburg Germany T +49 40 35550-0 F

Mehr

Projektmanagement einführen und etablieren

Projektmanagement einführen und etablieren Projektmanagement einführen und etablieren Erfolgreiches und professionelles Projektmanagement zeichnet sich durch eine bewusste und situative Auswahl relevanter Methoden und Strategien aus. Das Unternehmen

Mehr

Leseprobe. Mit Projekten Unternehmen erfolgreich führen. KNo W- HoW. Studie. Ergebnisbericht. Ronald Gleich. Reinhard Wagner.

Leseprobe. Mit Projekten Unternehmen erfolgreich führen. KNo W- HoW. Studie. Ergebnisbericht. Ronald Gleich. Reinhard Wagner. KNo W- HoW Studie Mit Projekten Unternehmen erfolgreich führen Ergebnisbericht Leseprobe Ronald Gleich Reinhard Wagner Andreas Wald Christoph Schneider Arnd Görner INHALTSVERZEICHNIS Vorwort 4 Einleitung

Mehr

Prozessoptimierung. und. Prozessmanagement

Prozessoptimierung. und. Prozessmanagement Prozessoptimierung und Prozessmanagement Prozessmanagement & Prozessoptimierung Die Prozesslandschaft eines Unternehmens orientiert sich genau wie die Aufbauorganisation an den vorhandenen Aufgaben. Mit

Mehr

Systemen im Wandel. Autor: Dr. Gerd Frenzen Coromell GmbH Seite 1 von 5

Systemen im Wandel. Autor: Dr. Gerd Frenzen Coromell GmbH Seite 1 von 5 Das Management von Informations- Systemen im Wandel Die Informations-Technologie (IT) war lange Zeit ausschließlich ein Hilfsmittel, um Arbeitsabläufe zu vereinfachen und Personal einzusparen. Sie hat

Mehr

Scheer Management BPM Assessment - Wo stehen wir und was müssen wir tun? Thomas Schulte-Wrede 10.10.2014

Scheer Management BPM Assessment - Wo stehen wir und was müssen wir tun? Thomas Schulte-Wrede 10.10.2014 Scheer Management BPM Assessment - Wo stehen wir und was müssen wir tun? Thomas Schulte-Wrede 10.10.2014 Woher weiß ich, dass sich der ganze Aufwand lohnt? Komplexitätstreiber: viele Mitarbeiter viele

Mehr

Maturity Model for Business Process Management

Maturity Model for Business Process Management Maturity Model for Business Process Management Erfolg mit Prozessmanagement ist messbar Januar 2011 Copyright BPM Maturity Model eden e.v. 1 Entwicklungspartner und Mitglieder Entwickelt aus der Praxis

Mehr

Hilfe, mein SCRUM-Team ist nicht agil!

Hilfe, mein SCRUM-Team ist nicht agil! Hilfe, mein SCRUM-Team ist nicht agil! Einleitung: Laut unserer Erfahrung gibt es doch diverse unagile SCRUM-Teams in freier Wildbahn. Denn SCRUM ist zwar eine tolle Sache, macht aber nicht zwangsläufig

Mehr

Process Consulting. Beratung und Training. Branchenfokus Energie und Versorgung. www.mettenmeier.de/bpm

Process Consulting. Beratung und Training. Branchenfokus Energie und Versorgung. www.mettenmeier.de/bpm Process Consulting Process Consulting Beratung und Training Branchenfokus Energie und Versorgung www.mettenmeier.de/bpm Veränderungsfähig durch Business Process Management (BPM) Process Consulting Im Zeitalter

Mehr

Kundeninformation DIN EN ISO 9001:2015 - die nächste große Normenrevision

Kundeninformation DIN EN ISO 9001:2015 - die nächste große Normenrevision Kundeninformation DIN EN ISO 9001:2015 - die nächste große Normenrevision Einführung Die DIN EN ISO 9001 erfährt in regelmäßigen Abständen -etwa alle 7 Jahreeine Überarbeitung und Anpassung der Forderungen

Mehr

Komplementärberatung für Prozessmanagement

Komplementärberatung für Prozessmanagement Komplementärberatung für Prozessmanagement Über das Zusammenspiel des was und des wie bei der Gestaltung und Optimierung von Geschäftsprozessen Uwe Feddern, Vortrag auf der Improve!2008 Soziale Dynamik

Mehr

Erfolgsmessung im Change Management

Erfolgsmessung im Change Management Erfolgsmessung im Change Management Ein Artikel von Dipl.-Oec. Michael Kobbe In der Oktober-Ausgabe konnten Sie lesen, warum Change Management eine komplexe und herausfordernde Aufgabe ist und wie sie

Mehr

Leitbild für Führung und Zusammenarbeit

Leitbild für Führung und Zusammenarbeit Leitbild für Führung und Zusammenarbeit Ausrichtung der Führungs- und Teamkultur auf Unternehmenswerte und -ziele Ralf Kleb, Geschäftsführender Partner Baumgartner & Partner Unternehmensberatung GmbH Frankfurt,

Mehr

ERP / IT Strategieleitfaden Vorgehensmodell zur Entwicklung einer ERP / IT-Strategie

