Gesundheitsförderliche Arbeitsbedingungen schaffen und erhalten

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1 Gesundheitsförderliche Arbeitsbedingungen schaffen und erhalten Heilbronn Prof. Dr. Bernhard Badura Universität Bielefeld

2 Arbeitsunfälle in Deutschland Arbeitsunfälle davon tödlich (Quelle: Der Spiegel 20. Woche 2017) 2

3 Psychische Erkrankungen Ergebnisse einer Untersuchung der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAUA): Arbeitsunfähigkeit durch psychische Erkrankungen hat in den vergangenen Jahren stark zugenommen Fast jede zweite Frühverrentung ist Folge seelischen Leids Quelle: SZ,

4 Fundamentaler Wandel der Arbeitswelt Fremdorganisation (Angst / Geld) Handarbeit (physische Gesundheit) 21. Jahrhundert Kopfarbeit (psychische Gesundheit) Selbstorganisation ( intrinsische Motivation ) 4

5 Gesetz zur Stärkung der Prävention und Gesundheitsförderung (2015) Die Krankenkassen fördern mit Leistungen zur Gesundheitsförderung in Betrieben insbesondere den Aufbau und die Stärkung gesundheitsförderlicher Strukturen. Hierzu erheben sie unter Beteiligung der Versicherten und der Verantwortlichen für den Betrieb sowie der Betriebsräte und der Fachkräfte für Arbeitssicherheit die gesundheitliche Situation einschließlich ihrer Risiken und Potentiale und entwickeln Vorschläge zur Stärkung der gesundheitlichen Ressourcen und Fähigkeiten (2015, S. 1370) 5

6 Gemeinsame Deutsche Arbeitsschutzstrategie: Leitlinie Beratung und Überwachung bei psychischer Belastung am Arbeitsplatz (Nov. 2015) Arbeitsbedingten psychischen Belastungen kommt eine hohe Bedeutung für das Gesundheits- und Krankheitsgeschehen zu. (S.4) Ein besonderes Augenmerk bei der Beratung der Betriebe liegt auf der Bewertung organisatorischer und systemischer Gegebenheiten. (S.10) 6

7 Vorgehensweisen im Betrieblichen Gesundheitsmanagement Betriebliche Strukturen und Prozesse Führung Kultur Beziehungsklima sinnstiftende Arbeit Persönliche Voraussetzungen Resilienz, Ernährung, Bewegung soziale Kompetenz Gesundheitsbewußtsein Verhältnisse Verhalten 7

8 Verbreitete Beeinträchtigungen in der Allgemeinbevölkerung Erschöpfung/Ausgebranntsein Erschöpfung/Ausgebranntsein 31% Schlafstörungen 30% Kofpweh/Mirgräne Kopfweh/Migräne 26% Nervosität/Gereiztheit 25% depressive Verstimmung/Depression 13% Quelle: TK 2013 (bleib locker Studie) 8

9 Verbreitete Beeinträchtigungen in der Erwerbsbevölkerung Gesundheitsbeschwerden Männer Frauen Rücken-, Kreuzschmerzen Schlafstörungen Müdigkeit, Erschöpfung Niedergeschlagenheit Körperliche Erschöpfung Angaben in % der Befragten, n = Quelle: Arbeitszeitreport Deutschland

10 Zunahme psychischer Beeinträchtigungen 10 Quelle: FZ-Report 2016

11 Arbeitsbedingungen im internationalen Vergleich In der Einschätzung ihrer Beziehungen zum direkten Vorgesetzten kamen die deutschen ArbeitnehmerInnen zu einer vergleichsweise schlechteren Bewertung als ihre KollegInnen in den anderen Mitgliedsländern Quelle: 6th European Working Conditions Survey (2015) (Eurofound 2016) (N= ) Zu einem ähnlichen Ergebnis kam bereits die in 62 Ländern durchgeführte GLOBE-Studie (z.b. Broadbeck, Freese 2008). 11

12 Fehlzeitenstatistiken sagen nichts über den Gesundheitszustand und Organisationsbindung der Anwesenden! Eisbergmodell (Badura und Walter 2014, S. 151) 12

13 Wirkketten im BGM Organisationskultur Führung Beziehungsklima Sinnhaftigkeit der Arbeit Intrinsische Motivation Unternehmensbindung Gesundheit Qualitätsbewusstsein Absentismus Präsentismus etc. 13

14 Bindungsverhalten Bindung an eine Organisation entspringt einem Mix unterschiedlicher Bindungsqualitäten: zweckrationaler Bindung: materieller Nutzen ( homo oeconomicus ) moralischer Bindung: Pflichtgefühl ( Über Ich ) emotionaler Bindung: Loyalität/ Bindung an Kollegen und Vorgesetzte und an die Werte und Ziele einer Organisation ( attachment ) (z.b. Meyer, Maltin 2010) 14

