Editorial. zum Themenheft Personalpsychologie. Wera Aretz

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1 Journal of Business and Media Psychology (2012) 3, Heft 1, verfügbar unter: Editorial zum Themenheft Personalpsychologie Wera Aretz Hochschule Fresenius, Köln Personalpsychologische Fragestellungen und deren empirische Befunde haben vor dem Hintergrund des demographischen Wandels (z. B. Achouri, 2010; Kühlmann & Stahl, 2001), der zunehmenden Knappheit qualifizierter Bewerber (Fachkräftemangel) sowie der Digitalisierung der Arbeitswelt (z. B. DGFP, 2011; Steiner, 2009) in Wissenschaft und Praxis an Bedeutung gewonnen. Aktuelle Herausforderungen für Wirtschaftspsychologen bestehen darin, auf diese Veränderungen zu reagieren und der Praxis fundierte Handlungsempfehlungen zu bieten. Themen wie etwa die Bindung von Mitarbeitern an Unternehmen, der Aufbau eines attraktiven Arbeitgeberimages (Employer Branding) sowie die Überprüfung der Effektivität und Effizienz von RecrutingKanälen zur Ansprache neuer Mitarbeiter sind im Zuge der Veränderungen zu behandeln (Weitzel, Eckhardt, Maier, Laumer, von Stetten & Guhl, 2012). Betrachtet man aktuelle Befragungen, so wird ebenfalls deutlich, dass das Personalmanagement in Unternehmen vor komplexen Aufgaben steht, die vor allem auf die Gewinnung neuer Mitarbeiter und den Erhalt bestehender Mitarbeiter gerichtet sind: Laut einer aktuellen Umfrage im deutschen Mittelstand wollen 91% der 1000 befragten Unternehmen dieses Jahr neue Mitarbeiter einstellen, gehen aber gleichzeitig davon aus, dass jede zweite Stelle nur mit großem Aufwand zu besetzen ist oder unbesetzt bleiben wird (Weitzel, Eckhardt, Maier, Laumer, von Stetten & Guhl, 2012). Die vorliegende Ausgabe des Journal of Business and Media Psychology befasst sich mit fünf aktuellen wirtschaftspsychologischen Fragestellungen rund um das Thema der Personpsychologie: Die Akzeptanz herkömmlicher und neuer Recrutierungswege seitens Bewerber, die Bedeutung von Intelligenztests und persönlichkeitsspezifischen Konstrukten, wie des organisationsbezogenen Selbstwertes und deren Messmöglichkeiten, die Bedeutung der Organisationskultur, ihre Messmöglichkeit und Veränderung anhand einer deutschen Skala sowie die Bedeutung von Kunstsponsoring als Mittel zur Gestaltung des Unternehmensimages. Damit widmet sich die aktuelle Ausgabe des JBMP einigen wesentlichen der bisher angesprochenen personal und organisationspsychologischen Handlungsfeldern. Die Autoren der folgenden Beiträge bieten Ursachenanalysen, Erklärungsansätze und Lösungsansätze für die Themen: (1) Personalmarketing aus Bewerbersicht: Nutzung und Bewertung von Meinald T. Thielsch, Lisa Träumer, Leoni Pytlik & Uwe Peter Kanning (2) Organizationbased selfesteem scale adaptation in an international context von Uwe Peter Kanning & Anka Hill (3) Misst gut, ist gut? Vergleich eines abstrakten und eines berufsbezogenen Matrizentests von Nils Benit & Renate Soellner (4) Organisationskultur im Competing Values Model: Messeigenschaften der deutschen Adaption des OCAI von Micha Strack (5) Art and Environmental Sponsoring as Corporate Image Tools: Chances, Limits, and the Role of Thematic Fit von Deborah Schnabel & Katja Mierke Literatur Achouri, C. (2010). Recruiting und Placement. Methoden und Instrumente der Personalauswahl und platzierung (2. Aufl.). Wiesbaden: Gabler. DGFP (2011). DGFP Studie: Megatrends und HR Trends. Verfügbar unter: StudieMegatrends.pdf. Kühlmann, T. M. & Stahl, G. K. (2001). Problemfelder des internationalen Personaleinsatzes. In H. Schuler (Hrsg.). Lehrbuch der Personalpsychologie (S ). Göttingen: Hogrefe. Weitzel, T., Eckhart, A., Maier, C., Laumer, S., von Stetten, A. & Guhl, E. (2012). Recruiting Trends im Mittelstand Verfügbar unter: Trends%20Mittelstand%202012%20Zusammenfassung.pd f. Journal of Business and Media Psychology (JBMP) l ISSN