ERP / IT Strategieleitfaden Vorgehensmodell zur Entwicklung einer ERP / IT-Strategie ERP / IT Strategieleitfaden Vorgehensmodell zur Entwicklung einer ERP / IT-Strategie Johannes Schwab, MBA Warum strategische IT-Planung? - Zitat Das Internet ist die Technologie, die am nachhaltigsten

Mehr

PDCA Plan Do Check Act Deming-Zyklus der kontinuierlichen Verbesserung

PDCA Plan Do Check Act Deming-Zyklus der kontinuierlichen Verbesserung QUALITY APPs Applikationen für das Qualitätsmanagement PDCA Plan Do Check Act Deming-Zyklus der kontinuierlichen Verbesserung Autor: Jürgen P. Bläsing Der PDCA Prozess, auch bekannt als "Deming-Zyklus"

Mehr

Zukunftsfaktor Personal bei Dataport

Zukunftsfaktor Personal bei Dataport Hamburg, 28. April 2015 Zukunftsfaktor Personal bei Wie verändern wir uns selbst? Anne Schassan, Programmmanagerin Personal 2020 2 Anforderungen an Human Resources (HR) Agilität Strategieumsetzung Individualisierung

Mehr

DGFP Messepodium 2008. Die ComTeam Studie 2008: True Change. Was Macher und Betroffene von Veränderungsprozessen wirklich halten

DGFP Messepodium 2008. Die ComTeam Studie 2008: True Change. Was Macher und Betroffene von Veränderungsprozessen wirklich halten 1 DGFP Messepodium 2008 Die ComTeam Studie 2008: True Change Was Macher und Betroffene von Veränderungsprozessen wirklich halten True Change: Was Macher und Betroffene von Veränderungsprozessen wirklich

Mehr

PERFORMANCE - AUF DEM WEG ZU MEHR LEISTUNG -

PERFORMANCE - AUF DEM WEG ZU MEHR LEISTUNG - PERFORMANCE - AUF DEM WEG ZU MEHR LEISTUNG - EINLEITUNG Die GALLUP Studien zeigen im Durchschnitt über die Jahre hinweg eine immer weiter zunehmende Verschlechterung der Situation in den deutschen Unternehmen.

Mehr

Kommunikation im Change Prozess

Kommunikation im Change Prozess Kommunikation im Change Prozess Erfolgsregeln bei der Planung und Umsetzung von Veränderungen Ingenieurbüro Roden www.sixsigma-consulting.net Führungsaufgaben in der Veränderung Die erste Aufgabe des Change

Mehr

CC Koch Mülhaupt & Partner LEADING CHANGE VERÄNDERUNG BEGINNT IM KOPF

CC Koch Mülhaupt & Partner LEADING CHANGE VERÄNDERUNG BEGINNT IM KOPF CC Koch Mülhaupt & Partner LEADING CHANGE VERÄNDERUNG BEGINNT IM KOPF Veränderung ist schwer 2 Jeder von uns weiß, wie schwierig es ist, sich zu verändern. Denken Sie einmal kurz an Ihre letzte Fortbildung.

Mehr

Maturity Model for Business Process Management Erfolg mit Prozessmanagement ist messbar

Maturity Model for Business Process Management Erfolg mit Prozessmanagement ist messbar Maturity Model for Business Process Management Erfolg mit Prozessmanagement ist messbar März 2010 Copyright BPM Maturity Model EDEN e.v. Vorgestellt durch: EDEN Reifegradmodell - Entwicklungspartner BASF

Mehr

Verankerung von KATA in der Führungskultur. Dr. Jörg Krummel Leiter Fahrerhausinnenausbau und Vormontagen Werk Wörth, Frankfurt, 21.11.

Verankerung von KATA in der Führungskultur. Dr. Jörg Krummel Leiter Fahrerhausinnenausbau und Vormontagen Werk Wörth, Frankfurt, 21.11. Verankerung von KATA in der Führungskultur Dr. Jörg Krummel Leiter Fahrerhausinnenausbau und Vormontagen Werk Wörth, Frankfurt, 21.11.2014 Mercedes-Benz Werk Wörth - Das größte Lkw-Werk der Welt Grundstücksfläche

Mehr

Grundlagen für den erfolgreichen Einstieg in das Business Process Management SHD Professional Service

Grundlagen für den erfolgreichen Einstieg in das Business Process Management SHD Professional Service Grundlagen für den erfolgreichen Einstieg in das Business Process Management SHD Professional Service Der BPM-Regelkreis Im Mittelpunkt dieser Übersicht steht die konkrete Vorgehensweise bei der Einführung

Mehr

Eine gute Idee Hr. Mayer! Da machen wir ein Projekt draus übernehmen Sie mal die Projektleitung!