15 Bindungskräfte einer Organisation Glaubwürdigkeit, Transparenz und Überzeugungskraft der Führung und die von ihr vorgelebte Kultur spielen eine entscheidende Rolle dabei, ob Arbeit als sinnhaft, verständlich und beeinflussbar erlebt wird. Wie unsere Forschung belegt geht von der Organisationskultur die stärkste Bindungskraft aus. 15

16 Was ist Kultur? Unter Kultur verstehen wir verbindende Werte, Überzeugungen und Regeln eines Kollektivs, die seine Mitglieder zur Kooperation befähigen und ihr fundamentales Bedürfnis nach menschlicher Verbundenheit und Sinnstiftung befriedigen. 16

17 Wirkung von Kultur Eine Kultur der Angst und des Misstrauens beeinträchtigt Gesundheit und Arbeitsverhalten. Eine Kultur vertrauensvoller Kooperation befördert sie. 17

18 Gesundheitsfaktor Organisationskultur Eine Kultur vertrauensvoller Kooperation: hilft, Beziehungskonflikte zu vermeiden reduziert das Risiko innerer Kündigung reduziert das Risiko psychischer Erschöpfung ermöglicht Konzentration und vollen Energieeinsatz zur Arbeitsbewältigung fördert das persönliche Wohlbefinden reduziert Fehlzeiten und (freiwillige) Fluktuation reduziert den Energieaufwand der Führungskräfte für Kontrolle und Koordination Präsentismusrisiken 18

19 Risikofaktor Organisationskultur Organisationsbedingungen können sich verstärkend oder entlastend auf Stress durch Vorgesetzte, Kollegen oder Zeitdruck auswirken. Arbeiten ohne emotionale Bindung, und erst recht arbeiten wider die eigenen Überzeugungen, Werte und Gefühle ist das belegen mittlerweile mehr als 50 Organisationsdiagnosen ein bedeutsamer Risikofaktor für Gesundheit und Energieeinsatz. Zu den Wechselwirkungen zwischen Stress- und Bindungsfaktoren besteht Forschungsbedarf. 19

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21 Bielefelder Sozialkapital-Index Organisationskultur Konflikte und Meinungsverschiedenheiten werden in unserem Unternehmen sachlich und vernünftig ausgetragen. Bei uns gibt es in allen Bereichen einen sehr großen Teamgeist unter den Beschäftigten. Bei uns setzen sich fast alle Beschäftigten mit großem Engagement für die Ziele des Unternehmens ein. Als Beschäftigter kann man sich voll und ganz auf unsere Unternehmensleitung verlassen. Die Wertschätzung eines jeden einzelnen Mitarbeiters ist in unserem Unternehmen sehr hoch. Führungskräfte und Mitarbeiter orientieren sich bei ihrer täglichen Arbeit sehr stark an gemeinsamen Regeln und Werten. Unser Unternehmen kann man fast mit einer großen Familie vergleichen. In unserem Unternehmen gibt es gemeinsame Visionen bzw. Vorstellungen darüber, wie sich der Betrieb weiterentwickeln soll. Bei uns werden alle Beschäftigten gleich behandelt. Insgesamt habe ich den Eindruck, dass es bei uns im Umgang mit den Beschäftigten fair und gerecht zugeht. 21

22 Wirkungsketten: Beispiel Kultur 0.543*** Gesundheit R²=29.9% 0.851*** emotionale Bindung R²=73.2% 0.676*** Organisationskultur Qualitätsbewusstsein R²=45.9% Datenbasis: N=6.750 ***signifikant zum Niveau von 0.01 Das Modell ist kontrolliert für Alter, Geschlecht, Position RMSEA 0.042; CFI=0.926; TLI=0.919; SRMR=0.0037, (X²= , df=545) Quelle: Ehresmann, Badura

23 Wirkungsketten: Beispiel Burn-out Sozialkapital hoch n=113 Burn-out 27,5% 27.5% Burn-out Burn-out 11.5% 11,5% n=542 n=591 Zeitdruck hoch Zeitdruck gering n=1.238 n=478 Burn-out 61,4% 61.4% Burn-out 33,2% 33.2% n=696 Sozialkapital niedrig Tabelle 1: Kumulierte Zusammenhänge Quelle: Ehresmann 2016 Die Prozentangaben beziehen sich auf den Anteil der Mitarbeiter, die von Burn-out betroffen sind, bezogen auf alle Fälle des jeweiligen Quadranten. 23

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25 Berufsbegleitende Weiterbildung "Betriebliches Gesundheitsmanagement" an der Universität Bielefeld Studienbeginn ist der Unsere Angebote: 12-monatiges Zertifikatsstudium Abschluss: Betriebliche/r Gesundheitsmanager/in 24-monatiger Masterstudiengang Abschluss: Master of Arts (M.A.) Kompakter 5-tägiger Wochenkurs Themenspezifische Praxisseminare 25

26 VIELEN DANK FÜR IHRE AUFMERKSAMKEIT! 26