2 Journal of Business and Media Psychology (2012) 3, Heft 1, 112, verfügbar unter: Personalmarketing aus Bewerbersicht: Nutzung und Bewertung Meinald T. Thielsch *, Lisa Träumer *, Leoni Pytlik ** & Uwe Peter Kanning *** *Westfälische WilhelmsUniversität Münster Institut für Psychologie, **Rewe Group, toom Baumarkt GmbH, ***Hochschule Osnabrück Fakultät Wirtschafts und Sozialwissenschaften ZUSAMMENFASSUNG Zwölf verschiedene Personalmarketingmaßnahmen werden in einer Studie mit N = 1630 Befragten hinsichtlich Nutzung und Bewertung untersucht. Stellenanzeigen in Zeitungen, auf Unternehmenswebsites und in OnlineJobPortalen haben dabei die höchsten Nutzungszahlen und werden am positivsten bewertet. Es zeigt sich, dass OnlineRekrutierungswege weitgehend bei potenziellen Bewerbern akzeptiert sind, ausgenommen sind lediglich OnlinePlanspiele. In einer Analyse zwischen zwölf Berufsgruppen werden spezifische Unterschiede aber auch Gemeinsamkeiten aufgezeigt: Während die drei am häufigsten genutzten Personalmarketingmethoden in allen untersuchten Berufsgruppen bekannt und akzeptiert sind, finden sich verschiedene gruppenspezifische Muster hinsichtlich der übrigen Maßnahmen. Die Kenntnis solcher berufsspezifischer Unterschiede können sich Unternehmen zu Nutze machen, um potenzielle Bewerber gezielt anzusprechen und so ihre Auswahl zu optimieren. Schlüsselbegriffe: Personalmarketing, Recruiting, Bewerberansprache, Bewerber, Berufsgruppe 1 Einleitung Seit einigen Jahren beschäftigt sich die personalpsychologische Forschung zunehmend mit der Perspektive der Bewerber. Waren es ursprünglich vor allem Fragen nach der Akzeptanz und Fairness klassischer Auswahlverfahren, wie etwa Interview und Assessment Center (Gilliland, 1993; Schuler, 1993; Truxillo & Bauer, 2011; Wiechmann & Ryan, 2003), treten heute internetgestützte Methoden und deren Wahrnehmung immer stärker in den Fokus der Aufmerksamkeit (z. B. Ployhard, 2006; Sinar, Reynolds & Paquet, 2003; Van Rooy, Alonso & Fairchild, 2003). Dies hat nicht zuletzt mit der rasant ansteigenden Verbreitung internetgestützter Auswahlprozeduren zu tun (Anderson, 2003; Bartram, 2000; Cober, Brown, Blumental, Doverspike & Levy, 2000). Generell kommt an dieser Stelle der Perspektive der Bewerber eine große Bedeutung zu (vgl. Hülsheger & Anderson, 2009; LaHuis, MacLane & Schlessmann, 2007), denn letztlich entscheidet jeder Bewerber selbst, ob er ein Stellenangebot annimmt oder zurückweist. Dabei spielt unter anderem die Wahrnehmung des Bewerbungsprozesses eine wichtige Rolle, wie Chapman, Uggerslev, Carroll, Piasentin und Jones (2005) in einer Metaanalyse zusammenfassend belegen konnten. Bevor ein Bewerber jedoch ausgewählt werden kann, muss er erst einmal auf einen potenziellen Arbeitgeber bzw. ein Stellenangebot aufmerksam werden und sich anschließend bewerben. Dieser Prozess kommt einer Selbstselektion gleich, und ist von zentraler Bedeutung für das gesamte weitere Auswahlverfahren (vgl. Dineen & Soltis, 2011; Moser & Sende, in Druck). Je nach Zielgruppe kann sich dabei