Führung, Gesundheit und Produktivität

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1 Bernhard Badura, Universität Bielefeld, Fakultät für Gesundheitswissenschaften Führung, Gesundheit und Produktivität 6. IHK-Gesundheitsforum Prof. Dr. Bernhard Badura Universität Bielefeld

2 Die Financial Conduct Authority plant jährliche Beurteilungen und Zertifizierungen für leitende Bankmanager. Dabei gehe es um Personen, die in der Lage sind, einen erheblichen Schaden zu verursachen, sei es bei einer Finanzinstitution, deren Kunden oder der Integrität des Marktes. Es sind zukünftig also nicht allein Complianceregeln, auf die die Banker achten müssen, sondern ebenso ihr Blutdruck und geistige Fitness (Handelsblatt , 28)

3 Bernhard Badura, Universität Bielefeld, Fakultät für Gesundheitswissenschaften Stiglitz: Nobelpreisträger für Ökonomie 2001 Vertrauen und gegenseitiges Wohlwollen sind nicht nur für das Funktionieren der Märkte, sondern auch für jeden anderen Aspekt der sozialen Kooperation unverzichtbar (Stiglitz 2012, S. 177). 3

4 Kandel: Nobelpreisträger für Medizin Naturwissenschaftliche Forschung als sozialer Prozess Mir wurde klar, dass der Reiz naturwissenschaftlicher Forschung, besonders in einem amerikanischen Labor, weniger in den Experimenten selbst, als vielmehr in dem sozialen Kontext liegt, dem kollegialen Verhältnis zwischen Studenten und Dozenten und dem ständigen offenen und rücksichtslos ehrlichen Austausch von Ideen und Kritik (Kandel 2009, 124). 4

5 Kopfarbeit Bernhard Badura, Universität Bielefeld, Fakultät für Gesundheitswissenschaften In einer Kopfarbeitergesellschaft wird das Hirn zu dem für Arbeit und Gesundheit wichtigsten Organ. Kopfarbeit beinhaltet Energieaufwand nicht nur für Denkprozesse, sondern auch für Gefühlsregulierung, Handlungsmotivation und Beziehungsarbeit. Psychische Gesundheit ist eine essentielle Voraussetzung exzellenter Kopfarbeit 5

6 Bernhard Badura, Universität Bielefeld, Fakultät für Gesundheitswissenschaften Herausforderungen und Risiken an der Mensch-Mensch-Schnittstelle Kooperation kann als höchst stimulierend, aber auch als höchst belastend erlebt werden. Konstruktive Kooperation ist in einem von Wettbewerb, kultureller Vielfalt, Hyperspezialisierung und Entsolidarisierung geprägten Arbeitsumfeld alles andere als selbstverständlich. R. Sprenger: Unwahrscheinlichkeit der Kooperation (2012, 58). 6

7 Wie wichtig sind finanzielle Anreize für konstruktive Kooperation und Leistungsbereitschaft? Bernhard Badura, Universität Bielefeld, Fakultät für Gesundheitswissenschaften Leistungsbereitschaft/ und finanzielle Vergütung Ich fühle mich oft energiegeladen Meine Arbeit holt das Beste aus mir heraus Ich bin bereit, noch intensiver zu arbeiten Ich tue meine Arbeit mit Leidenschaft Bonuszahlungen Aktienoptionen Jährliche Gehaltserhöhung Angaben in % der Antworten (n=3000) Quelle: Harris (2003) Klein- und Mittelbetriebe Großbetriebe Bernhard Badura, Universität Bielefeld, Fakultät für Gesundheitswissenschaften

8 Bernhard Badura, Universität Bielefeld, Fakultät für Gesundheitswissenschaften Machtausübung Mit dem Strukturwandel der Wirtschaft wandelt sich auch die Machtausübung für Führungskräfte: von der Führung durch Vorgaben aus der Hierarchie und Kontrolle ihrer Durchführung ( hard power ) zur Führung durch vorbildhaftes Verhalten, mit Ideen, Werten, Initiativen und durch Begeisterung der Mitarbeiter ( soft power ) (Boyatzis et al. 2006) von der Führung mit harten zur Führung mit weichen Kennzahlen 8

9 Von der Hierarchie zur Selbstorganisation Bernhard Badura, Universität Bielefeld, Fakultät für Gesundheitswissenschaften Mit der Abnahme hierarchischer Steuerung und der Zunahme selbstorganisierter Kooperation werden fachliche Standards Unternehmenskultur und intrinsische Motivation zentrale Instrumente der Unternehmensführung. 9

