Führung und Gesundheit Gelsenkirchen, Prof. Dr. Bernhard Badura

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1 Führung und Gesundheit Gelsenkirchen, Prof. Dr. Bernhard Badura

2 Anteil der Gesundheitsausgaben 2010 im internationalen Vergleich Länder Anteil am BIP in Prozent USA 17, Niederlande 12, Frankreich 11, Deutschland 11, Kanada 11, Schweiz 11, Dänemark 11, Österreich 11, Ausgaben je Einwohner in US $ KKP* * KKP: Kaufkraftparitäten sind Umrechnungskurse, die die Unterschiede in den Preisniveaus zwischen den einzelnen Ländern beseitigen. (Quelle: OECD Health Data 2012) 2

3 Länder mit der höchsten Rang Land Lebenserwartung in Jahren Lebenserwartung Rang Land Lebenserwartung in Jahren 1 Monaco Sweden Macau Switzerland Japan Israel Singapore Iceland San Marino Anguilla Andorra Netherlands Guernsey Bermuda Hong Kong Cayman Islands Australia Isle of Man Italy New Zealand Liechtenstein Ireland Canada Norway Jersey Germany France Austria Spain Denmark Quelle: The World Factbook CIA 2012

4 Länder mit der niedrigsten Rang Land Lebenserwartung in Jahren Lebenserwartung Rang Land Lebenserwartung in Jahren 222 Chad Mali Guinea-Bissau Tanzania South Africa Uganda Swaziland Niger Afghanistan Burkina Faso Central African R Angola Somalia Cameroon Zimbabwe Congo (Republic) Lesotho Botswana Mozambique Congo (Democr. Rep.) Nigeria Sierra Leone Namibia Ethiopia Gabon Cote L ivoire Malawi Liberia Zambia Rwanda Quelle: The World Factbook CIA 2012 URL:

5 Beschwerdefreie Lebenserwartung (HLY - Healthy life years)

6 Quelle: Gallup Online: 6

7 Neuordnung der Prioritäten Eigentümer Kunden Unternehmensführung Öffentlichkeit Mitarbeiter 7

8 Globalisierung: Herausforderungen Die Belastungen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nehmen zu. Alterung der Belegschaften: Ihre Belastbarkeit nimmt ab durch zunehmende Beeinträchtigungen und chronische Krankheiten. 8

9 Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM) BGM ist der Kern einer neuen Managementlehre, die die Mitarbeiterorientierung ins Zentrum stellt als Ergänzung zum herkömmlichen eigentümer- und kundenorientierten Leitbild. 9

10 Betriebliche Gesundheitspolitik: bisherige Ziele Reduzierung von Fehlzeiten Reduzierung von Risiken und Belastungen (siehe Stressreport der Bundesregierung) 10

11 Betriebliche Gesundheitspolitik: ein neuer Ansatz Investitionen in das Sozialkapital einer Organisation leisten mehr. Sie reduzieren oder vermeiden Belastungen, fördern die emotionale Bindung, stiften Sinn und stärken dadurch das Wohlbefinden und die Gesundheit 11

12 1. Kopfarbeit: Auf die Hirnleistung kommt es an 12

13 Beobachtung, Schutz und Förderung der psychischen Gesundheit Persönliches Arbeitsverhalten Konzentration Gedächtnisleistung Motivation, Energie Kreativität Biologie Immunsystem Herz-Kreislauf-System Neurogenese Psychische Gesundheit Stress / Wohlbefinden angespannt / entspannt gereizt / locker erschöpft / energiegeladen unglücklich / glücklich ängstlich / zuversichtlich Zwischenmenschliches Arbeitsverhalten Begeisterungsfähigkeit Vertrauen Empathie Gesundheitsverhalten Bewegung Ernährung Tabak Alkohol etc. 13

14 Zunahme psychischer Erkrankungen in NRW Quelle: Landesgesundheitsbericht NRW,

15 Zunahme psychischer Erkrankungen Quelle: DAK Gesundheitsreoprt 2013, IGES Institut GmbH 15

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17 2. Absentismus und Präsentismus 17

18 Eisbergmodell im Berichtswesen Absentismus Fehlzeiten entfallene Arbeitsleistung körperliche emotionale kognitive motivationale Beeinträchtigungen verminderte Arbeitsleistung Präsentismus psychische und körperliche Erkrankungen