fehlendes OnlineRecruitment sogar negativ auf das Unternehmensimage auswirken (Konradt & Sarges, 2003) und somit potenzielle Arbeitnehmer von einer Bewerbung abhalten. Gelingt es einer Organisation durch die adäquate Ansprache potenzieller Bewerber, besonders qualifizierte Personen zu einer Bewerbung zu bewegen und gleichzeitig gering qualifizierte Personen von einer Bewerbung abzuhalten, so kann sich dies vorteilhaft auf die Trefferquote der späteren Auswahlentscheidung auswirken (Taylor & Russell, 1939). Je höher dabei die Grundquote der Geeigneten durch gutes Personalmarketing in der Bewerbergruppe steigt, desto eher tritt die Bedeutung der nachfolgenden Auswahlverfahren in den Hintergrund im Optimalfall bewerben sich nur geeignete Personen. OnlineAuswahlinstrumente bieten zudem die Möglichkeit, zunächst sehr viele potenziell geeignete Bewerber auf die Organisation aufmerksam zu machen, um daraufhin mit Hilfe von kosteneffizienten Online Screeningverfahren eine Vorauswahl zu treffen (Cappelli, 2001). Da insbesondere bei der Akquise hochqualifizierter Fachkräfte große Konkurrenz zwischen den Unternehmen herrscht (Collins & Han, 2004; Ng & Burke, 2005; Pfeffer, 2001), bietet die mit der Nutzung von Webtechnologien einhergehende Beschleunigung des Bewerbungs und Auswahlprozesses einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil (Cappelli, 2001). In der vorliegenden Studie untersuchen wir verschiedene Maßnahmen zur Ansprache von Bewerbern durch eine Organisation (z. B. durch eine Zeitungsanzeige oder die Website der Organisation), also die Summe der möglichen Personalmarketingmaßnahmen. Dabei steht die Bewer Journal of Business and Media Psychology (JBMP) l ISSN

3 Meinald T. Thielsch, Lisa Träumer, Leoni Pytlik & Uwe Peter Kanning 2 tung dieser Maßnahmen aus der Sicht der potenziellen Bewerber im Zentrum des Interesses. 1.1 Ansprache potenzieller Bewerber Bislang weiß man nur wenig darüber, aufgrund welcher Determinanten aus potenziellen Bewerbern tatsächliche Bewerber werden (vgl. Avery & McKay, 2006; Hamori, Bonet & Cappelli, 2011; Moser & Sende, in Druck; Ryan, Horvath & Kriska, 2005). Einige Studien beschäftigen sich mit der Geschwindigkeit des Recruitingprozesses (Carless & Hetheringthon, 2011) oder der Gestaltung der Unternehmenswebseiten, über die potenzielle Bewerber auf eine Organisation als möglichen Arbeitgeber aufmerksam werden (z. B. Cappelli, 2001; Pfieffelmann, Wagner & Libkuman, 2010 sowie nachfolgend dargestellte). Bei Konradt und Rack (2006) beispielsweise zeigt sich ein positiver Einfluss der wahrgenommenen Qualität einer RecruitingWebsite (insbesondere Inhalt und Layout) auf die erlebte Attraktivität einer Organisation als potenzieller Arbeitgeber (siehe auch Cober, Brown, Levy, Cober & Keeping, 2003; Lin, 2010; Williamson, Lepak & King, 2003). Dass sich die Einstellung eines Bewerbers zur Unternehmenswebsite auf die von ihm wahrgenommene Unternehmensattraktivität auswirkt, zeigten Allen, Mahto und Otondo (2007). Untersuchungen zu herkömmlichen Stellenanzeigen in Zeitungen belegen positive Effekte im Hinblick auf die Attraktivität einer Organisation, wenn die den Bewerbern zur Verfügung gestellten Informationen über die wahrscheinliche Vergütung, individuelle Entwicklungsmöglichkeiten etc. sehr detailreich sind (Roberson, Collins & Oreg, 2005). Detailreiche Darstellungen wiederum führen dazu, dass sich in stärkerem Maße solche Personen bewerben, die auch für die Organisation