Von der Mobbing-Beratung zur betrieblichen Konfliktprävention

Transkript

1 Fachtagung Betriebliche Konfliktkultur am 04. Oktober 2010 in Kassel Von der Mobbing-Beratung zur betrieblichen Konfliktprävention Martina Stackelbeck Sozialforschungsstelle Dortmund Zentrale Wissenschaftliche Einrichtung der TU Dortmund

2 Inhalte des Vortrags Zur Erinnerung: Basisinformationen zum Thema Mobbing Analyse: Systemische Betrachtung von Konflikteskalationen Als Anregung: Neue Ansätze für die Prävention von Konflikteskalationen

3 Definition Mobbing beinhaltet, dass jemand am Arbeitsplatz von Kolleg/innen, Vorgesetzten oder Untergebenen schikaniert, belästigt, drangsaliert, beleidigt, ausgegrenzt oder beispielsweise mit kränkenden Arbeitsaufgaben bedacht wird. Mobbing beinhaltet zudem, dass der oder die Betroffene unterlegen ist. Wenn man etwas als Mobbing bezeichnen möchte, dann muss dies häufig und wiederholt auftreten und sich über einen längeren Zeitraum erstrecken. Es handelt sich nicht um Mobbing bei einmaligen Vorfällen. Es handelt sich auch nicht um Mobbing, wenn zwei etwa gleich starke Parteien in Konflikt geraten und auch gleich stark bleiben.

4 Daten zu Mobbing differenziert nach Geschlecht Die Gesamt-Mobbingqoute liegt bei 2,7 % Die Mobbing-Quote von Männern liegt bei 2,0 %, die von Frauen bei 3,5 % Damit ist das Mobbingrisiko von Frauen um 75 % höher als das von Männern Männer werden zu 18 % von Frauen gemobbt Männer werden zu 82 % von Männern gemobbt Frauen werden zu 57 % von Frauen gemobbt Frauen werden zu 43 % von Männern gemobbt Fazit: Männer sind insbesondere durch Männer gefährdet, Frauen durch Frauen und Männer!

5 Systemische Betrachtung und Analyse des Konfliktgeschehens Kontrahent/-innen Kolleginnen und Kollegen Vorgesetzte Betriebliche Interessenvertretung Geschäftsführung

6 Fragen zu Rahmenbedingungen im Unternehmen Wettbewerbssituation Organisatorische / technische Veränderungen Personalwechsel Unternehmenskultur Führungsstil... Rahmenbedingungen im betroffenen Bereich Aufgabenverteilung und Verantwortlichkeiten Arbeitsklima bisherige Interventionen... Individuelle Sichtweisen Konfliktentstehung Führungsverhalten Lösungsmöglichkeiten

7 Es gibt verschiedene Arten von Mobbingfällen Nur selten lässt sich Mobbing auf ein simples Täter-Opfer-Schema reduziere Beispiel 1: Ein Mensch sucht sich gezielt und systematisch ein Opfer, um es zu demütigen und zu quälen Beispiel 2: Eine Gruppe will jemanden herausdrängen. Dies ist häufig eher gegen die Funktion des Betroffenen, als gegen ihn als Person als Individuum gerichtet Beispiel 3: Die Unternehmensleitung setzt gezielt Mobbing ein, z. B. um die Belegschaft zu reduzieren

8 Was ist ein typischer Mobbingfall? Weitaus häufiger entwickeln sich Mobbing und der vorhergehende Konflikt eher schleichend Die Verteilung der Rolle von Täter und Opfer bleibt lange unklar Den Kontrahenten ist die Wirkung ihres Handelns nicht in letzter Konsequenz bewusst Anfangs soll weder jemand absichtlich gemobbt, noch herausgedrängt werden Erst im Verlauf der Eskalation kristallisiert sich im Zusammenspiel von Aktion und Reaktion die Rollenverteilung heraus Es wird sichtbar, wer sich durch die psychische Belastung verändert und zum Unterlegenen entwickelt Durch die einsetzende Instabilität (und Unzuverlässigkeit) wächst der Wunsch nach Bestrafung oder Herausdrängen

9 Was ist typisch an eskalierten Konflikten/Mobbing? Es sind alte und seit langem bekannte Konflikte Die Führungsebene wird zu spät aktiv Das mittlere Management hat eine Schlüsselfunktion Betriebsspezifische strukturelle Rahmenbedingungen fördern die Eskalation Es gibt keinen Alleinschuldigen Die überlegenen Akteure quälen nicht bewusst oder aus Neigung Es ist und bleibt schwierig, Mobbingfälle als solche zu identifizieren (...) Etwas passt nicht zueinander (...) Betroffene haben Anteil an Entstehung und Eskalation (...)