Eine gute Idee Hr. Mayer! Da machen wir ein Projekt draus übernehmen Sie mal die Projektleitung! DA MACHEN WIR EIN PROJEKT DRAUS EIN ANSATZ FÜR GUTE PROJEKTARBEIT Eine gute Idee Hr. Mayer! Da machen wir ein Projekt draus übernehmen Sie mal die Projektleitung! Das Jahr hat gut begonnen. Die Ziele sind

Mehr

Voraussetzungen und Rahmenbedingungen für Geschäftsprozessmanagement

Voraussetzungen und Rahmenbedingungen für Geschäftsprozessmanagement n Voraussetzungen und für Geschäftsprozessmanagement Workshop Geschäftsprozessmanagement Tagung der DINI-AG E-Framework 1. und 2. März 2010 n. Was wir mit Ihnen vorhaben. Begrüßung und Vorstellung Geschäftsprozessmanagement

Mehr

Unternehmenspräsentation Pro-M Consulting. Stand 01.04.2010, Version 2.1

Unternehmenspräsentation Pro-M Consulting. Stand 01.04.2010, Version 2.1 Unternehmenspräsentation Pro-M Consulting Stand 01.04.2010, Version 2.1 Unternehmensstrategie (1/2) Unsere Erfolgsfaktoren - Ihre Vorteile Wir stellen von Ihnen akzeptierte Lösungen bereit Wir betrachten

Mehr

Maturity Model for Business Process Management

Maturity Model for Business Process Management Maturity Model for Business Process Management Erfolg mit Prozessmanagement ist messbar Januar 2013 Copyright BPM Maturity Model eden e.v. 1 Zielsetzungen für eden Das Reifegradmodell eden wird seit 2006

Mehr

your IT in line with your Business Geschäftsprozessmanagement (GPM)

your IT in line with your Business Geschäftsprozessmanagement (GPM) your IT in line with your Business Geschäftsprozessmanagement (GPM) Transparenz schaffen und Unternehmensziele effizient erreichen Transparente Prozesse für mehr Entscheidungssicherheit Konsequente Ausrichtung

Mehr

Strategie konkret! Damit Ihre Idee nicht auf der Strecke bleibt!

Strategie konkret! Damit Ihre Idee nicht auf der Strecke bleibt! Strategie konkret! Damit Ihre Idee nicht auf der Strecke bleibt! Ausgangslage Das Formulieren einer erfolgversprechenden Strategie gehört zu den wichtigsten Aufgaben der Geschäftsleitung einer Firma. Die

Mehr

PeP im Mittelstand gegen den Strom schwimmen, profitabler als andere arbeiten.

PeP im Mittelstand gegen den Strom schwimmen, profitabler als andere arbeiten. PeP im Mittelstand gegen den Strom schwimmen, profitabler als andere arbeiten. Erfolg braucht Unternehmer mit Pioniergeist, die innovativ den Markt verändern, und nicht nur Manager, die das Bestehende

Mehr

Was ist Changemanagement?

Was ist Changemanagement? Was ist Changemanagement? Changemanagement ist die Steuerung von aktuellen Veränderungsprozessen mit dem Ziel, Veränderungen 1. Ordnung zu implementieren. zielt auf die Zukunftsfähigkeit der Organisation,

Mehr

Change Management Programm (CMP)

Change Management Programm (CMP) ENTWICKLUNG FÜR MENSCHEN UND UNTERNEHMEN Change Management Programm (CMP) Ein Intensiv-Programm für Führungskräfte und Change-Agents, die Veränderungsprozesse durchführen und gestalten sollen. Change Management

Mehr

Marktanteile ausbauen, Qualität steigern,

Marktanteile ausbauen, Qualität steigern, Johannes P. Christ Intelligentes Prozessmanagement Marktanteile ausbauen, Qualität steigern, Kosten reduzieren 4^ Springer Gabler Inhalt 1 Einführung 1 Teil 1 Der Nutzen von Prozessmanagement - warum manche

Mehr

Vorstellung. Der Changemanagement-Parcours. Forum Organisationsentwicklung. Hannover, den 22. Mai 2007, Dr. Yvonne Bauer / Dr.

Vorstellung. Der Changemanagement-Parcours. Forum Organisationsentwicklung. Hannover, den 22. Mai 2007, Dr. Yvonne Bauer / Dr. Der Changemanagement-Parcours Forum Organisationsentwicklung Hannover, den 22. Mai 2007, Dr. Yvonne Bauer / Dr. Harald Gilch Vorstellung Dr. Yvonne Bauer Diplom- Sozialwissenschaftlerin Organisations-

Mehr

CDC Management. Change. In Zusammenarbeit mit: www.cdc-management.com

CDC Management. Change. In Zusammenarbeit mit: www.cdc-management.com CDC Management Change In Zusammenarbeit mit: www.cdc-management.com Die Geschwindigkeit, mit der sich die Rahmenbedingungen für Unternehmen verändern, steigert sich kontinuierlich. Die Herausforderung,

Mehr

TPM - Total Productive Maintenance

TPM - Total Productive Maintenance GITTA Gesellschaft für interdisziplinäre Technikforschung Technologieberatung Arbeitsgestaltung mbh TPM - Total Productive Maintenance Kreuzbergstraße 37/38 10965 Berlin Fon 030-785 20 82 Fax 030-785 20

Mehr

comteamgroup.com Stabübergabe mit besonderem Anspruch

comteamgroup.com Stabübergabe mit besonderem Anspruch comteamgroup.com Stabübergabe mit besonderem Anspruch Einleitung Führungswechsel Stabübergabe mit besonderem Anspruch Ein Führungswechsel geht oft einher mit einer Vielzahl von Anforderungen, Erwartungen

Mehr

Führungs Kräfte Ausbildung

Führungs Kräfte Ausbildung Führungs Kräfte Ausbildung 1 2 4 3 Für alle Mitarbeiter, die... * Verantwortung haben oder anstreben * lernen und sich entwickeln wollen * bereit sind, die Zukunft zu gestalten In 4 Praxis-Modulen à 3

Mehr

Proof Points Setzen wir um Setzen wir nicht um. a. Trainee-Programme sind als Bestandteil unserer HR-Strategie im Unternehmen fest etabliert.

