Mobbing-Prävention durch eine konfliktsensible Führungskultur

Transkript

1 Tagung Respekt am Arbeitsplatz Evangelische Akademie Bad Boll 1. bis 3. März 2013 Mobbing-Prävention durch eine konfliktsensible Führungskultur Martina Stackelbeck Technische Universität Dortmund

2 Konflikte in Unternehmen Konflikte sind in Unternehmen Normalität Konflikte lösen sich zumeist von selbst Es gibt Konflikte, die immer wieder ausbrechen Es gibt Konflikte, die sich schleichend weiterentwickeln und zunehmend eskalieren Konflikteskalationen können verhindert werden

3 Vom Konflikt zum Mobbingfall - Systemische Betrachtung und Analyse von Konflikten Kontrahent/-innen Kolleginnen und Kollegen Vorgesetzte Betriebliche Interessenvertretung Geschäftsführung

4 Es gibt verschiedene Arten von Mobbingfällen Nur selten lässt sich Mobbing auf ein simples Täter-Opfer-Schema reduzieren Beispiel 1: Ein Mensch sucht sich gezielt und systematisch ein Opfer, um es zu demütigen und zu quälen Beispiel 2: Eine Gruppe will jemanden herausdrängen. Dies ist häufig eher gegen die Funktion des Betroffenen, als gegen ihn als Person als Individuum gerichtet Beispiel 3: Die Unternehmensleitung setzt gezielt Mobbing ein, z. B. um die Belegschaft zu reduzieren

5 Was ist ein typischer Mobbingfall? Weitaus häufiger entwickeln sich Mobbing und der vorhergehende Konflikt eher schleichend Die Verteilung der Rolle von Täter und Opfer bleibt lange unklar Den Kontrahenten ist die Wirkung ihres Handelns nicht in letzter Konsequenz bewusst Anfangs soll weder jemand absichtlich gemobbt, noch herausgedrängt werden Erst im Verlauf der Eskalation kristallisiert sich im Zusammenspiel von Aktion und Reaktion die Rollenverteilung heraus Es wird sichtbar, wer sich durch die psychische Belastung verändert und zum Unterlegenen entwickelt Durch die einsetzende Instabilität (und Unzuverlässigkeit) wächst der Wunsch nach Bestrafung oder Herausdrängen Andere werden infiziert

6 Typisches an eskalierten Konflikten und Mobbingfällen Es sind alte und seit langem bekannte Konflikte Es gibt keinen Alleinschuldigen Betriebsspezifische strukturelle Rahmenbedingungen fördern die Eskalation Die Führungsebene wird zu spät aktiv Dem mittleren Management kommt eine Schlüsselrolle zu ❼ Mögliche Gründe für defizitäres Konfliktmanagement von Führungskräften

7 Stressoren in der Führungsrolle: Mögliche Gründe für defizitäres Konfliktmanagement Die realen Unternehmensziele (Ertragsziele) sind nicht mit dem Ziel der guten Mitarbeiter/-innenführung vereinbar; die Führungskraft wird am direkten monetären Erfolg und an Marktanteilen gemessen und nicht daran, ob es den Mitarbeiter/-innen gut geht Die Führungskraft hat persönlich verinnerlicht, dass nur wichtig ist, was hinten rauskommt Die Führungskraft ignoriert persönlichen Stress oder verbreitet Stress gegenüber ihren Mitarbeiter/-innen als eigene Konfliktvermeidungsstrategie Die Führungskraft muss zwischen strukturell unvereinbaren Interessen vermitteln Die Führungskraft verfügt nur über eine unsichere Entscheidungsgrundlage Die Führungskraft hat ein Selbstkonzept, in dem Einfühlungsvermögen und soziale Zugewandtheit als Schwäche gelten (vgl. Weg 2006; INQA 2005)

8 Zwischenfazit Mobbing ist eine Form der Eskalation von Konflikten Es gibt verschiedene Arten von Mobbingfällen Eine systemische Betrachtung eskalierter Konflikte bietet Unternehmen die Möglichkeit zur Versachlichung und Enttabuisierung der Diskussion Der Verzicht auf individuelle Allein-Schuldzuweisung eröffnet Unternehmen neue Präventionsansätze Wirksame Prävention von Konflikteskalationen fokussiert das System insgesamt und nicht nur einzelne Bereiche bzw. Akteure Klassische Präventionsinstrumente wie Betriebsvereinbarungen müssen überdacht werden Die Führungskultur ist von zentraler Bedeutung

9 Wie können Führungskräfte Konfliktpotenzial oder einen Krisenherd erkennen? Sieben Schritte zur Analyse von Konfliktpotenzialen und zur Ermittlung eines Krisenherdes

10 Analyse von Konfliktpotenzialen und Ermittlung eines Krisenherdes 1. Analyse der Fehlzeiten und der Fluktuationsrate 2. Analyse der Entwicklung von Produktivität und Qualität der Produkte und Dienstleistungen 3. Veränderungen in der Leistungsbereitschaft und in der Arbeitshaltung der Mitarbeiter/-innen 4. Veränderungen in der Zusammenarbeit 5. Veränderungen im Sozialverhalten der Mitarbeiter/-innen 6. Veränderungen im Verhalten gegenüber einer bestimmten Person 7. Veränderungen des Verhaltens einer bestimmten Person