interessant sind, während die Bewerbungsquote gering qualifizierter Personen zurückgeht (Feldman, Bearden & Hardesty, 2006). Die einschlägige Forschung beschäftigt sich daher insbesondere mit Fragen der Gestaltung einer Ansprache potenzieller Bewerber. Fragt man aber nach einem direkten Vergleich zwischen verschiedenen Methoden der Bewerberansprache, so offenbart sich eine große Erkenntnislücke. Collins und Han (2004) beispielsweise diskutieren, dass Poster in Universitäten und Zeitungsanzeigen in Studentenmagazinen dazu geeignet sind, potenzielle Bewerber auch dann anzusprechen, wenn sie gar nicht auf Jobsuche sind eine empirische Untersuchung dazu bleibt jedoch aus. Grund (2006) untersuchte die Arbeitszufriedenheit von Menschen, die ihre Arbeitsstelle über das Internet oder über die Zeitung gefunden hatten und fand keine signifikanten Unterschiede zwischen den beiden Rekrutierungswegen. Jedoch wurde dabei keine differenzierte Betrachtung zwischen verschiedenen Online Rekrutierungsmaßnahmen vorgenommen. Zwar zeigt eine Studie von Van Rooy et al. (2003), dass sowohl die Stellensuche per Internet, als auch die Stellensuche per Zeitung in Abhängigkeit von der Menge und Qualität der Suchtreffer positiver bewertet werden, auch hier fehlt aber ein direkter Vergleich der Methoden im Hinblick auf die Wahrnehmungen und Bewertungen der potenziellen Bewerber. Einen solchen Vergleich nehmen Cable und Yu (2006) zwischen drei Methoden des Personalmarketing (Unternehmenswebsite, elektronisches schwarzes Brett 1 und Personalmesse) vor. Dabei zeigt sich, dass die Jobsuchenden das elektronische schwarze Brett bezüglich der wahrgenommenen Reichhaltigkeit und wahrgenommen Glaubwürdigkeit signifikant schlechter bewerten als die beiden anderen Methoden. Insgesamt betrachtet, sind die Erkenntnisse zur erfolgreichen Ansprache potenzieller Bewerber jedoch noch sehr lückenhaft. Zudem wird im Personalmarketing, wie auch generell in der Wirtschaftspsychologie (siehe Kanning, Thielsch & Brandenburg, 2011), ein mangelhafter WissenschaftsPraxisTransfer kritisiert (GarciaIzquierdo, Aguinis & RamosVillagrasa, 2010). GarciaIzquierdo und Kollegen (2010) zeigen dabei beispielhaft auf, wie im Rahmen des Recruitingprozesses Informationen erfragt werden, die zu negativen Effekten führen da Bewerber um Angaben gebeten werden, die nicht legal erhoben werden dürfen oder das potentielle Risiko einer Diskriminierung bieten. 1.2 OnlineMethoden erweitern das Spektrum der Personalmarketingmaßnahmen Jenseits der klassischen Printanzeige gibt es heute zahlreiche Wege des Offline und insbesondere Online Personalmarketings. Besonders OnlineMethoden haben in den letzten Jahren die Möglichkeiten im Personalmarketing deutlich erweitert (Geighardt, 2008; Moser & Sende, in Druck), werden oft aber noch nicht voll ausgeschöpft (Cappelli, 2001; Dineen & Noe, 2009). Dabei sind die Ansprachewege vielfältig: Stellenanzeigen werden online über verschiedene Wege ausgeschrieben, so beispielsweise über Jobportale, Unternehmens und andere Websites, soziale Netzwerke oder Onlineausgaben von Zeitungen. Zudem bieten einige Organisationen auf ihrer Website die Möglichkeit ein eigenes Bewerberprofil zu hinterlegen, wodurch man sich für zukünftige Stellenausschreibungen initiativ bewirbt. Wurde eine konkrete Stelle bereits ausgeschrieben, können Interessierte online ein standardisiertes Bewerbungsformular ausfüllen, mit dem die wichtigsten Informationen zur Person erfasst