Auf die Bindung kommt es an

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1 Bernhard Badura, Universität Bielefeld, Fakultät für Gesundheitswissenschaften Auf die Bindung kommt es an Sozialkapital, Gesundheit und Produktivität Universitätsklinikum Hamburg-Eppendorf, psychenet Hamburger Netz psychische Gesundheit, 29. Juni 2015 Prof. Dr. Bernhard Badura Universität Bielefeld

2 Bernhard Badura, Universität Bielefeld, Fakultät für Gesundheitswissenschaften Fundamentaler Wandel der Arbeitswelt Fremdorganisation (Angst / Geld) Handarbeit (physische Gesundheit) Kopfarbeit (psychische Gesundheit) 21. Jahrhundert Selbstorganisation ( intrinsische Motivation ) 2

3 Bernhard Badura, Universität Bielefeld, Fakultät für Gesundheitswissenschaften Kopfarbeitergesellschaft In einer Kopfarbeitergesellschaft wird das Hirn zu dem für Arbeit und Gesundheit wichtigsten Organ. Kopfarbeit beinhaltet Energieaufwand nicht nur für Denkprozesse, sondern auch für Gefühlsregulierung, Handlungsmotivation und Beziehungsarbeit. 3

4 Bernhard Badura, Universität Bielefeld, Fakultät für Gesundheitswissenschaften Von der Hand- zur Kopfarbeit Mit dem Wandel von der Hand- zur Kopfarbeit wandern die Chancen und Risiken von der Mensch-Maschinezur Mensch-Mensch-Schnittstelle. Vertrauensvolle Kooperation und die psychische Gesundheit werden zu zentralen Bedingungen für den Erfolg von Hochleistungsorganisationen. 4

5 Bernhard Badura, Universität Bielefeld, Fakultät für Gesundheitswissenschaften Von der Hierarchie zur Selbstorganisation Mit der Abnahme hierarchischer (vertikaler) Steuerung und der Zunahme selbstorganisierter (horizontaler) Kooperation wird intrinsische Motivation durch fachliche Standards und mentale Modelle Unternehmenskultur und Bindung an Kollegen, Vorgesetzte, Untergebene, Klienten, Auftraggeber etc. zu einem zentralen Instrument der Unternehmens-führung. 5

6 Bernhard Badura, Universität Bielefeld, Fakultät für Gesundheitswissenschaften Das Kooperationsparadox Evolutions- und Neurobiologen sehen Menschen als Kooperationsvirtuosen. Die Realität in Organisationen ist häufig geprägt von: nicht gesuchter, nicht akzeptierter, mit hohen psychischen Kosten verbundener, gescheiterter Kooperation. 6

7 Bernhard Badura, Universität Bielefeld, Fakultät für Gesundheitswissenschaften Grundlagen der Kooperation [ ] daß gegenseitige Hilfe ein wichtiges progressives Element der Evolution darstellt [ ] (Kropotkin 1914; 1975, 9). Menschen sind eine intensely social species (Adolphs 2003, 165). Menschen sind ultrasozial (Tomasello 2006, 80). Menschen streben zuallererst nach Bindung und Anerkennung (Insel 2003). Menschen neigen dazu, Gruppen zu bilden und die Mitglieder der eigenen Gruppe zu bevorzugen (Wilson 2012, 78). 7

8 Bernhard Badura, Universität Bielefeld, Fakultät für Gesundheitswissenschaften Grundlagen der Kooperation Der evolutionäre Ursprung fortgeschrittenen Sozialverhaltens beim Menschen hängt zumindest in gleichem Maße ab vom genetischen Einfluss wie der Beschaffenheit sozialer Netzwerke (Wilson 2012, 115). Menschen werden durch soziale Gefühle (z.b. Scham-, Schuld- oder Peinlichkeitsgefühle) und unbewusste Impulse (Intuitionen) gesteuert (Kandel 2009; 2012). Human morality arose evolutionary as a set of skills and motives for cooperating with others (Tomasello, Vaish 2013, 231). 8

9 Bernhard Badura, Universität Bielefeld, Fakultät für Gesundheitswissenschaften Herausforderungen und Risiken an der Mensch-Mensch-Schnittstelle Kooperation kann als höchst stimulierend, aber auch als höchst belastend erlebt werden. Konstruktive Kooperation ist in einem von Wettbewerb, kultureller Vielfalt, Hyperspezialisierung und Entsolidarisierung geprägten Arbeitsumfeld alles andere als selbstverständlich. 9