Proof Points Setzen wir um Setzen wir nicht um. a. Trainee-Programme sind als Bestandteil unserer HR-Strategie im Unternehmen fest etabliert. 1PROOF POINTS zur Charta karrierefördernder & fairer Trainee-Programme Trainee-Programme sind elementarer Bestandteil des Talent- und Nachfolgemanagements unseres Unternehmens und auf eine langfristige

Mehr

Leseauszug DGQ-Band 14-26

Leseauszug DGQ-Band 14-26 Leseauszug DGQ-Band 14-26 Einleitung Dieser Band liefert einen Ansatz zur Einführung von Prozessmanagement in kleinen und mittleren Organisationen (KMO) 1. Die Erfolgskriterien für eine Einführung werden

Mehr

Mitarbeiterbefragung. 5 zentrale Gründe für Trigon

Mitarbeiterbefragung. 5 zentrale Gründe für Trigon Mitarbeiterbefragung 5 zentrale Gründe für Trigon 5 zentrale Gründe für Trigon Der größere Zusammenhang: Unsere Kernkompetenz liegt in der Organisations- und Personalentwicklung. Wir stellen die Querverbindungen

Mehr

Implementierungskonzept

Implementierungskonzept Implementierungskonzept Ein Implementierungskonzept ist ein wichtiger Baustein für eine erfolgreiche Umsetzung von Gender Mainstreaming (GM). Insbesondere der nachhaltige Erfolg von damit verbundenen Qualifizierungsmaßnahmen,

Mehr

Die Entwicklung von KPI als ein zentrales Element der Gesamtbanksteuerung

Die Entwicklung von KPI als ein zentrales Element der Gesamtbanksteuerung Die Entwicklung von KPI als ein zentrales Element der Gesamtbanksteuerung Auf die richtigen Key Performance Indicators (KPI) kommt es an Seit dem spektakulären Zusammenbruch der US-Investmentbank Lehman

Mehr

Persönliches Coaching

Persönliches Coaching Veränderung gehört zum Leben, auch im Beruf. Doch manchmal ist es gar nicht so einfach, den ersten Schritt in eine neue Richtung zu gehen. Dann kann es hilfreich sein, Anstöße von außen zu bekommen z.b.

Mehr

EIN INTEGRIERTER ANSATZ FÜR GOVERNANCE, RISIKOMANAGEMENT UND COMPLIANCE. von Maja Pavlek

EIN INTEGRIERTER ANSATZ FÜR GOVERNANCE, RISIKOMANAGEMENT UND COMPLIANCE. von Maja Pavlek EIN INTEGRIERTER ANSATZ FÜR GOVERNANCE, RISIKOMANAGEMENT UND COMPLIANCE von Maja Pavlek 1 GOVERNANCE, RISIKOMANAGEMENT UND COMPLIANCE EIN INTEGRIERTER ANSATZ Die TIBERIUM AG ist ein Beratungsunternehmen,

Mehr

Digitale Strategieentwicklung methodisch erfahren kompetent

Digitale Strategieentwicklung methodisch erfahren kompetent Digitale Strategieentwicklung methodisch erfahren kompetent Digitale Strategieentwicklung Mit der zunehmenden Digitalisierung ist ein rasanter Wandel verbunden, der Märkte, Kunden und Unternehmen verändert.

Mehr

2014 by mi-wirtschaftsbuch Verlag, Münchner Verlagsgruppe GmbH, München

2014 by mi-wirtschaftsbuch Verlag, Münchner Verlagsgruppe GmbH, München INHALTSVERZEICHNIS Danksagung und der Weg dieses Buches... 5 Kommentare... 9 des Titels»Harte Schnitte Neues Wachstum«(ISBN 978-3-86880-145-3) Kapitel 1: Das alte Lied oder neue Komposition... 19 1. Was

Mehr

Qualitätsentwicklung an beruflichen Schulen (Veröffentlichung des Unterausschusses für Berufliche Bildung vom 30.01.2014)

Qualitätsentwicklung an beruflichen Schulen (Veröffentlichung des Unterausschusses für Berufliche Bildung vom 30.01.2014) SEKRETARIAT DER STÄNDIGEN KONFERENZ DER KULTUSMINISTER DER LÄNDER IN DER BUNDESREPUBLIK DEUTSCHLAND Qualitätsentwicklung an beruflichen Schulen (Veröffentlichung des Unterausschusses für Berufliche Bildung

