Why Distribution Logistics matters!

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1 Why Distribution Logistics matters! Keynote von Prof. Dr. Axel Tuma 18. März 2014

2 Agenda I. Analyse von Einflussfaktoren auf den logistischen Erfolg II. Case Studies a) Produktionssynchrone Transportplanung b) Integrierte Transportplanung mit Subcontracting III. Schlüsselstrategien zur Umsetzung einer erfolgreichen (Distributions-)Logistik IV. Key Take Aways 2

3 Analyse von Einflussfaktoren auf den logistischen Erfolg Studie des BVL Trends and Strategies in Logistics and Supply Chain Management * Analyse von 200 Consulting Reports, 62 Experteninterviews, 1757 beantworteten Fragebögen Repräsentierte Regionen: USA, Brasilien, West-/Osteuropa, Asien, Afrika/Mittlerer Osten Repräsentierte Branchen: LSP (31%), Retail (9%), Automotive (8%), IT/Telecom (7%), Consumer Goods (6%), Machine/Plant Engineering (5%), Chemicals (5%), Energy (4%), Electronics (3%), Materials/Mining (3%), Other Manufacturing (18%) Importance of Logistics Trends Customer Expectations Networked Economy Cost Pressure Globalization and Complexity Talent Shortfalls Volatility Sustainability Today Five Years Zieldimensionen * R. Handfield et al., DVV Media Group GmbH, 2013 Networked Economy Case Studies Hohes Maß an Flexibilität und Koordination Integration von Daten und Planungsinformation Collaborative Planning Percentage of Logistics Objective Ranked Number One Meet Customer Requirement On-Time Delivery Green Logistics Delivery Time Innovation CSR 0% 5% 10% 15% 20% 25% 3

4 Analyse von Einflussfaktoren auf den logistischen Erfolg Customer Expectations Während in 2008 die Performance im Bereich Automotive noch erblich über dem Sektor Machine & Plant Engineering lag, verkleinerte sich der Abstand bis 2012 signifikant (Medians) Automotive Industry Chemical and Plastics Industry Electronics Industry Machine and Plant Engineering Industry Retailer Delivery time (days) Delivery reliability (%) Delivery flexibility (days) Cash-to-Cash (days) (Medians) Delivery time (days) Delivery reliability (%) Delivery flexibility (days) Cash-to-Cash (days) % der on-line -Kunden ordern nicht, wenn Lieferzeit länger als 5 Tage ist 43% der Kunden erwarten nach 2-3 Tagen beliefert zu werden 4

5 Analyse von Einflussfaktoren auf den logistischen Erfolg Cost Pressure Die Logistikkosten variieren sowohl zwischen einzelnen Branchen als auch regional (US 6%, BRD 12%, China 14%) Bedeutung der Transportkosten Keine Low Hanging Fruits mehr Das größte Einsparungspotential liegt in der Anwendung analytischer Tools Bestandteile der Logistikkosten deutscher Hersteller Inventory Costs Share of Logistics Cost as Percentage of Overall Revenue in Selected Industries Retail Machine/Plant Engineering Automotive Fast Moving Consumer Goods Chemicals/Plastics Industries Textile Industries IT/HW/Telecommunication Energy Materials/Mining Electronics 0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% Warehousing Costs Transportation Costs Packaging Cost of Value-Added Services Administrative/Management Costs 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 5

6 Analyse von Einflussfaktoren auf den logistischen Erfolg Missing Talents Neben hohen Transportkosten ist das Fehlen qualifizierter Mitarbeiter und Experten erfolgskritisch. Percentage of Firms Rating Logistics Capability as Negatively Influenced by Transportation Costs Lack of Qualified Employees Increasing Energy Costs Poor Transport Infrastructure High Taxes Warehouse/Real Estate Costs High Environmental Taxes High Wage Levels Short Working Times 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% Types of Talent Shortages Experienced Skilled Labor Supply Chain Planners Entry-Level Logistics Managers Truck Drivers Warehouse Staff 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% HR-Requirements Das Problem liegt weniger darin überhaupt Mitarbeiter zu finden als vielmehr adäquat ausgebildete. Das Fehlen hoch qualifizierter Mitarbeiter (insbesondere Planer mit analytischen Fähigkeiten) wird sich weiter verschärfen. 6