10 Interessen bei der Interpretation des Konfliktes Die Sicht der unterlegenen Person: Es muss Mobbing sein, weil nur dann dem Geschehen die angemessene Aufmerksamkeit geschenkt wird und ich endlich Unterstützung, Schutz und Hilfe erhalte Die Sicht der überlegenen Person: Es darf auf keinen Fall Mobbing sein, weil ich meine Karriere dann nicht fortsetzen kann und mit Sanktionen rechnen muss Die Sicht von Vorgesetzten: Es kann kein Mobbing sein, weil es Mobbing gar nicht gibt das ist doch nur eine Modeerscheinung schon kleinste Unstimmigkeiten als Mobbing bezeichnet werden ich das als Führungskraft mitbekommen hätte sonst hätte ich versagt der Beschuldigte sich immer vernünftig verhält und gute Arbeit leistet mich meine Menschenkenntnis doch nicht trügt oder: Es ist Mobbing und Vorgesetzte fallen in Aktionismus

11 Etwas passt nicht zueinander - einige Beispiele Strittiges Thema Beispiel Arbeitsstil Einstellung zur Arbeit bzw. zum Stellenwert von Arbeit im Leben Umgang mit Veränderungen Detailverliebter trifft auf Pragmatikerin: Form und Inhalt sind gleich wichtig, weil die Form den Transfer des Inhalts unterstützt vs. Inhalt ist wesentlich wichtiger als die Form, weil dort die zentralen Botschaften enthalten sind. Workaholic vs. Work-life-balance: Wenn es darauf ankommt, geht die Firma vor vs. wenn es darauf ankommt, geht die Familie vor Bewahrer trifft auf Erneuerer: Bewertung von Veränderung als Faktor der verunsichert und Stabilitätsverlust auslöst vs. Bewertung von Veränderung als Chance

12 Etwas passt nicht zueinander - weitere Beispiele Strittiges Thema Kontrollbedarf Enge der Zusammenarbeit Verständnis von Professionalität Neuer Kollege oder Vorgesetzter Beispiel Übermäßiges Kontrollbedürfnis vs. Bedürfnis an Selbstständigkeit und Eigenverantwortlichkeit Einzelkämpferin trifft auf Teamplayer Sachlichkeit trifft auf Emotionalität kreativer Inputgeber oder Störer bewährter Strukturen

13 Was sind typische Anteile der Kontrahenten bei eskalierten Konflikte/Mobbing Berufliche Rollenunklarheit Mangelndes Reflexionsvermögen Beharrungsvermögen, Uneinsichtigkeit Wenig Verhandlungsbereitschaft Es gibt nur Sieg oder Niederlage Das Verhalten des Kontrahenten wird ausschließlich aus der Opferperspektive wahrgenommen ein Perspektivwechsel wird nicht vorgenommen

14 Fazit mit Blick auf die Prävention Mobbing ist eine Form der Eskalation von Konflikten Es gibt verschiedene Arten von Mobbingfällen Die systemische Betrachtung eskalierter Konflikte bietet Unternehmen die Möglichkeit zur Versachlichung und Enttabuisierung der Diskussion Der Verzicht auf individuelle Allein-Schuldzuweisung eröffnet neue Präventionsansätze Wirksame Prävention von Konflikteskalationen fokussiert das System insgesamt und nicht nur einzelne Bereiche bzw. Akteure Klassische Präventionsinstrumente wie Betriebsvereinbarungen müssen überdacht werden

15 Was ist das Neue an den neuen Präventionsansätzen Die Instrumente sind auch für KMU geeignet Nicht die klassischen Instrumente stehen im Vordergrund, sondern Prävention als Querschnittsaufgabe Prävention als Führungsaufgabe Prävention integriert in betriebliches Alltagshandeln Prävention analog zu Qualitätsmanagement

16 Prävention bei: Personalakquisition, Stellenbesetzung und Einarbeitung neuer Mitarbeiter/innen z. B. bei der Suche und Auswahl neuer Mitarbeiter/innen und Vorgesetzter z. B. bei Versetzungen und innerbetrieblichem Aufstieg Personalentwicklung z. B. bei Beurteilungen Arbeitsorganisation und Organisationsentwicklung z. B. bei der Gestaltung der Arbeitsorganisation z. B. im Umgang mit Fehlern

17 Prävention bei: Führung z. B. bei Information und Kommunikation z. B. als unmittelbare Prävention von Konflikteskalationen und Mobbing Organisationskultur und Betriebsklima z. B. Mitarbeiter/innenverhalten im Konfliktfall Klassische Instrumente zur Konfliktprävention z. B. Sensibilisierung durch Information, Qualifizierungsmaßnahmen und Trainings z. B. Gesundheitszirkel, Meister- bzw. Führungskräftezirkel z. B. Betriebs- und Dienstvereinbarungen

18 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!

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