Mehr

Volker Johanning. IT-Strategie. Optimale Ausrichtung der IT an das. Business in 7 Schritten. ^ Springer Vieweg

Volker Johanning. IT-Strategie. Optimale Ausrichtung der IT an das. Business in 7 Schritten. ^ Springer Vieweg Volker Johanning IT-Strategie Optimale Ausrichtung der IT an das Business in 7 Schritten ^ Springer Vieweg Inhaltsverzeichnis Teil I Einleitung und Grundlegendes zur IT-Strategie Einführung in das Thema

Mehr

Vom Nutzen des systemischen Ansatzes im Projektmanagement

Vom Nutzen des systemischen Ansatzes im Projektmanagement KÖNIGSWIESER & NETWORK Komplementäre Beratung und systemische Entwicklung GmbH Vom Nutzen des systemischen Ansatzes im Projektmanagement Key-Note Club UB der Fachgruppe UBIT, 4. November 2014 Uwe Scheutz

Mehr

Prozessmanagement Modeerscheinung oder Notwendigkeit

Prozessmanagement Modeerscheinung oder Notwendigkeit 1 von5 Prozessmanagement Modeerscheinung oder Notwendigkeit Autor: Dr. Gerd Sonntag Beratender Ingenieur disocon (Unternehmensberatung Diekelmann & Sonntag) Das Thema Prozessmanagement wurde in einem kompakten

Mehr

Systeme zur Mitarbeiterbeurteilung

Systeme zur Mitarbeiterbeurteilung Systeme zur Mitarbeiterbeurteilung Projektskizze Chancen Tipps Vorschlag zur Einführung 1. Zielsetzung 2. Das Beurteilungs-Instrument 3. Drei Schritte zur Mitarbeiterbeurteilung Bernhard Schulwitz In der

Mehr

GESPRÄCHSKULTUR STRESSBEWÄLTIGUNG & LEBENSKUNST

GESPRÄCHSKULTUR STRESSBEWÄLTIGUNG & LEBENSKUNST VISIONSENTWICKLUNG STRATEGIE-ENTWICKLUNG INNOVATIONSBERATUNG PROZESSOPTIMIERUNG KONTINUIERLICHER VERBESSERUNGSPROZESS FÜHRUNGSKRÄFTE TRAINING TEAMENTWICKLUNG GESPRÄCHSKULTUR STRESSBEWÄLTIGUNG & LEBENSKUNST

Mehr

Die Beurteilung normativer Managementsysteme

Die Beurteilung normativer Managementsysteme Die Beurteilung normativer Managementsysteme Hanspeter Ischi, Leiter SAS 1. Ziel und Zweck Um die Vertrauenswürdigkeit von Zertifikaten, welche durch akkreditierte Zertifizierungsstellen ausgestellt werden,

Mehr

Prozessmanagement mit ViFlow in der RWE Systems Sparte IT

Prozessmanagement mit ViFlow in der RWE Systems Sparte IT Prozessmanagement mit ViFlow in der RWE Systems Sparte IT RWE Systems AG Erfolgreiche Unternehmen arbeiten nach einem grundlegenden Prinzip: "Wir machen nur das, wovon wir wirklich etwas verstehen. Dort,

Mehr

Implementierung sicher und schnell

Implementierung sicher und schnell im Überblick SAP Services SAP Business One SAP Accelerated Implementation Program Herausforderungen Implementierung sicher und schnell Mit Methode sicher zum Ziel Mit Methode sicher zum Ziel Ihr Unternehmen

Mehr

Strategiekommunikation - ein Führungsinstrument. Dr. Johann Fischl, März 2015

Strategiekommunikation - ein Führungsinstrument. Dr. Johann Fischl, März 2015 Strategiekommunikation - ein Führungsinstrument Dr. Johann Fischl, März 2015 Mittelständischen Unternehmen wird oft nachgesagt, dass sie strategiegetrieben sind. Ihr unternehmerisches Handeln ist nicht

Mehr

Erfolgreiches Change Management Consultants unterstützen den Wandel

Erfolgreiches Change Management Consultants unterstützen den Wandel Erfolgreiches Change Management Consultants unterstützen den Wandel HK Hamburg, 20. August 2014, 18.00 Uhr bis 19.30 Uhr Dr. Markus Baumanns schumacher & baumanns. the company companions. Leading Change

Mehr

Warum sich das Management nicht für agile Softwareentwicklung interessieren sollte - aber für Agilität

Warum sich das Management nicht für agile Softwareentwicklung interessieren sollte - aber für Agilität Warum sich das Management nicht für agile Softwareentwicklung interessieren sollte - aber für Agilität Marcus Winteroll oose GmbH Agenda I. Ziele und Zusammenarbeit II. Was wir vom agilen Vorgehen lernen

Mehr

Prozessmanagement bei der HPA Instrument für die nachhaltige Prozesse

Prozessmanagement bei der HPA Instrument für die nachhaltige Prozesse Prozessmanagement bei der HPA Instrument für die nachhaltige Prozesse 03.11.2011 Warum Prozessmanagement bei der HPA? Prozessmanagement wird als ganzheitliches und nachhaltiges Managementsystem angesehen.