8 Fallstudie zur produktionssynchronen Transportplanung Case Studie: Zeitungsindustrie Redaktion Druck Nachbearbeitung Transport Auslieferung Redaktion/Druck/Nachbearbeitung (Produktion) Täglich variierende Produktionsfertigstellungstermine je Ausgabe Transportplanung Abladestellen: Karenzzeiten Variierende Bedarfe Planungsprobleme: Dynamische Zuordnung von ca Zeitungen (19 Edition) p. d. zu möglichst wenig Touren/Fahrzeugen (Min. Fahrzeuge) Minimierung der Gesamtlänge aller Touren Einhaltung der Karenzzeiten (Max. Service-Level) VRPTWCD Clustering Routing Time Windows 8

9 Fallstudie zur produktionssynchronen Transportplanung Entwicklung eines problemspezifischen Lösungsverfahrens zur Lösung des multikriteriellen Transportplanungsproblems Effiziente Berechnung einer Initiallösung Ant Colony Optimization (ACO) Konkurrenzfähige Local Search-Heuristik Tabu Search (TS) AntTabu Integration von ACO und TS ACO-Modul: TS-Modul: Maximierung der Termintreue (SL) Minimierung der Distanzen & Anzahl der Fahrzeuge Dynamisierung über einen Multi-Agenten-System (MAS) 9

10 Fallstudie zur produktionssynchronen Transportplanung Ergebnisse der Anwendung von AntTabu auf das statische VRPTWCD Variable Kosten ( ) Service-Level (ø) Anzahl Fahrzeuge (ø) Ausgangslage ,20 95,44 % 61 AntTabu ,27 (-28,50%) 100,00 % (+4,56) 41,00 (-32,79 %) (Bezogen auf 40 Produktionstage) Ergebnisse der Anwendung des MAS + AntTabu auf das dynamische VRPTWCD Variable Kosten ( ) Service-Level (ø) Anzahl Fahrzeuge (ø) Ausgangslage ,20 95,44 % 61 MAS /AntTabu (SL=95) ,63 (-17,24%) 98,99 % (+3,55) 47,51 (-22,12%) MAS/AntTabu (SL=98) ,90 (-15,91%) 99,54 % (+4,10) 49,45 (-18,93%) (Bezogen auf 40 Produktionstage) 10

12 Integrierte Transportplanung mit Subcontracting Case Studie: Lebensmitteldistribution Verlader (Lebensmittelhersteller) Täglich ca. 320 unterschiedliche Kundenaufträge Eigener Fuhrpark mit 4 Fahrzeugen Über potentiell zu beliefernde Einzelhändler Ein Logistic-Service-Provider (LSP) zur auftragsindividuellen Vergabe Distributor Kunden beliefert durch eigene LKW Umladeorte des LSP Kunden beliefert durch LSP Planungsprobleme: Zuordnung von Kunden zu Eigen-/Fremdbelieferung Bestimmung optimaler Touren Outsourcing VRP 12

13 Integrierte Transportplanung mit Subcontracting Bisheriger Planungsablauf: Taktische Ebene: Statische Zuordnung von Kunden zum eigenen Fuhrpark bzw. zum LSP Entscheidungsgrundlage: Geographische Position, Kundenkategorie Planungszeitraum: drei Monate Operative Ebene: Bestimmung von Fahrzeugrouten (VRP) Ziel: Minimierung der variablen Transportkosten (Distanzen) Distributor Kunden beliefert durch eigene Fahrzeuge Tour eines eigenen Fahrzeugs Kunden beliefert durch LSP Neues Planungskonzept: Integrierte Make-or-Buy Entscheidung auf operativer Ebene 13

14 Integrierte Transportplanung mit Subcontracting Lösungsverfahren: Problemspezifisches Sweep-Verfahren Randomized Variable Neighborhood Descent (Clustering & Routing) Route Improvement 3-opt & LKH Ergebnis Tägliche Einsparung von durchschnittlich 9,94% Kunden beliefert durch eigene Fahrzeuge Kunden beliefert durch LSP 14

16 Schlüsselstrategien für den logistischen Erfolg Strategies Zukünftige Erfolgsstrategien betreffen: Mitarbeiterentwicklung Datenintegration und Collobarative Planning Analytics & Optimization Sustainability Community: CSR, Green Logistics Network: Technology: Investments in A&O und Hardware Process: People: Horizontale/Vertikale Integration, In-/Outsourcing Governance Process Stand. Integrated Planning Talent Management, Rapid Desicion Making Rating of Logistics Strategies in Importance Talent Management End-to-End Integration Integrated Planning Global Network Visibility Technology Investments Cost-to-Serve Models Governance and Process Rapid Decision-Making Corporate Social Responsibility Horizontal/Vertical Cooperation Frequent Network Adaption Green Logistics Outcourcing/Insourcing Government Cooperation low high Invest in 16