10 Bernhard Badura, Universität Bielefeld, Fakultät für Gesundheitswissenschaften Das Kooperationsparadox Die ungesellige Geselligkeit des Menschen (Ralf Dahrendorf) Die Unwahrscheinlichkeit der Kooperation (R. Sprenger 2012, 58) 10

11 Bernhard Badura, Universität Bielefeld, Fakultät für Gesundheitswissenschaften Machtausübung Mit dem Strukturwandel der Wirtschaft wandelt sich auch die Machtausübung der Führungskräfte: von der Führung durch Vorgaben aus der Hierarchie und Kontrolle ihrer Durchführung ( hard power ) zur Führung durch vorbildhaftes Verhalten, durch Ideen, Werte, Initiativen und durch Begeisterung der Mitarbeiter ( soft power ) (Boyatzis et al. 2006) von der Führung mit harten zur Führung mit weichen Kennzahlen 11

12 Beschwerdefreie Lebenserwartung (HLY - Healthy life years) 2012 Beschwerdefreie Lebenserwartung ,6 70,8 65,8 64,8 63,8 62,6 62,5 60,2 63,5 58,9 57,9 57, Schweden Spanien Frankreich Österreich Niederlande Deutschland Frauen Männer Angaben in Jahren, Italien, Frankreich geschätzte Werte Quelle: Eurostat 2014 (Bezugsjahr 2012) 12

13 Verbreitete Beeinträchtigungen in der Allgemeinbevölkerung Quelle: TK 2013 (bleib locker Studie) 13

14 Erweiterung des mitarbeiterorientierten Kennzahlensystems 1. Abwesende (ca. 4%) Fehlzeiten entfallene Leistung 2. Anwesende mit Beeinträchtigungen (ca. 46%) 3. Gesunde mit geringer emotionaler Bindung (ca. 34%) 4. Gesunde mit hoher emotionaler Bindung (ca. 16%) kognitive körperliche emotionale Beeinträchtigungen Beeinträchtigte Motivation Dienst nach Vorschrift innere Kündigung Präsentismus reduzierte Leistung volle Leistung 14

15 Bielefelder Unternehmensmodell Quelle: Badura

16 Gesundheit = Handlungspotenzial Gesundheit zeigt sich als eine Art Wohlgefühl [ ] mehr noch darin, dass wir vor lauter Wohlgefühl unternehmensfreudig, erkenntnisoffen und selbstvergessen sind und selbst Strapazen und Anstrengungen kaum spüren (Gadamer, 1993, 143 f.). 16

17 Wirkungsketten Führung Kultur Beziehungsklima im Team Sinnhafte Tätigkeiten Grundvertrauen Unternehmensbindung Gesundheit Commitment Fehlzeiten Präsentismus Qualitätsbewusstsein 17

18 AB9 AB8 AB7 AB6 AB5 AB4 AB3 AB2 AB1 Bernhard Badura, Universität Bielefeld, Fakultät für Gesundheitswissenschaften Abteilungsvergleich zum Ausmaß von Gerechtigkeit Wertekapital im Betrieb Abteilungsvergleich ,89 8,72 9,59 9,05 9,29 8,11 10,21 9,14 8,52 9,44 8,89 8,00 10,14 8,87 9,41 10,00 9,20 8,92 8,88 9,33 9,07 10,09 8,63 10,35 9, AB25 AB24 AB23 AB22 AB21 AB20 AB19 AB18 AB17 AB16 AB15 AB14 AB13 AB12 AB11 AB10 n = 954 p =,008 D15: Ausmaß von Gerechtigkeit im Betrieb (Skala: 3-15) Quelle: Badura et al. (2008) 18

19 Unternehmenskultur und depressive Verstimmung Quelle: Badura et al. 2013, 106 N=

20 Ausmaß der Mitarbeiterorientierung und Wohlbefinden N=2.287 Quelle: Badura et al. 2013,

21 Bernhard Badura, Universität Bielefeld, Fakultät für Gesundheitswissenschaften Burnout in medizinischen Rehabilitationsklinken (N=1.890) Burn-out Signifikanz Führungsqualität <0.001 Beziehungsklima <0.001 Organisationskultur <0.001 Quelle: Ehresmann

22 Abteilungsvergleich innerhalb einer Stadtverwaltung 22

23 Angebot und Akzeptanz des BEM in einer Stadtverwaltung Anzahl In Prozent Beschäftigte gesamt ,0% Betroffene ,9% BEM-Angebot ,0% Zustimmung ,9% Ablehnung ,2% Aufschub MA/-in ,9% BEM=Betriebliches Eingliederungsmanagement 23

24 Kennzahlenvergleich zweier Stahlwerke Standort A Standort B Mitarbeiteranzahl Anzahl gewerblicher MA Fehlzeitenquote gewerbliche MA [%] 7,3 3,19 Fehlzeitenquote Angestellte [%] 4,2 2,3 Anzahl Langzeitkranker (AU Dauer > 6 Wochen) 30 7 Arbeitsplatzwechsel aus gesundheitlichen Gründen 23 1 Unfallereignisse Verbesserungsvorschläge / h 87,7 215,21 Quelle: Krüger

25 Korrelationen zwischen Fehlzeiten und Organisationsmerkmalen in der chemischen Industrie N= ,75-0,5-0,25 0 0,25 0,5 0,75 1 Akzeptanz des Vorgesetzten -0,4223 Güte d. Kommunikation d. Vorges. -0,3802 Team-Kohäsion -0,3772 Partizipationsmöglichkeiten -0,3733 Fairness und Gerechtigkeit d. Vorges. -0,3516 Vertrauen in den Vorgesetzten -0,3503 Kommunikation im Team -0,3309 Soziale Unterstützung im Team -0,3219 Vertrauen im Team -0,3201 "Sozialer Fit" des Teams -0,3123 Gerechtigkeit der Org. -0,2403 Konfliktkultur in der Org. -0,2401 Zufriedenheit mit Rahmenbedingungen -0,2392 Machtorientierung d. Vorges. 0,2366 Quelle: Walter, Münch 2009,

26 Fehlzeitenstatistiken Stärken Schwächen leicht verfügbar leicht kommunizierbar bezahlte aber nicht geleistete Arbeit ist ein Produktivitätskiller Häufung von Fehlzeiten klares Indiz für Organisationsprobleme und Handlungsbedarf Ursachen keine Aussage über zugrunde liegende Probleme und ihre Ursachen kein verlässlicher Indikator für realen Gesundheitszustand der Abwesenden keine Information zum Gesundheitszustand der Anwesenden Nichterfassung verdeckter Produktivitätsverluste durch Präsentismus 26

27 Nicht jeder Abwesende ist krank. Nicht jeder Anwesende ist gesund. 27

28 Kostenfaktor Präsentismus Baase kommt in ihrer gut dokumentierten Studie an Beschäftigten der Firma Dow Chemical zu dem Ergebnis, dass dem Unternehmen jährlich pro Beschäftigten folgende Kosten entstehen: 661 $ bedingt durch Fehlzeiten, 2278 $ bedingt durch medizinische Behandlungen 6771 $ bedingt durch eingeschränkte Arbeitsfähigkeit (Präsentismus) (Baase 2007) 28

29 ernhard Badura, Universität Bielefeld, Fakultät für Gesundheitswissenschaften Depressionen, Angstzustände und emotionaler Stress führten zu den höchsten Beeinträchtigungen der Arbeitsfähigkeit, aber auch Migräne und Kopfschmerzen [ ]. (Baase 2007) 29

30 Verlorene Arbeitstage und Kosten durch Absentismus und Präsentismus in einem deutschen Unternehmen* Krankheit/Beschwerden Anteil der Belegschaft, der darunter leidet Anzahl an verlorenen Arbeitstagen (im Unternehmen insgesamt; Zeitraum = ein Jahr) Kosten (Zeitraum = ein Jahr) Stress 83 % Tage ,62 Schlafstörungen 57 % Tage ,67 Depressive Verstimmung 42 % Tage ,48 Erkältung 45 % Tage ,36 Kopfschmerzen 43 % Tage ,91 Nacken-/Rückenschmerzen 48 % Tage ,47 Arthritis 14 % Tage ,35 Allergien/Heuschnupfen 39 % Tage ,27 Magen-Darm-Beschwerden 32 % 985 Tage ,07 Grippe 11 % 850 Tage ,47 Bluthochdruck 14 % 556 Tage ,54 Asthma 7 % 103 Tage ,41 Diabetes 3 % 81 Tage ,58 * Die Angeben beziehen sich auf die gesamte Belegschaft (n=1.298) und den Zeitraum eines Jahres Quelle: Iverson et. al. 2010, S