Mehr

HW Coaching & Beratung. Projekt-Bespiele. Heike Weber. Coaching & Beratung. München / Barcelona, September 2014

HW Coaching & Beratung. Projekt-Bespiele. Heike Weber. Coaching & Beratung. München / Barcelona, September 2014 Heike Weber Coaching & Beratung HW Coaching & Beratung Projekt-Bespiele München / Barcelona, September 2014 1 Inhalt Kurz-Profil Heike Weber Projekt-Auszüge Kurz-Profil Heike Weber Industrien (Auszug)

Mehr

WIE AUS MATROSEN KAPITÄNE WERDEN OHNE DASS ES IN DER MEUTEREI AUF DER BOUNTY ENDET

WIE AUS MATROSEN KAPITÄNE WERDEN OHNE DASS ES IN DER MEUTEREI AUF DER BOUNTY ENDET Core Coaches Erfolgreich verändern Führungsseminar: Vom Kollegen zur Führungskraft Core Coaches Tel. +49 (0)7642 920825 M. +49 (0)151 1159 6980 info@core-coaches.de www.core-coaches.de Core Seminar ArbeitsSpielraum

Mehr

Qualitätsmanagement Berufsfeuerwehr München

Qualitätsmanagement Berufsfeuerwehr München Qualitätsmanagement Berufsfeuerwehr Behördenspiegel Frankfurt 03.12.2010 1 2 Inhalte Berufsfeuerwehr Gründe für die Zertifizierung Vorgehensweise und Randbedingungen Erkenntnisse und Auswirkungen Was hat

Mehr

Personalentwicklung und Fortbildung

Personalentwicklung und Fortbildung Qualifizierungssystem Bildungsmanagement Personalentwicklung und Fortbildung Blick ins Heft Wie man Fortbildung mit Personalentwicklung professionell verzahnt Personalentwicklung und Fortbildung Q u a

Mehr

Unternehmenskultur und Führung von Veränderungsprozessen. Great Place to Work. September 2015

Unternehmenskultur und Führung von Veränderungsprozessen. Great Place to Work. September 2015 Unternehmenskultur und Führung von Veränderungsprozessen Great Place to Work September 2015 Wie eine vertrauensbasierte Unternehmenskultur den Erfolg von Veränderungsprozessen unterstützt Eine von Great

Mehr

plain it Sie wirken mit

plain it Sie wirken mit Sie wirken mit Was heisst "strategiewirksame IT"? Während früher die Erhöhung der Verarbeitungseffizienz im Vordergrund stand, müssen IT-Investitionen heute einen messbaren Beitrag an den Unternehmenserfolg

Mehr

Skills-Management Investieren in Kompetenz

Skills-Management Investieren in Kompetenz -Management Investieren in Kompetenz data assessment solutions Potenziale nutzen, Zukunftsfähigkeit sichern Seite 3 -Management erfolgreich einführen Seite 4 Fähigkeiten definieren und messen Seite 5 -Management

Mehr

Ergebnisse zur Umfrage GC MARKT-BLITZLICHT No. 3 Produktivität steigern. 12. Februar 2014

Ergebnisse zur Umfrage GC MARKT-BLITZLICHT No. 3 Produktivität steigern. 12. Februar 2014 Ergebnisse zur Umfrage GC MARKT-BLITZLICHT No. 3 Produktivität steigern 12. Februar 2014 1. Wie wichtig sind Produktivitätssteigerungen für den Erfolg Ihres Unternehmens? 0% 0% 0% 36% sehr wichtig wichtig

Mehr

COMINN KOMpetenzen für INNovation im Metallsektor DEFINITIONEN DER LERNERGEBNISSE

COMINN KOMpetenzen für INNovation im Metallsektor DEFINITIONEN DER LERNERGEBNISSE COMINN KOMpetenzen für INNovation im Metallsektor Land: Institution: Qualifikation: Portugal Inovafor Innovationsentwicklung und Verantwortliche für Innovation in Arbeitsteams in Klein- und Mittelbetrieben,

Mehr

Coaching-Projekt: Organisationsoptimierung und Burn-out-Prävention

Coaching-Projekt: Organisationsoptimierung und Burn-out-Prävention Coaching-Projekt: Organisationsoptimierung und Burn-out-Prävention Ziel des Coaching-Projekts: Der Druck sowohl auf Firmen als auch auf den einzelnen Mitarbeiter ist heute extrem hoch. Scheinbar ohne Vorwarnung

Mehr

IT-Controlling in der Sparkasse Hildesheim

IT-Controlling in der Sparkasse Hildesheim 1 IT-Controlling in der der Steuerungsregelkreislauf für IT-Entwicklung und -Betrieb Auf Basis der IT-Strategie mit den dort definierten Zielen wurde das IT-Controlling eingeführt und ist verbindliche

Mehr

Herzlich Willkommen beim Webinar: Was verkaufen wir eigentlich?

