Mobbing in Krankenhäusern Konfliktmanagement und Prävention

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Leander Acker
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1 Mobbing in Krankenhäusern Konfliktmanagement und Prävention Im Projekt arbeiten noch mit: Frau Dr. Hefer (ÄKNo) Pamela Harms und Monika Keller (BGW) Susanne Roscher (Uni Hamburg) 1

2 Mobbing im Gesundheitswesen 10% 8% 6% 4% 2,7% 4,3% 2% 0% Durchschnitt aller Branchen Gesundheitswesen Quelle: Meschkutat et al.,

3 Gesundheitliche Folgen 86% physische / psychische Beeinträchtigungen (z.b. Schlafstörungen, Depressionen, Herz-/Kreislauferkrankungen, Magen-/Darmerkrankungen) 33% Inanspruchnahme therapeutischer Hilfe 18% Inanspruchnahme einer Kur 17% Stationäre Behandlung in einer Klinik Quelle: Meschkutat et al.,

4 Folgen für die Arbeitsfähigkeit 72% Demotivation 60% Nervosität und Unsicherheit 57% Innere Kündigung 53% Angstzustände 51% Konzentrationsmängel Quelle: Meschkutat et al.,

5 Folgen für den Betrieb verringerte Leistungsfähigkeit Fehlzeiten Kündigungen und Versetzungen innerbetriebliche und gerichtliche Beschwerdebehandlung 5

6 Das Pilotprojekt Projektträger: Berufsgenossenschaft für Gesundheitsdienst und Wohlfahrtspflege und Ärztekammer Nordrhein Beteiligung von drei Pilotkliniken unterschiedlicher Größe (300; 1000; 4000 MA) Planung und Durchführung hausspezifischer Präventionsmaßnahmen Evaluation des Vorhabens durch das Psychologisches Institut der Uni Hamburg, Dipl.Psych. Susanne Roscher 6

7 Projektziele Präventive Beeinflussung von Faktoren, die Mobbing begünstigen können Verringerung des Auftretens von Mobbing Ableitung von Handlungsempfehlungen für weitere BGW-Mitgliedsbetriebe 7

8 Ablauf des Projektes 7 11 / 2003 Initialworkshop Erfahrungsaustausch Interne Projektgruppe Interne Projektgruppe 1. Teil der Evaluation 1. Teil der Evaluation Informationsveranstaltung Präventionsmaßnahmen Umsetzungsphase 2. Teil der Evaluation 2. Teil der Evaluation Abschlussveranstaltung Ende

9 Definition von Mobbing Eine Person wird am Arbeitsplatz von Kollegen, Vorgesetzten oder Untergebenen schikaniert, belästigt, drangsaliert, beleidigt, ausgegrenzt oder mit kränkenden Arbeitsaufgaben bedacht und ist in dieser Situation unterlegen. Mobbing tritt häufig und wiederholt auf (mindestens 1 x pro Woche) und erstreckt sich über einen längeren Zeitraum (mindestens 6 Monate). Kein Mobbing: einmalige Vorfälle Ein Konflikt zwischen zwei gleich starken Parteien ein rauhes Klima oder belastende Arbeitsbedingungen, unter denen alle leiden 9

10 Mobbing als Spitze des Eisbergs Mobbing Ausweitung Verhärtung Taten statt Worte Erste Verstimmungen Konflikte werden nicht gelöst 10

11 Häufigkeit mobbing-ähnlicher Situationen in den Pilothäusern Ich werde von den Arbeitskollegen/-innen wie Luft behandelt. 4,5% Hinter meinem Rücken wird schlecht über mich gesprochen. Meine Arbeitskollegen/-innen spielen mir übel mit. 13,6% 5,5% Wie ich an meinem Arbeitsplatz behandelt werde, grenzt manchmal an Psychoterror. 7,8% Mein Vorgesetzter spielt mir übel mit. 9,2% Mit folgender Häufigkeit stimmen die Mitarbeiter aller befragten Krankenhäuser den nachstehenden Aussagen zu: (die Antwort-Kategorien stimme eher zu und stimme voll und ganz zu wurden hier zusammengefasst) 11