10 Zunehmende Beeinträchtigung der psychischen Gesundheit ist ein Risikofaktor für die Wirtschaft. 10 Bernhard Badura, Universität Bielefeld, Fakultät für Gesundheitswissenschaften

11 Beschwerdefreie Lebenserwartung ,6 70,8 65,8 64,8 63,8 62,6 62,5 60,2 63,5 58,9 57,9 57, Schweden Spanien Frankreich Österreich Niederlande Deutschland Angaben in Jahren, Italien, Frankreich geschätzte Werte Quelle: Eurostat 2014 (Bezugsjahr 2012) 11 Beschwerdefreie Lebenserwartung (HLY- Healthy life years) 2012 Frauen Männer

12 Stationäre Fallzahlen mit Hauptdiagnose Psychische und Verhaltensstörungen (F00-F99) nach Geschlecht, (Altersstandardisierung: alte Europastandardbevölkerung) Quelle: Statistisches Bundesamt 2013 Krankenhausstatistik 12

13 13

14 Verbreitete Beeinträchtigungen in der Allgemeinbevölkerung Quelle: TK 2013 (bleib locker Studie) 14

15 Erweiterung des mitarbeiterorientierten Kennzahlensystems 1. Abwesende (ca. 4%) 2. Anwesende mit Beeinträchtigungen (ca. 46%) 3. Gesunde mit geringer emotionaler Bindung (ca. 34%) 4. Gesunde mit hoher emotionaler Bindung (ca. 16%) Fehlzeiten kognitive körperliche emotionale Beeinträchtigungen Beeinträchtigte Motivation Dienst nach Vorschrift innere Kündigung entfallene Leistung Präsentismus reduzierte Leistung volle Leistung

16 Wirkungsketten Führung Kultur Grundvertrauen Beziehungsklima im Team Unternehmensbindung Sinnhafte Tätigkeiten Gesundheit Fehlzeiten Präsentismus Qualitätsbewusstsein 16

17 Unternehmenskultur und depressive Verstimmung N=2.287 Quelle: Badura et al. 2013,

18 Ausmaß der Mitarbeiterorientierung und Wohlbefinden N=2.287 Quelle: Badura et al. 2013,

19 Burnout in medizinischen Rehabilitationsklinken (N=1.890) Burn-out Signifikanz Bernhard Badura, Universität Bielefeld, Fakultät für Gesundheitswissenschaften Führungsqualität <0.001 Beziehungsklima <0.001 Organisationskultur <0.001 Quelle: Ehresmann

20 Abteilungsvergleich innerhalb einer Stadtverwaltung 20

21 Angebot und Akzeptanz des BEM in einer Stadtverwaltung Anzahl In Prozent Beschäftigte gesamt ,0% Betroffene ,9% BEM-Angebot ,0% Zustimmung ,9% Ablehnung ,2% Aufschub MA/-in ,9% BEM=Betriebliches Eingliederungsmanagement 21

22 Kennzahlenvergleich zweier Stahlwerke Standort A Standort B Mitarbeiteranzahl Anzahl gewerblicher MA Fehlzeitenquote gewerbliche MA [%] 7,3 3,19 Fehlzeitenquote Angestellte [%] 4,2 2,3 Anzahl Langzeitkranker (AU Dauer > 6 Wochen) 30 7 Arbeitsplatzwechsel aus gesundheitlichen Gründen 23 1 Unfallereignisse Verbesserungsvorschläge / h 87,7 215,21 Quelle: Krüger

23 Korrelationen zwischen Fehlzeiten und Organisationsmerkmalen in der chemischen Industrie N=228 Akzeptanz des Vorgesetzten Güte d. Kommunikation d. Vorges. Team-Kohäsion Partizipationsmöglichkeiten Fairness und Gerechtigkeit d. Vorges. Vertrauen in den Vorgesetzten Kommunikation im Team Soziale Unterstützung im Team Vertrauen im Team "Sozialer Fit" des Teams Gerechtigkeit der Org. Konfliktkultur in der Org. Zufriedenheit mit Rahmenbedingungen Machtorientierung d. Vorges. Quelle: Walter, Münch 2009, ,75-0,5-0,25 0 0,25 0,5 0,75 1-0,4223-0,3802-0,3772-0,3733-0,3516-0,3503-0,3309-0,3219-0,3201-0,3123-0,2403-0,2401-0,2392 0,