Herzlich Willkommen beim Webinar: Was verkaufen wir eigentlich? Herzlich Willkommen beim Webinar: Was verkaufen wir eigentlich? Was verkaufen wir eigentlich? Provokativ gefragt! Ein Hotel Marketing Konzept Was ist das? Keine Webseite, kein SEO, kein Paket,. Was verkaufen

Mehr

Der Projektmanager (nach GPM / IPMA) Fragen zur Selbsteinschätzung und für die Prüfungsvorbereitung

Der Projektmanager (nach GPM / IPMA) Fragen zur Selbsteinschätzung und für die Prüfungsvorbereitung Der Projektmanager (nach GPM / IPMA) Fragen zur Selbsteinschätzung und für die Prüfungsvorbereitung Kapitel F Projektmanagement einführen und optimieren Inhaltsverzeichnis 1 F1 Projektmanagemen einführen...

Mehr

Changemanagement in Organisationen. Dipl. Päd. Kurt Aldorf

Changemanagement in Organisationen. Dipl. Päd. Kurt Aldorf Changemanagement in Organisationen Dipl. Päd. Kurt Aldorf Was hat das Plakat mit Changemanagement zu tun? Change-Prozess ist der Wechsel von einer stabilen Struktur in eine andere stabile Struktur Energiekurve

Mehr

Teamentwicklung und Projektmanagement

Teamentwicklung und Projektmanagement Veränderungen durchführen Produktinformation Teamentwicklung und Projektmanagement Instrumente für effiziente Veränderungsprozesse JKL CHANGE CONSULTING 01/07 Die JKL Change Consulting ist eine Unternehmensberatung,

Mehr

Umdenken im Risikomanagement

Umdenken im Risikomanagement Umdenken im Risikomanagement Warum Prozessorientierung immer wichtiger wird Fraunhofer Institut für Produktionsanlagen und Konstruktionstechnik (IPK) Geschäftsfeld Qualitätsmanagement Christoffer Rybski

Mehr

Andrea Grass & Dr. Marcus Winteroll oose Innovative Informatik GmbH. Geschäftsprozessmanagement und Agilität geht das zusammen?

Andrea Grass & Dr. Marcus Winteroll oose Innovative Informatik GmbH. Geschäftsprozessmanagement und Agilität geht das zusammen? Andrea Grass & Dr. Marcus Winteroll oose GmbH Geschäftsprozessmanagement und Agilität geht das zusammen? Agenda I. Wozu eigentlich BPM? II. Vorgehen und Rollen im abpm III. Methoden und Techniken IV. Resümee

Mehr

Microsoft SharePoint 2013 Designer

Microsoft SharePoint 2013 Designer Microsoft SharePoint 2013 Designer Was ist SharePoint? SharePoint Designer 2013 Vorteile SharePoint Designer Funktionen.Net 4.0 Workflow Infrastruktur Integration von Stages Visuelle Designer Copy & Paste

Mehr

Smart Innovation by Festo Industrie Consulting

Smart Innovation by Festo Industrie Consulting Smart Innovation by Festo Industrie Consulting Sie fragen nach Umsatzwachstum. Sie fragen nach Marktorientierung. Wir antworten mit Innovationen. Individueller Innovationsprozess. Optimale Implementierung.

Mehr

Governance, Risk & Compliance für den Mittelstand

Governance, Risk & Compliance für den Mittelstand Governance, Risk & Compliance für den Mittelstand Die Bedeutung von Steuerungs- und Kontrollsystemen nimmt auch für Unternehmen aus dem Mittelstand ständig zu. Der Aufwand für eine effiziente und effektive

Mehr

Aufbau und Inhalte der Coaching-Ausbildung. Kurzbeschreibung der 7 Module. Systemisches Coaching Beratung und professionelle Kommunikation

Aufbau und Inhalte der Coaching-Ausbildung. Kurzbeschreibung der 7 Module. Systemisches Coaching Beratung und professionelle Kommunikation Aufbau und Inhalte der Coaching-Ausbildung Kurzbeschreibung der 7 Module m1 Systemisches Coaching Beratung und professionelle Kommunikation Definition und Geschichte des Coachings Aktuelle Coaching-Praxis

Mehr

Systemtraining Führung Der Lehrgang für Führungskräfte in Familienunternehmen

Systemtraining Führung Der Lehrgang für Führungskräfte in Familienunternehmen Systemtraining Führung Der Lehrgang für Führungskräfte in Familienunternehmen Führungskompetenz hat man nicht, man bekommt sie von den Mitarbeitern verliehen. Lehrgang Erfolgreiche Unternehmen passen sich

Mehr

Entrepreneur. Der Aufbruch in eine neue Unternehmenskultur

Entrepreneur. Der Aufbruch in eine neue Unternehmenskultur Entrepreneur Der Aufbruch in eine neue Unternehmenskultur 08. September 2006 1 Ausgangssituation: Die Beziehung zwischen Unternehmer und Arbeitnehmer steht auf dem Prüfstand. Aktuell gibt es eine lebhafte

Mehr

Nutzen Sie das in Easy Turtle voll editierbare Modell der DIN EN ISO 9001:2008

Nutzen Sie das in Easy Turtle voll editierbare Modell der DIN EN ISO 9001:2008 Nutzen Sie das in Easy Turtle voll editierbare Modell der DIN EN ISO 9001:2008 Qualität ist keine Funktion Qualität ist ein Weg des Denkens. Qualität ist die Summe aller Tätigkeiten in einem Unternehmen.