12 Mobbing hängt zusammen mit Hierarchie Partizipation -.33 Handlungsspielraum -.35 Belastung Unklare Anweisungen -.29 Arbeitsorg. Probleme -.20 Mobbing Betriebsklima Soziale Stressoren.69 Soziale Unterstützung

13 Mobbing führt zu Mobbing Beanspruchung (Burn-out) Hilflosigkeit.49 Arbeitsüberdruss.45 Emotionale Erschöpfung.40 13

14 eine fatale Spirale hohe Arbeitsbelastung Hohe Beanspruchung schlechtes Betriebsklima 14

15 Ein Modell zur Entstehung von Mobbing motivierende Prozesse: Interner Wettbewerb Belohnungssysteme und erwartete Vorteile Bürokratische Strukturen und Schwierigkeiten, Mitarbeiter zu entlassen beschleunigende Prozesse: Umstrukturierungen und Krisen andere organisationale Veränderungen Wechsel im Management oder in der Zusammensetzung der Arbeitsgruppe Ermöglichende Faktoren: Wahrgenommenes Kräfteungleichgewicht Geringe wahrgenommene Kosten Unzufriedenheit und Frustration Mobbing ist möglich und wahrscheinlich Quelle: Salin,

16 Ein Modell zur Entstehung von Mobbing Motivierende Prozesse: Interner Wettbewerb Kann jemand davon profitieren? Belohnungssysteme und erwartete Vorteile Bürokratische Strukturen und Schwierigkeiten, Mitarbeiter zu entlassen Beschleunigende Prozesse: Umstrukturierungen und Krisen Was treibt andere organisationale Veränderungen Wechsel im Management jemanden an? oder in der Zusammensetzung der Arbeitsgruppe Filter Wieso kann Ermöglichende Faktoren: Wahrgenommenes Kräfteungleichgewicht Geringe wahrgenommene Kosten Unzufriedenheit jemand und das Frustration tun? Mobbing ist möglich und wahrscheinlich Quelle: Salin,

17 Unser Präventionsansatz Ermöglichende Faktoren: Wahrgenommenes Kräfteungleichgewicht Geringe wahrgenommene Kosten Unzufriedenheit und Frustration 17

18 Unser Präventionsansatz Ermöglichende Faktoren hemmen Wahrgenommenes Kräfteungleichgewicht Verfahrensgerechtigkeit erhöhen durch Betriebsvereinbarung Konfliktberatungsstelle oder Konfliktlotsen Geringe wahrgenommene Kosten Kosten erhöhen durch Öffentlichkeitsarbeit Führungskräfteschulung 18

19 Interventionsmaßnahmen, 1 Bildung und Unterstützung der Projektgruppe Öffentlichkeitsarbeit Beratung beim Abschluss einer Betriebsvereinbarung Qualifizierung aller Führungskräfte zu den Themen Kommunikation, Umgang mit Konflikten und Mobbing 19

20 Interventionsmaßnahmen, 2 Aufbau einer hausinternen Beratungsstelle für Arbeitsplatzkonflikte Qualifizierung der Mitarbeiter der Beratungsstelle Qualifizierung von Mitarbeitern zu Konfliktlotsen Mediation für hocheskalierte Arbeitsplatzkonflikte 20

21 Bisherige Erfahrungen Konfliktmanagement und Prävention von Mobbing im Krankenhaus werden immer wichtiger (gerade in Zeiten hohen Kostendrucks und hoher Arbeitsbelastung). Öffentlichkeitsarbeit, Schulung von Führungskräften und der Aufbau von Konfliktlösestrukturen kann die Konfliktkultur verändern. Ohne eine glaubhafte Unterstützung von oben ist ein Präventionsprojekt nicht sinnvoll. 21

22 Resümee Konfliktbewältigung ist ein wesentlicher Teil des Arbeits- und Gesundheitsschutzes im Krankenhaus. Der Aufbau einer Konfliktkultur muss zum Unternehmensziel werden. Ohne Konfliktlöseregelungen und einer gelebten Verfahrensgerechtigkeit ist auch eine Verbesserung der Qualität der Krankenhausleistungen nicht zu erreichen. (vgl. z.b. Pkt im KTQ: Umgang mit Mitarbeiterbeschwerden) 22

23 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! Mehr Informationen 23

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