19 KFZ-Endfertigung Abb. 1: Verteilung der Fehlzeiten auf die untersuchten Unterabteilungen Quelle: Schwarting

20 KFZ-Endfertigung Abb. 2: Körperlicher Gesundheitszustand Quelle: Schwarting

21 KFZ-Endfertigung Abb. 3: Psychischer Gesundheitszustand Quelle: Schwarting

22 Präsentismus Unter Präsentismus verstanden wird Arbeiten trotz psychischer oder physischer Beeinträchtigung oder Krankheiten, mit dem Risiko: sich (weiter) verschlechternder Gesundheit verminderter Qualität und Produktivität 22

23 Kostenfaktor Präsentismus Baase kommt in ihrer gut dokumentierten Studie an Beschäftigten der Firma Dow Chemical zu dem Ergebnis, dass dem Unternehmen jährlich pro Beschäftigten folgende Kosten entstehen: 661 $ bedingt durch Fehlzeiten, 2278 $ bedingt durch medizinische Behandlungen 6771 $ bedingt durch eingeschränkte Arbeitsfähigkeit (Präsentismus) (Baase 2007) 23

24 Kosten chronischer Krankheiten Chronische Krankheit Durchschnittliche Kosten (in US-Dollar) durch Medizinische Behandlung Absentismus Präsentismus insgesamt Allergie Arthritis Asthma Rücken- /Nackenschmerzen Atemwegserkrankungen Depressionen Diabetes Herz-Kreislauf-Erkankungen Migräne/ chronische Kopfschmerzen Magen-Darm-Beschwerden Quelle: Baase (2006) 24

25 Depressionen, Angstzustände und emotionaler Stress führten zu den höchsten Beeinträchtigungen der Arbeitsfähigkeit, aber auch Migräne und Kopfschmerzen[ ]. (Baase 2007) 25

26 Depressionen, Angstzustände und emotionaler Stress führten zu den höchsten Beeinträchti-gungen der Arbeitsfähigkeit, aber auch Migräne und Kopfschmerzen[ ]. Baase

27 Ergebnisse der Gesundheitsbefragung bei Unilever 1. Die Vitalität der Unilever-Mitarbeiter/innen in Deutschland liegt unter dem deutschen Bundesdurchschnitt. 2. Business Case: Unilever verliert 21 Tage pro Mitarbeiter/in und Jahr (ca. 10% der Jahresarbeitszeit) durch Absentismus und Präsentismus, wobei das Verhältnis 1:3 ist. Kosten (1Tag 250 ): ca. 7 Mio. 3. Stress, Schlafprobleme und Depression sind die Hauptthemen. Rückenschmerzen und Gelenkschmerzen das zweitwichtigste Handlungsfeld. 27

28 3. Was erklärt Absentismus, Präsentismus und Gesundheit? 28

29 Führungsprozesse und Gesundheit Die Interaktion mit einem Vorgesetzten führte in neun von zehn Fällen zu negativen Gefühlen wie Frustration, Enttäuschung, Ärger, Traurigkeit, Widerwillen oder Kränkung. Sie waren häufiger der Grund für Stress als die Gäste, Arbeitsdruck, Vorschriften oder persönliche Probleme (Golman et al. 2003, S.32) 29

30 Risikofaktor Organisation Methodik: Arbeitssituationsanalyse N = 1017, Quelle: Bartsch N, Maier F, Pedal W (2012): Präv Gesundheitsf 2012/7: S.63 30

31 Psychische Belastungen (Stressursachen) Psychische Beeinträchtigungen (Stresserleben) Krankheiten (Stressfolgen) Zu viel oder zu komplexe Schlafstörungen Depression Arbeit, Termindruck Konzentrationsprobleme Rückenbeschwerden Mangelhafte Sinnhaftigkeit Abnehmende Koronare Herzerkrankung der Arbeit Gedächtnisleistung Bandscheibenvorfall Zu wenig Handlungsoptionen Demotivation Schwächung des Konflikte mit Vorgesetzten Kränkungen, Immunsystems etc. Konflikte mit Kollegen Enttäuschungen Bedrohung des eigenen Ängste, Sorgen, standing Hilflosigkeitsgefühle Drohender Erschöpfung (Burnout), Arbeitsplatzverlust etc. Depressivität etc.