11 Wie können Führungskräfte in einem Konflikt intervenieren? Module im Interventionsprozess

12 Module im Interventionsprozess Modul 1: Maßnahmen bei akuter Schutzbedürftigkeit eines Kontrahenten Modul 2: Festlegung eines Kümmerers Modul 3: Konfliktanalysegespräche Modul 4: Auswertung der Konfliktanalysegespräche - mögliche Hintergründe von Konflikten und Vorüberlegungen zur Intervention Modul 5: Suche nach der Konfliktlösung Modul 6: Auswahl der Maßnahmen Modul 7: Umsetzung und Erfolgskontrolle Modul 8: Konfliktevaluation - Reflexion der Konfliktentstehung, des Verlaufs und der Bearbeitung

13 Beispiele für (zeitlich befristete) Interventionen Die Kontrahenten räumlich trennen Aufgaben oder Verantwortungsbereiche der Kontrahenten neu organisieren Abmahnung eines oder beider Kontrahenten Versetzen eines Kontrahenten Übergeordnete Führungskraft temporär in die Leitung des betroffenen Bereichs stärker einbinden (z. B. in Teamsitzungen, bei der Arbeitsplanung und -einteilung) Beispiele für Maßnahmen zur Problemlösung Kollegiale Fallberatung oder Konfliktlösungsworkshop Mediation Teamsupervision, Einzelsupervision oder Führungskräfte-Coaching Externe Konfliktberatung

14 Welche Möglichkeiten zur Konfliktprävention haben Führungskräfte im betrieblichen Alltagshandeln?

15 Die vier Grundpfeiler einer konfliktsensiblen Führungskultur Kommunikation Transparenz Wertschätzung Partizipation

16 Der Weg ist das Ziel Führungsleitbild Organisationsleitbild Verwaltungsleitbild Verhaltenskodex Betriebsvereinbarung Die Organisation durchdenkt sich selbst

17 Beispiel: Neueinstellung Beschäftigte über Hintergründe der Neueinstellung informieren Beschäftigten Mitsprache- und Auswahlmöglichkeiten bei der Bewerbung neuer Teammitglieder einräumen Soziale Kompetenz als ein zentrales Einstellungskriterium definieren und Annoncen entsprechend gestalten Führungskräfte nach Fachlichkeit und Führungskompetenz auswählen Neueingestellten Führungskräften Möglichkeiten zur Qualifizierung einräumen Prozess der Einarbeitung sorgfältig gestalten - Einarbeitungsleitfaden erstellen

18 Beispiel: Innerbetrieblicher Aufstieg Aufsteiger/-innen nach fachlichen Erwägungen und Führungskompetenz auswählen Den Mitarbeiter/-innen persönlich die Entscheidung mitteilen Entscheidung begründen; ggf. vertiefende Einzelgespräche führen Die neue Führungskraft möglichst nicht im selben Bereich einsetzen Zügige Vorbereitung der Aufsteigerin bzw. des Aufsteigers durch kompetente innerbetriebliche Unterweisung ggf. ergänzt um interne oder externe Qualifizierungsmaßnahmen Klare Abgrenzung zu ehemaligen Tätigkeiten vornehmen

19 Beispiele zur Personalentwicklung mit Präventionswirkung Verankerung von Prävention in Beurteilungen Führen von 360 -Feedback-Gesprächen Qualifizierungsmaßnahmen für Führungskräfte Grundlagen von Führung/Führungsstil, Gesundes Führen, beteiligungsorientiertes Führen Rhetorik, Gesprächsführung Strukturierung und Delegation von Aufgaben und Verantwortung Motivation von Mitarbeiter/-innen Konfliktmanagement Teambildung Arbeits- und Gesundheitsschutz

20 Beispiele zur Arbeitsorganisation und Organisationsentwicklung Bei Arbeitszeitgestaltung die Interessen der Beschäftigen berücksichtigen Möglichst hohes Maß an Entscheidungsspielräumen ermöglichen Bei Teamzusammensetzung Qualifikation, Stärken und Schwächen der einzelnen Mitarbeiter/-innen berücksichtigt Nachhaltiges Fehlermanagement betreiben Prozessoptimierungen beteiligungsorientiert anlegen Für Gerechtigkeit sorgen!

21 Wenn es zu Problemen kommt Verhindern Sie das Eskalieren eines Konfliktes durch frühes Agieren Nehmen Sie ein geäußertes Problem ernst, auch wenn Sie es für weniger gravierend halten Gehen Sie nicht davon aus, dass die Beteiligten dieses Problem selbst lösen können Suchen Sie gemeinsam mit dem Team eine Lösung des Problems Vereinbaren Sie Regeln, wie in Zukunft mit dieser Situation umgegangen werden soll Finden Sie möglichst eine gerechte Regelung Zeigen Sie sich stets gesprächsbereit!

22 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!

23 Das Handbuch ist als Druckversion vergriffen. Ein Download erhalten Sie auf der Internetseite des Ministeriums für Arbeit, Integration und Soziales des Landes NRW Bärbel Meschkutat und Martina Stackelbeck. Konfliktlösung am Arbeitsplatz. Analysen, Handlungsmöglichkeiten, Prävention bei Konflikten und Mobbing. Ein Handbuch für Führungskräfte. Kontaktdaten: Gefördert mit finanzieller Unterstützung des Europäischen Sozialfonds und des Landes Nordrhein-Westfalen Martina Stackelbeck Technische Universität Dortmund Telefon: 0231/ Mail: