Restrukturierung als Phänomen des Wandels Ein Fallbeispiel aus dem Gesundheitssektor

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1 Restrukturierung als Phänomen des Wandels Ein Fallbeispiel aus dem Gesundheitssektor - Birgit Köper (BAuA) / Birgit Schauerte (BGF-Institut) PUBLIC

2 Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA) Bundeseinrichtung mit Forschungs- und Entwicklungsaufgaben (Ressortforschungseinrichtung) Status: nicht rechtsfähige Anstalt des öffentlichen Rechts, unmittelbar dem BMAS unterstellt Standorte in Dortmund, Berlin, Dresden und Chemnitz

3 Aufgaben der BAuA Beratung des BMAS in allen Fragen von Sicherheit und Gesundheit sowie menschengerechter Gestaltung der Arbeit Betreiben, Initiieren und Koordinieren von Forschung und Entwicklung mit dem Ziel der Verbesserung von Sicherheit und Gesundheit bei der Arbeit sowie der menschengerechten Gestaltung der Arbeit Betrachtung der Auswirkungen der Arbeitsbedingungen auf die Sicherheit und Gesundheit der Beschäftigten in Betrieben und Verwaltungen Entwicklung und Erprobung von Vorschlägen zum präventiven Arbeitsschutz und zur betrieblichen Gesundheitsförderung Förderung des Transfers von Erkenntnissen und Lösungsvorschlägen in die betriebliche Praxis Fotos: FOX / Uwe Völkner

4 Zielsetzung / Gliederung Restrukturierung allgemein und im Gesundheitssektor Aufbau der Fallstudie Ergebnisse Fazit

5 Veränderungsmaßnahmen (Beschäftigte 2006) Prozesse / Produkte 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% Wurden... neue Fertigungs- oder 49,5% Verfahrenstechnolgien 26,8% neue Computerprogramme 62,7% (keine 38,1% neue Maschinen oder 48,9% Anlagen eingeführt? 36,7% neue oder deutlich 34,6% veränderte 22,0% neue oder deutlich 46,0% veränderte 18,5% Personal / Organisation in Ihrem Arbeitsumfeld Stellen abgebaut vermehrt freie Mitarbeiter, Aushilfen, Haben Sie einen neuen direkten 16,5% 31,1% 34,0% 38,0% 46,2% 55,0% Aufgaben / Anforderungen Haben Stress und Arbeitsdruck zugenommen? Hat die Vielfalt der Aufgaben zugenommen? Haben die fachlichen Anforderungen Ihrer Arbeit 39,5% 42,4% 46,6% 60,8% 63,3% 68,2% Restrukturierungen keine Restrukturierungen Quelle: BiBB/BAuA, 2006

6 Durchschnittliche Anzahl der durchgeführten Veränderungen und Gesundheitszustand 7 6,18 6 5,74 5,40 5 ausgezeichnet oder sehr gut gut weniger gut oder schlecht Gesundheitszustand Quelle: Beermann & Rothe, in Druck

7 Restrukturierung im Gesundheitssektor Mehrere Wellen der Restrukturierung seit 1990er Anzeichen: Rückgang von Krankenhäusern und Betten, Privatisierungen, Verdünnung der Personaldecke Folge: Arbeitsverdichtung, Zeitdruck, Eindruck sinkender Qualität Budgetdefizite und DRGs als Haupttreiber

8 Schritte des Restrukturierungsprozesses 2004: Gründung der Holding-Gesellschaft 2008: massiver Stellenabbau 2009 Zentralisierung (VW, Technik, IT) Juni 2010 Spezialisierung durch Zentrenbildung Entlastungsstrukturen (administrative Tätigkeiten, Versorgung)

9 Design der Fallstudie 10 halbstandardisierte Interviews (ca. 1 Std) Mai 2011 verschiedene Ebenen / Ansprechpartner (GF, BA, BR, QM, Stationsleitung, Ärzte) offene und konstruktive Gesprächsatmosphäre Struktur: Abstimmung und Kommunikation Planung und Risikobetrachtung Auswirkungen auf Beschäftigte und Kunden Empfehlungen

10 Abstimmung und Kommunikation Kein strukturierter Kommunikationsplan Info über vorhandene Kommunikationsstrukturen Information one way Rolle des BR: Erhalt der Tarifverträge, Betriebsübergänge, wir wurden vom Prozess überrollt! Thematisierte Probleme: Tempo und Radikalität der GF, die fehlenden Entlastungskonzepte

11 Planung und Risikobetrachtung (1) Keine Umsetzungsunterstützung im Sanierungsprozess für FK Keine Einbindung der Beschäftigten Keine Risikobetrachtung im Hinblick auf potenzielle Folgen der Restrukturierung Transparenz, Fairness und Unterstützung: Deutliche und regelmäßige Information, aber keine Kommunikation. Prozess wurde nicht als fair empfunden

12 Auswirkungen auf die Beschäftigten Arbeitsverdichtung dramatisch durch fehlende Entlastungskonzepte Zunahme der Überlastungsanzeigen Negative Auswirkungen auf Pflegequalität Auswirkungen auf Arbeitsmoral und Motivation MA-Unzufriedenheit, man hängt im Tal der Tränen! Motivationsknick, innere Kündigung Leistungsträger (30-45-jährige) kündigen, die die wir dringend brauchen

13 Gesundheitliche Auswirkungen Zunahme psychischer Belastungen Zunahme von Erkrankungen des depressiven Formenkreises (Angst, Depressionen, Burn-out, Konflikte) 52 Anträge auf Schwerbehinderung /Jahr Rückgang der Arbeitsunfälle (Stichverletzungen durch sichere Produkte) Kein Controlling der AU-Entwicklung Pflegebereich: viele Kranke; ob in dem Zusammenhang?

14 Auswirkungen auf die Kunden Kurze Liegezeit (von 14 auf 5,8 Tage) Umverteilung in Richtung ambul. Behandlungen (40 auf 60%) viele Verwaltungstätigkeiten (Versorgungsstrukturen) weniger Zeit für den Patienten abnehmende Patientenzufriedenheit (Patientenbefragung) reduzierte Pflegequalität reduzierte Kommunikation

15 Fazit: Empfehlungen für andere Häuser 2008 Wir hätten einfach viel früher anfangen sollen! Zielklarheit und Meilensteine - operativ und messbar auf Zahlen basierte Planung Transparenz auf allen Ebenen ein gutes Einvernehmen zwischen BR und GF Risikoanalysen statt Löschversuche Entlastungskonzepte aufbauen vor Stellenabbau berufsübergreifende Arbeitsgruppen Betriebliches Gesundheitsmanagement

16 Thank you for your attention!