werden (eine detaillierte Beschreibung der Vor und Nachteile findet sich bei Bruns & Althoff, 2002). Alternativ hierzu kann der Bewerber seine Unterlagen auch per einreichen, wodurch er die Möglichkeit zur individuellen Gestaltung hat. Bei besonders aufwändigen Verfahren bearbeiten die Bewerber zunächst ein Planspiel im Internet, ehe sie im Falle guter Testergebnisse anschließend zu einer Bewerbung eingeladen werden. JobPortale großer Stellenvermittlungsfirmen bieten ebenso die Möglichkeit, sich direkt online zu bewerben, wie OnlinePortale großer Printmedien. Über die Bewertung derartiger Prozeduren durch die Bewerber ist bislang relativ wenig bekannt. Sowohl die Arbeitszufriedenheit als auch die Frage danach, welche Berufsgruppe einen Job online findet, wurden bereits untersucht (Grund, 2006). Jedoch wurde dabei keine Differen 1 Ein elektronisches schwarzes Brett (electronic bulletin board) bezeichnet in diesem Zusammenhang eine webbasierte Austauschplattform, auf der Angestellte und potenzielle Bewerber inoffizielle Informationen über Unternehmen austauschen.

4 Personalmarketing aus Bewerbersicht 3 zierung nach verschiedenen Personalmarketingmaßnahmen vorgenommen. Kanning, Schmalbrock und Wild (2009) untersuchen verschiedenen Marketingmaßnahmen und differenzieren dabei grob unterschiedliche Studienfächer, nicht aber einzelne Berufsfelder. Zudem fehlen in dieser Studie einzelne neuere OnlineMethoden, wie z. B. das Personalmarketing über OnlineCommunities. Somit gibt es bisher keinerlei umfassende Vergleiche wie sich Berufsgruppen und somit potenzielle Bewerber in ihrer Nutzung und Akzeptanz der vollen Bandbreite unterschiedlicher Offline und OnlinePersonalmarketingmaßnahmen unterscheiden. 2 Fragestellung Die bisher vorliegenden Studien zum Personalmarketing werden den zahlreichen Möglichkeiten zur Ansprache potenzieller Bewerber nicht gerecht. Um potenzielle Bewerber optimal ansprechen zu können, ist es jedoch unerlässlich, berufsgruppenspezifische Vorlieben hinsichtlich des Bewerbungsweges zu kennen. Die Bandbreite der Methoden reicht von klassischen Zeitungsanzeigen über Kontakte zu Universitäten, Vorträge und Unternehmenspräsentationen, Personalmessen, auf denen sich Organisationen einem interessierten Publikum vorstellen bis hin zu den verschiedenen Varianten internetgestützter Ansprache (siehe Tabelle 1). Während einzelne Personalmarketingmaßnahmen ganz klar für breite Zielgruppen geeignet sind und zu fast jeder Personalsuchstrategie gehören, sind andere Maßnahmen recht speziell. Stellenanzeigen, sei es online oder in Zeitungen, werden eine breite Basis von Bewerbern ansprechen. Andere Maßnahmen wie zum Beispiel OnlinePlanspiele oder Roadshows sprechen nur bestimmte Zielgruppen an, weil sie zum einen mit besonderen Anforderungen verbunden sind oder zum anderen sich dies aus berufsspezifischen Traditionen ergibt (man denke hier etwa an die Berufsgruppe der Informatiker). An dieser Stelle setzt die vorliegende, explorative Studie an. 3 Methode 3.1 Stichprobe Die Erhebung der Stichprobe erfolgte webbasiert. Hierbei wurden nur die Altersgruppen eingeschlossen, die potenziell aktiv am Erwerbsleben teilnehmen können (das heißt Personen unter 17 und über 65 Jahren waren ausgenommen). In die Auswertung gehen die Daten von N = 1630 Befragten ein, hierunter befinden sich n = 912 Frauen (56%). Das Alter der Befragten reicht von 17 bis 64 Jahren und liegt im Mittel bei Jahren (SD = 9.72). Die Untersuchungsteilnehmer gaben eine mittlere Berufserfahrung von 7.84 Jahren an (SD = 10.00), 57 Prozent befanden sich noch in Ausbildung oder Studium. Etwa die Hälfte der Befragten (51%) hatte sich im Zeitraum der letzten sechs Monate vor der Befragung hinsichtlich möglicher beruflicher Veränderungen informiert, 25 Prozent aller Befragten hatten sich in diesem Zeitraum auch aktiv beworben. Die Teilnehmer gaben an, sich in den zwei Jahren vor der Befragung auf insgesamt durchschnittlich Stellen beworben zu haben (SD = 32.36). Die Befragten konnten sich in der Studie einem von 15 Berufsfeldern zuordnen, beziehungsweise hierzu freie Angaben unter einem Punkt Sonstiges machen. Die Benennung der Berufsfelder war dabei angelehnt an die Erfassung der Erwerbsfelder in gängigen Bevölkerungserhebungen wie beispielsweise durch das Statistische Bundesamt. Arbeitssuchende waren an dieser Stelle gebeten, sich dem Berufsfeld zuzuordnen, in dem sie gerade suchten; Personen in Ausbildung sollten sich ihrem zukünftigen Berufsfeld zuordnen. Zwölf Berufsfelder werden im Laufe der vorliegenden Studie eine detaillierte Auswertung erfahren, bei den übrigen dreien (Bau & Architektur, Landwirtschaft, Gesellschaft & Geisteswissenschaften) lag die Anzahl der Befragten unter n = 50. Im Folgenden stellen wir die zwölf Berufsfelder und typische Berufe, die diese in unserer Stichprobe charakterisieren, dar: Ziel unserer Untersuchung ist die Analyse der Bewertung und Nutzung der verschiedenen Varianten des Personalmarketings offline und online durch potenzielle Bewerber. Besondere Bedeutung hat an dieser Stelle die Analyse verschiedener Berufsgruppen sowie die Klärung der Frage, inwieweit sich diese unterscheiden und wie sich mögliche Unterschiede darstellen. Unterschiede in der Einschätzung von Personalmarketing sind dabei, bedingt durch verschiedene berufliche Grundgegebenheiten, zu erwarten. So könnten beispielsweise technikaffine Berufe moderneren technischen Varianten wie OnlineMethoden eher aufgeschlossen gegenüber stehen. Ebenso ist denkbar, dass Berufe die Computertätigkeiten beinhalten ebenfalls die Präferenz für OnlineVerfahren fördern, während Bewerber in anderen Berufsfeldern womöglich teilweise gar nicht die Qualifikation mitbringen, derartige Verfahren umfassend nutzen zu können. Daher soll in der vorliegenden Studie gefragt werden, welche Personalmarketingwege den Bewerbern generell bekannt und welche von diesen mit positiven Bewertungen verbunden sind, also besonders angenommen und geschätzt werden. Zudem soll differenziert werden, welche Marketingmaßnahmen den Bewerbern zwar bekannt sind, aber dennoch nicht für die Stellensuche genutzt werden. Dienstleistung (n = 222): Bankangestellter, Kaufmännische Angestellter, Projektmanager, Servicemitarbeiter. Gesundheit (n = 79): Apotheker, Arzt, Pflegekraft. IT (n = 157): Fachinformatiker und Informatiker, IT Consultant, Softwareentwickler, Systemadministrator und andere ITBerufe. Medien, Kunst & Gestaltung (n = 56): Designer, Journalist, PRBerater, Redakteur, Volontär. Metall & Maschinenbau (n = 101): Konstrukteur, Ingenieur, Schlosser. Naturwissenschaften (n = 53): Chemikant, Laborant, wissenschaftliche Mitarbeiter. Produktion & Fertigung (n = 52): verschiedene Technikerberufe, Produktmanager. Soziales & Pädagogik (n = 174): Betreuer, Erwachsenenbildung, Jugendhilfe, Lehrer, Sozialarbeiter, Sozialpädagoge. Technik & Elektronik (n = 50): Elektriker, Elektrotechniker, Mechatroniker.