24 Fehlzeitenstatistiken Stärken leicht verfügbar leicht kommunizierbar bezahlte aber nicht geleistete Arbeit ist ein Produktivitätskiller Häufung von Fehlzeiten klares Indiz für Organisationsprobleme und Handlungsbedarf Ursachen Schwächen keine Aussage über zugrunde liegende Probleme und ihre Ursachen kein verlässlicher Indikator für realen Gesundheitszustand der Abwesenden keine Information zum Gesundheitszustand der Anwesenden Nichterfassung verdeckter Produktivitätsverluste durch Präsentismus 24

25 Nicht jeder Abwesende ist krank. Nicht jeder Anwesende ist gesund. 25

26 Kostenfaktor Präsentismus Baase kommt in ihrer gut dokumentierten Studie an Beschäftigten der Firma Dow Chemical zu dem Ergebnis, dass dem Unternehmen jährlich pro Beschäftigten folgende Kosten entstehen: 661 $ bedingt durch Fehlzeiten, 2278 $ bedingt durch medizinische Behandlungen 6771 $ bedingt durch eingeschränkte Arbeitsfähigkeit (Präsentismus) (Baase 2007) 26

27 Depressionen, Angstzustände und emotionaler Stress führten zu den höchsten Beeinträchtigungen der Arbeitsfähigkeit, aber auch Migräne und Kopfschmerzen[ ]. (Baase 2007) Bernhard Badura, Universität Bielefeld, Fakultät für Gesundheitswissenschaften 27

28 Verlorene Arbeitstage und Kosten durch Absentismus und Präsentismus in einem deutschen Unternehmen* Krankheit/Beschwerden Anteil der Belegschaft, der darunter leidet Anzahl an verlorenen Arbeitstagen (im Unternehmen insgesamt; Zeitraum = ein Jahr) Kosten (Zeitraum = ein Jahr) Stress 83 % Tage ,62 Schlafstörungen 57 % Tage ,67 Depressive Verstimmung 42 % Tage ,48 Erkältung 45 % Tage ,36 Kopfschmerzen 43 % Tage ,91 Nacken-/Rückenschmerzen 48 % Tage ,47 Arthritis 14 % Tage ,35 Allergien/Heuschnupfen 39 % Tage ,27 Magen-Darm-Beschwerden 32 % 985 Tage ,07 Grippe 11 % 850 Tage ,47 Bluthochdruck 14 % 556 Tage ,54 Asthma 7 % 103 Tage ,41 Diabetes 3 % 81 Tage ,58 Quelle: Iverson et. al. 2010, S * Die Angeben beziehen sich auf die gesamte Belegschaft (n=1.298) und den Zeitraum eines Jahres 28

29 Präsentismus Untersucht wurde ein herstellendes Unternehmen (n = 1.363). Ergebnisse: Durchschnittlicher Produktivitätsverlust durch Präsentismus = 4,6%. Durchschnittlicher Produktivitätsverlust durch Fehlzeiten = 8,2%. Verhältnis = 1 : 1,8 Im Durchschnitt gehen somit pro Mitarbeiter 12,8% der Arbeitsproduktivität durch Abwesenheit oder gesundheitliche Beeinträchtigungen verloren. Quelle: Steinke

30 Korrelation zwischen der Organisationskultur und dem Qualitätsbewusstsein in einem Krankenhaus Organisationskultur Quelle: Weller Bernhard Badura, Universität Bielefeld, Fakultät für Gesundheitswissenschaften

31 Auf die Bindung kommt es an! Ergebnisse der Regressionsanalyse zur Motivationsvariable Commitment D4 Gemeinschaftsgefühl 1,435 A6 Sinnhaftigkeit der Aufgabe 1,269 Bernhard Badura, Universität Bielefeld, Fakultät für Gesundheitswissenschaften D2 Gelebte Unternehmenskultur D1 Gemeinsame Werte C4 Akzeptanz Vorgesetzter D5 Gerechtigkeit A1 Partizipation B1 Ausmaß Zusammengehörigkeit Team A7 Zufriedenheit organisatorische Rahmenbedingungen A2 Fachliche Überforderung Nagelkerke R Square 0,558 CI (95%) Quelle: Lükermann 2013,925 1,086 1,076 1,050 1,125 1,112 1,202 1,202 0,0 0,2 0,4 0,6 0,8 1,0 1,2 1,4 1,6 31

32 Zentrale Empfehlungen Bernhard Badura, Universität Bielefeld, Fakultät für Gesundheitswissenschaften Mobilisierung kollektiver Intelligenz durch Mitarbeiterbeteiligung und selbstorganisierte Teamarbeit Stärkung der intrinsischen Motivation durch Kulturentwicklung Gezieltere Auswahl und Befähigung der Führungskräfte zur mitarbeiterorientierten und gesunden Führung Aufbau eines mitarbeiterorientierten Kennzahlensystems im Rahmen eines Betrieblichen Gesundheitsmanagements 32