31 Präsentismus Untersucht wurde ein herstellendes Unternehmen (n = 1.363). Ergebnisse: Durchschnittlicher Produktivitätsverlust durch Präsentismus = 4,6%. Durchschnittlicher Produktivitätsverlust durch Fehlzeiten = 8,2%. Verhältnis = 1 : 1,8 Im Durchschnitt gehen somit pro Mitarbeiter 12,8% der Arbeitsproduktivität durch Abwesenheit oder gesundheitliche Beeinträchtigungen verloren. Quelle: Steinke

32 Bernhard Badura, Universität Bielefeld, Fakultät für Gesundheitswissenschaften Korrelation zwischen der Organisationskultur und dem Qualitätsbewusstsein in einem Krankenhaus r = 0,602 p = < 0,001 N = 853 Organisationskultur Quelle: Weller 2013 ***Correlation is significant at the level (2-tailed). 32

33 Bernhard Badura, Universität Bielefeld, Fakultät für Gesundheitswissenschaften Auf die Bindung kommt es an! Ergebnisse der Regressionsanalyse zur Motivationsvariable Commitment D4 Gemeinschaftsgefühl 1,435 A6 Sinnhaftigkeit der Aufgabe 1,269 D2 Gelebte Unternehmenskultur 1,202 D1 Gemeinsame Werte 1,202 C4 Akzeptanz Vorgesetzter 1,125 D5 Gerechtigkeit 1,112 A1 Partizipation 1,086 B1 Ausmaß Zusammengehörigkeit Team A7 Zufriedenheit organisatorische Rahmenbedingungen 1,076 1,050 A2 Fachliche Überforderung,925 Nagelkerke R Square 0,558 CI (95%) 0,0 0,2 0,4 0,6 0,8 1,0 1,2 1,4 1,6 Quelle: Lükermann

34 Bernhard Badura, Universität Bielefeld, Fakultät für Gesundheitswissenschaften Risikofaktor Vorgesetzter Die Interaktion mit einem Vorgesetzten führte in neun von zehn Fällen zu negativen Gefühlen wie Frustration, Enttäuschung, Ärger, Traurigkeit, Widerwillen oder Kränkung. Sie waren häufiger der Grund für Stress als die Gäste, Arbeitsdruck, Vorschriften oder persönliche Probleme (Goleman et al. 2003, 32). 34

35 Bernhard Badura, Universität Bielefeld, Fakultät für Gesundheitswissenschaften Gesundheitsfaktor Vorgesetzter Inspirierende Führungskräfte wecken die Begeisterung ihrer Mitarbeiter für eine gemeinsame Mission. Sie geben ihnen das Gefühl, dass ihre Arbeit einen Sinn hat, der über die alltäglichen Aufgaben oder Quartalsziele hinausgeht, [ ]. Solche Führungskräfte wissen, dass Werte, an die die Menschen wirklich glauben können, sie mehr motivieren als alles andere (Goleman et al. 2003, 77). 35

36 Bernhard Badura, Universität Bielefeld, Fakultät für Gesundheitswissenschaften Zentrale Empfehlungen Mobilisierung kollektiver Intelligenz durch Mitarbeiterbeteiligung und selbstorganisierte Teamarbeit Stärkung der intrinsischen Motivation durch Kulturentwicklung Gezieltere Auswahl und Befähigung der Führungskräfte zur mitarbeiterorientierten und gesunden Führung Aufbau eines mitarbeiterorientierten Kennzahlensystems im Rahmen eines Betrieblichen Gesundheitsmanagements 36

37 Vorgehen im Betrieblichen Gesundheitsmanagement Diagnose (Ist-Analyse/ Ausgangssituation) Evaluation (Ist-/Soll Abgleich) Interventionsplanung (Auswahl von Maßnahmen und Instrumenten, Maßnahmenplanung) Intervention (Durchführung und Controlling von Maßnahmen) Quelle: SCOHS

38 ISBN: Bernhard Badura, Universität Bielefeld, Fak. f. Gesundheitswissenschaften 38

39 BGM-Qualifizierungsprogramme an der Universität Bielefeld Einführungskurs 5 Tage Kompaktmodule ca. 3 Monate Zertifikatsstudium 12 Monate Masterstudiengang 24 Monate Themenspezifische Praxisseminare 1 bis 3 Tage Alle Angebote sind berufsbegleitend sowie frei wähl- und kombinierbar. Aufbau und Etablierung der Programme wurden gefördert mit finanziellen Mitteln des Landes NRW und des Europäischen Sozialfonds 39

40 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! 40