Mehr

Das Handwerkszeug. Teil I

Das Handwerkszeug. Teil I Teil I Das Handwerkszeug Beratung in der IT 3 Beratung ist ein häufig gebrauchter und manchmal auch missbrauchter Begriff in der IT. Wir versuchen in diesem Einstieg etwas Licht und Klarheit in diese Begriffswelt

Mehr

WARUM MANCHE MITARBEITER HUNGER AUF LEISTUNG HABEN UND ANDEREN DER APPETIT VERGEHT

WARUM MANCHE MITARBEITER HUNGER AUF LEISTUNG HABEN UND ANDEREN DER APPETIT VERGEHT Core Coaches Erfolgreich verändern Führungsseminar: Nachhaltig führen Core Coaches Tel. +49 (0)7642 920825 M. +49 (0)151 1159 6980 info@core-coaches.de www.core-coaches.de Core Seminar ArbeitsSpielraum

Mehr

Wechselbäder bei der Einführung neuer Software in der Hochschulorganisation?

Wechselbäder bei der Einführung neuer Software in der Hochschulorganisation? Wechselbäder bei der Einführung neuer Software in der Hochschulorganisation? IT & Change in der Alltagspraxis Forum IT & Organisation in Hochschulen 2012 Hannover 04.04.2012 Jan Bührig (HIS), Birga Stender

Mehr

Wer Wandel erreichen will, muss ihn vorleben.

Wer Wandel erreichen will, muss ihn vorleben. Herzlich Willkommen zum Impulsreferat Change Management als Herausforderung für Ganztagsschulen mit Helen Hannerfeldt Wer Wandel erreichen will, muss ihn vorleben. Mahatma Gandhi Fahrplan - Definition

Mehr

PerformanceGroup. www.unternehmensberatung-mueller.at. Seite 1

PerformanceGroup. www.unternehmensberatung-mueller.at. Seite 1 PerformanceGroup unter dieser Brand bündeln wir die Kompetenzen von Experten mit langjähriger Managementerfahrung in unterschiedlichen fachlichen Spezialgebieten und mit unterschiedlichem Background. Das

Mehr

Fraunhofer IAO Top-down oder Bottom-up wie wird mein Unternehmen nutzerzentriert?

Fraunhofer IAO Top-down oder Bottom-up wie wird mein Unternehmen nutzerzentriert? Fraunhofer IAO Top-down oder Bottom-up wie wird mein Unternehmen nutzerzentriert? World Usability Day 2013 Stuttgart Micha Block Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation IAO Competence

Mehr

IN EINEM LEISTUNGSFÄHIGEN TEAM STECKEN GESUNDE MITARBEITER

IN EINEM LEISTUNGSFÄHIGEN TEAM STECKEN GESUNDE MITARBEITER Core Coaches Erfolgreich verändern Führungsseminar: Gesund führen Core Coaches Tel. +49 (0)7642 920825 M. +49 (0)151 1159 6980 info@core-coaches.de www.core-coaches.de Core Seminar ArbeitsSpielraum I FührungsSpielraum

Mehr

Change Management. Freiburg im Breisgau 2010. Gantenbein Consulting I ChangeManagement

Change Management. Freiburg im Breisgau 2010. Gantenbein Consulting I ChangeManagement Change Management Freiburg im Breisgau 2010 Gantenbein Consulting I ChangeManagement Inhaltsverzeichnis 1. Veränderungen im Unternehmen 2. Ziele von Veränderungsmanagement 3. Fünf Kernelemente im Veränderungsprozess

Mehr

Governance - ein Schlüsselelement für den SOA-Erfolg: Acht Regeln zur erfolgreichen Implementierung

Governance - ein Schlüsselelement für den SOA-Erfolg: Acht Regeln zur erfolgreichen Implementierung Thema: IT-Governance Autor: Wolfgang Weigend, Principal Systems Engineer, BEA Systems Zeichen: ca. 5.900 Zeichen Governance - ein Schlüsselelement für den SOA-Erfolg: Acht Regeln zur erfolgreichen Implementierung

Mehr

Six Sigma in administrativen Prozessen Chancen und Herausforderungen am Beispiel der SYNAXON AG

Six Sigma in administrativen Prozessen Chancen und Herausforderungen am Beispiel der SYNAXON AG Six Sigma Six Sigma in administrativen Prozessen Chancen und Herausforderungen am Beispiel der SYNAXON AG Frank Geise SYNAXON AG Zur Person Frank Geise Leiter Business Excellence & Six Sigma bei der SYNAXON

Mehr

Ob es besser wird, wenn es anders wird, weiß ich nicht, dass es aber anders werden muss, wenn es besser werden soll, das weiß ich.

Ob es besser wird, wenn es anders wird, weiß ich nicht, dass es aber anders werden muss, wenn es besser werden soll, das weiß ich. Ob es besser wird, wenn es anders wird, weiß ich nicht, dass es aber anders werden muss, wenn es besser werden soll, das weiß ich. Georg Christoph Lichtenberg, deutscher Physiker und Schriftsteller. (1742-1799)

Mehr