33 Vorgehen im Betrieblichen Gesundheitsmanagement Diagnose Evaluation (Ist-/Soll Abgleich) Quelle: SCOHS 2010 (Ist-Analyse/ Ausgangssituation) Intervention (Durchführung und Controlling von Maßnahmen) Interventionsplanung (Auswahl von Maßnahmen und Instrumenten, Maßnahmenplanung) 33

34 Bielefelder Sozialkapital-Index Überzeugungs- und Wertekapital (alpha=0,914) W01 W02 W03 W04 W05 W06 W07 W08 W09 W10 Konflikte und Meinungsverschiedenheiten werden in unserem Unternehmen sachlich und vernünftig ausgetragen Bei uns gibt es in allen Bereichen einen sehr großen Teamgeist unter den Beschäftigten Bei uns setzen sich fast alle Beschäftigten mit großem Engagement für die Ziele des Unternehmens ein Als Beschäftigter kann man sich voll und ganz auf unsere Unternehmensleitung verlassen Die Wertschätzung eines jeden einzelnen Mitarbeiters ist in unserem Unternehmen sehr hoch Führungskräfte und Mitarbeiter orientieren sich bei ihrer täglichen Arbeit sehr stark an gemeinsamen Regeln und Werten Unser Unternehmen kann man fast mit einer großen Familie vergleichen In unserem Unternehmen gibt es gemeinsame Visionen bzw. Vorstellungen darüber, wie sich der Betrieb weiterentwickeln soll Bei uns werden alle Beschäftigten gleich behandelt Insgesamt habe ich den Eindruck, dass es bei uns im Umgang mit den Beschäftigten fair und gerecht zugeht 34

35 Bielefelder Sozialkapital-Index Führungskapital (alpha=0,939) F01 F02 F03 F04 F05 F06 F07 F08 F09 F10 Mein direkter Vorgesetzter steht zu dem, was er sagt Mein direkter Vorgesetzter informiert seine Mitarbeiter über alle wichtigen Dinge der Abteilung und des Unternehmens schnell und zuverlässig Mein direkter Vorgesetzter hat für seine Mitarbeiter immer ein»offenes Ohr«Mein direkter Vorgesetzter ist ein Mensch, dem man in jeder Situation absolut vertrauen kann Mein direkter Vorgesetzter achtet darauf, dass seine Mitarbeiter sich beruflich weiterentwickeln können Mein direkter Vorgesetzter behandelt alle seine Mitarbeiter fair und gerecht Mein direkter Vorgesetzter ist für seine Mitarbeiter ein echtes Vorbild Mein direkter Vorgesetzter wird von allen seinen Mitarbeitern als»chef«anerkannt und akzeptiert Mein direkter Vorgesetzter versteht sich insgesamt sehr gut mit seinen Mitarbeitern Mein Vorgesetzter erkennt die Leistungen seiner Mitarbeiter an 35

36 Bielefelder Sozialkapital-Index Netzwerkkapital (alpha=0,941) N01 N02 N03 N04 N05 N06 N07 N08 N09 N10 In unserer Abteilung gehen wir zusammen durch dick und dünn In unserer Abteilung sind die Kolleginnen und Kollegen in hohem Maße bereit, sich füreinander einzusetzen. In meinem Kollegenkreis fühle ich mich insgesamt sehr wohl. Der Umgangston zwischen den Kolleginnen und Kollegen in unserer Abteilung ist meistens gut. In unserer Abteilung halten alle ganz gut zusammen. Wenn es nötig ist, kann man sich auf die Kolleginnen und Kollegen in unserer Abteilung verlassen. Bei uns in der Abteilung ist es üblich, dass man sich gegenseitig hilft und unterstützt Die Kolleginnen und Kollegen in unserer Abteilung passen menschlich gut zusammen In unserer Abteilung steht keiner außerhalb In unserer Abteilung ist das gegenseitige Vertrauen so groß, dass wir auch über persönliche Probleme offen reden können 36,

37 Bernhard Badura, Universität Bielefeld, Fak. f. Gesundheitswissenschaften ISBN:

38 BGM-Qualifizierungsprogramme an der Universität Bielefeld Aufbau und Etablierung der Programme wurden gefördert mit finanziellen Mitteln des Landes NRW und des Europäischen Sozialfonds 38

39 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! 39