17 Schlüsselstrategien für den logistischen Erfolg People (Recruiting & Development) to achieve Operational Excellence! Logistik (Job-)Marketing Professionalisierung des Recruitments Mitarbeiter-Training Talent Management Strategies Deployed Employee Training University Recruiting Events Social Media Recruiting Print Media Recruiting Marketing of Logistics 0% 20% 40% 60% 80% 100% Forms of University Engagement Research Involvement Sponsor Events Guest Speakers Research Funding Fund Facilities Fund Professorships Sourcing of Expert Knowledge Joint Research Projects Integration von universitären Skills in Projekte Inhouse Teaching in Supply Chain Planning, Analytics & Optimization 0% 20% 40% 60% 80% 100% 17

18 Schlüsselstrategien für den logistischen Erfolg Process Logistics Network Design Logistics Governance and Process Standards Integrated Planning and Cost Analytics Enables Effective Decisions S S S DZ (3PL/4PL) C C C S C z.b. durch Distributionszentren mit Cross-Docking S C Netzwerkstruktur Vorteile Nachteile Zentrales DZ mit Bestandslagerung Zentrales DZ mit Cross-Docking Geringere Transportkosten durch Konsolidierung der eingehenden Lieferungen Geringe Bestandskosten Höhere Bestands-/Lagerkosten Komplexe Koordination (Höhere Transportkosten) 18

19 Schlüsselstrategien für den logistischen Erfolg Technology RFID, Object Regocnition, Smart Sensors Security, ERP, Warehouse Management A&O-Tools Transport Management Systems Percentage of Core Technologies Invested In IT Security / Cyber Protection Technologies Enterprise Resource Planning Systems Warehouse Management Systems 2D Code Technologies (e.g., Barcode, Data Matrix 0% 20% 40% 60% 80% Percentage of Network Optimization Technologies Invested In Inventory Optimization Software Advanced Planning Systems Analytics Data Collection Planning Transport Management Systems 0% 20% 40% 60% 80% Tasks Integration aller (insb. mobiler) Anwendungen Paperless Transport Logistics Alert-Management, KPI-Collection Umsetzung von Advanced Planning Unterstützung von what-if Analysen (Simulation) Unterstützung agiler Entscheidungsprozesse 19

20 Schlüsselstrategien für den logistischen Erfolg Community Für 70% der Unternehmen sind CSR bzw. für 55% Green Logistik -Themen teil ihrer Logistikstrategie Percentage of Respondents Measuring Different Sustainability Aspects Supplier's CO2 Emissions CO2 Emissions of Logistics Processes Corporate Social Responsibility in Your Percentage of Respondents Planning Different Sustainability Strategies CO2 Product Label Emissions Use of Green Energy Use of Green Vehicles Preference of Green Suppliers Disclosure of Emissions Avoidance of Scarce Resources Use of Green Buildings Recyclability of Our Products Contracts with Suppliers to Product Life Cycle Management Low Energy Consumption Noise Pollution 0% 20% 40% 60% 80% New Trends in SSCM Die Ressourcenknappheit führt zu Closed Loop Supply Chains und zu neuen Chancen Neue Mobilitätskonzepte werden einen starken Einfluss auf die Transportkosten haben 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 20

22 Key Take Aways I. Logistische Herausforderungen in einer Supply Chain a. Network Forces wie die Kundenerwartungen (Qualität, Kosten, Flexibilität, Zuverlässigkeit und Nachhaltigkeit) und die Konfiguration und Koordination eines optimalen Supply Networks b. External Forces wie Regulierungen, Infrastruktur und Talent Shortage II. Strategien a. Qualifizierung von Mitarbeitern und die Integration von Experten b. Integrierte Planungsprozesse (Collaborative Planning, ERP-Integration, Paperless Logistics) c. Einsatz von Analytics & Optimization (Advanced Planning) d. IT-basiertes Logistikcontrolling III. Optimierungsansätze in der Distributionslogistik a. Integrierte Transportplanung (Subcontracting, Cross-Docking) b. Produktionssynchrone Transportplanung 22