5 Meinald T. Thielsch, Lisa Träumer, Leoni Pytlik & Uwe Peter Kanning 4 Verkehr & Logistik (n = 54): Angestellte im Logistikbereich, Fahrdienstleister, Kurier, Speditionskaufmann Verwaltung (n = 108): Buchhalter, Sachbearbeiter, Sekretär, Verwaltungsangestellte. Wirtschaft (n = 199): Betriebswirt, Finanzberater, Geschäftsleitung, Kaufmann, Personalberater/ referent, Vertriebsmitarbeiter, Unternehmensberater. 3.2 Befragungsinstrument Der Fragebogen gliederte sich in drei Teile: Im ersten Teil machten die Befragten Angaben zu ihrer Demographie und zu Bewerbungen sowie zur Informationssuche in den letzten sechs Monaten hinsichtlich möglicher beruflicher Veränderungen. Bei den demographischen Angaben wurden neben Alter, Geschlecht und Ausbildungsstand auch Beruf (siehe 3.1) und Berufserfahrung in Jahren erfragt. Hieran schlossen sich die Fragen an, ob sich die Studienteilnehmer in den letzten sechs Monaten hinsichtlich neuer beruflicher Optionen informiert und/oder sich aktiv beworben hätten sowie auf wie viele Stellen sich in den letzten zwei Jahren beworben wurde. Im zweiten Teil wurden zwölf Personalmarketingmaßnahmen hinsichtlich Bekanntheit und Nutzung eingeschätzt, die Antwortoptionen waren: habe ich noch nie genutzt, habe ich früher genutzt/nutze ich derzeit und kenne ich nicht (Mehrfachantworten waren an dieser Stelle nicht möglich). Dabei wurde jede der zwölf Maßnahmen kurz erläutert (siehe Tabelle 1). Bei diesen Maßnahmen handelte es sich um eine inhaltlich erweiterte Liste aufbauend auf der Arbeit von Kanning et al. (2009), die sich vor allem mit Hochschulmarketing befasste. Ziel der Erweiterung war den Raum der möglichen Personalmarketinginstrumente weitestgehend abzubilden. Tabelle 1: In der Untersuchung gegebene Erläuterung zu den zwölf Personalmarketingmaßnahmen Personalmarketingmaßnahme Stellenanzeigen in Zeitungen/ Zeitschriften Stellenanzeigen auf der Unternehmenswebsite Stellenanzeigen in OnlineJobportalen Stellenangebote in OnlineCommunities OnlinePlanspiele Vorträge und Firmenpräsentationen Kontakte/Kooperationen von Unternehmen zu Lehrern/Dozenten Personalmessen Karrierebroschüren/ Imageanzeigen Firmenrankings/ Auszeichnungen (Inhouse) Bewerbertage Roadshows Erläuterung in der Untersuchung Ein Unternehmen schreibt offene Stellen in Zeitungen/Zeitschriften aus. Ein Unternehmen offeriert zu besetzende Stellen im Internet auf der unternehmenseigenen Homepage. Ein Unternehmen offeriert zu besetzende Stellen im Internet in Jobportalen wie Monster.com oder Jobpilot.de. Ein Unternehmen veröffentlicht Informationen über Stellenanzeigen in einer OnlineCommunity wie z. B. Xing oder LinkedIn. Ein Unternehmen ermöglicht die Teilnahme an PCSpielen im Internet (z. B. fiktive Unternehmensführung). Bei gutem Abschneiden wird der Teilnehmer eingeladen sich zu bewerben. Mitarbeiter eines Unternehmens präsentieren ihre Organisation (z. B. an Schulen oder