32 Der Begriff Stress hat negative Konnotationen Mit dem Begriff Stress eng verbunden ist eine pathogenetische Sichtweise auf die Arbeitswelt und die These: Arbeit macht krank 32

33 Einschlägige Untersuchungen (z.b. Rath, Harter 2010) zeigen, dass Arbeit heute der wichtigste sinnstiftende Faktor im Leben der meisten Menschen ist. Daraus folgt die These: Arbeit erhält gesund Nicht Stress macht krank, sondern die Umstände seiner Bewältigung, z.b. Mangel an Sozialkapital 33

34 Grenzen des Stresskonzepts Durch Bekämpfung von (zu) hohen Belastungen (Stressoren) werden Unternehmen zwar risikoärmer aber nicht notwendigerweise überlebensfähiger. Der größte Nutzen Betrieblicher Gesundheitspolitik liegt in der Verbesserung von Kultur und Klima und in der dadurch erzielten Stärkung von Wohlbefinden und Betriebsergebnissen. 34

35 Die nach Rath und Harter für das Wohlbefinden wichtigsten Einflüsse sind: beruflicher Erfolg starke soziale Beziehungen finanzielle Situation physische Gesundheit gute Nachbarschaft Quelle: Rath, T, Harter, J (2010) Well Being. The five essential elements. Gallup Inc., New York. 35

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37 Arbeitskollegen und Gesundheit n = 2287 r = -,326** Quelle: Badura et al. (2008) Sozialkapital Grundlagen von Gesundheit und Unternehmenserfolg Zusammengehörigkeitsgefühl und Depression 37

38 Vorgesetzter und Gesundheit n = 2287 r =,250** Quelle: Badura et al. (2008) Sozialkapital Grundlagen von Gesundheit und Unternehmenserfolg Akzeptanz des Vorgesetzten und Wohlbefinden der MitarbeiterInnen 38

39 Unternehmenskultur und Gesundheit n = 2287 r = -,356** Quelle: Badura et al. (2008) Sozialkapital Grundlagen von Gesundheit und Unternehmenserfolg Konfliktkultur und Krankheitssymptome insgesamt 39

40 Risikofaktor Organisation Quelle: Rixgens / Badura (2012) 40

41 4. Was tun?

42 Ursachen bekämpfen Mitarbeiter sind anwesend ( präsent ), aber nicht voll bei der Sache, weil Sie: demotiviert bis ausgebrannt sind, z.b. wegen zu viel Arbeit, zu wenig Anerkennung oder mangelhafter Sinnhaftigkeit ihrer Arbeit; sich über Vorgesetzte oder Kollegen ärgern, enttäuscht, gekränkt oder verängstigt sind; innerlich gekündigt haben, weil sie die Unternehmenskultur als wenig vereinbar mit ihren eigenen Vorstellungen, Zielen und Erwartungen erleben oder wenig Vertrauen in Kollegen und Vorgesetzte haben; unter physischen oder psychischen Beeinträchtigungen leiden; private Sorgen haben. 42

43 Kultur entwickeln! Unternehmenskultur (gemeinsame Überzeugungen, Werte, Regeln und Verhaltensweisen) wird zum wichtigsten Führungsinstrument wenn: sie von den Mitarbeitern als gelebt erfahren wird Führungskräfte ihre Vorbildfunktion wahrnehmen, Zeit für ihre Mitarbeiter haben, sich konsistent verhalten, empathisch und begeisterungsfähig sind Mitarbeiter von Vorgesetzten und Kollegen unterstützt und wertgeschätzt werden die kollektive Intelligenz des Unternehmens mobilisiert wird, z.b. durch Beteiligung, Befragung, und offene Diskussion von Mängeln und Probleme Mitarbeiter dadurch eine starke emotionale Bindung an ihr Unternehmen entwickeln 43

44 BGM-Qualifizierungsprogramme an der Universität Bielefeld Aufbau und Etablierung der Programme wurden gefördert mit finanziellen Mitteln des Landes NRW und des Europäischen Sozialfonds 44

45 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! 45