Hochschulen). Unternehmen kooperieren mit Lehrern oder Professoren bzw. deren Mitarbeitern. Ein Unternehmen stellt sich auf Personalmessen vor. Das sind Veranstaltungen, zu denen potentielle Bewerber kommen, um sich gezielt über verschiedene Unternehmen zu informieren. Ein Unternehmen veröffentlicht Broschüren/ Anzeigen, um Bewerber über sich als Arbeitgeber zu informieren, ohne dass eine spezifische Stelle ausgeschrieben wird. Ein Unternehmen beteiligt sich an Wettbewerbern wie z. B. Deutschlands beste Arbeitgeber oder fair company. Ein Unternehmen lädt Bewerber ein und führt mit ihnen Übungen durch, um Sie dabei kennenzulernen und über das Unternehmen zu informieren. Ein Unternehmen führt eine Promotionstour durch, bei der es sich mobil an unterschiedlichen Orten präsentieren kann und die Zielgruppe direkt auf der Straße informiert. Im dritten Teil wurden die Befragten gebeten die zwölf Personalmarketingmaßnahmen auf einer fünfstufigen Skala einzuschätzen, diese reichte dabei von 1 ( spricht mich gar nicht an ) bis 5 ( spricht mich sehr an ). Am Ende des dritten Teils wurden noch zwei globale Einschätzungen erbeten: Zum einen wurde nach der generellen Präferenz gefragt ( Welche Art des Personalmarketings gefällt Ihnen insgesamt besser? ), hierbei waren die Antwortoptionen offline, eher offline, neutral, eher online und online vorgegeben, wobei in der Auswertung die beiden jeweils äußeren Stufungen zusammengefasst wurden. Zum anderen sollten die Befragten auf einer fünfstufigen Skala von 1 ( trifft überhaupt nicht zu ) bis 5 ( trifft völlig zu ) einschätzen ob das Personalmarketing eines Unternehmens das Unternehmensimage beeinflusst ( Das Personalmarketing eines Unternehmens beeinflusst den Gesamteindruck, den ich von dem Unternehmen habe. ). Vor der Feldphase wurde der Fragebogen mit N = 16 Personen hinsichtlich Verständlichkeit und eventueller technischer Probleme vorgetestet. 3.3 Befragungsablauf Auf die Umfrage wurde mittels verschiedener aktiver und passiver Ansprachewege hingewiesen. Die Ansprache der Untersuchungsteilnehmer erfolgte vorrangig über zwei OnlineBefragungspanel, so sollte eine heterogene und zielgruppennahe Stichprobenzusammensetzung gewährleistet werden. In beiden Befragungspanels wurden Personen im Alter von 18 bis 64 Jahren per angeschrieben und zur Umfrage eingeladen. Bereits bei der Aussendung der Einladung wurde auf eine ausgeglichene Verteilung demographischer Basisvariablen geachtet. Ergänzend wurde über InternetForen und OnlineCommunities (beispielsweise über die Websites gängiger sozialer Netzwerke) sowie per (beispielsweise über Verteiler von AlumniNetzwerken) auf die Studie aufmerksam gemacht. Die Untersuchung wurde dabei als anonyme Be

6 Personalmarketing aus Bewerbersicht 5 fragung von potenziellen Bewerbern angekündigt und war für einen Zeitraum von drei Monaten online erreichbar. Unter allen Teilnehmern erfolgte eine Verlosung von 25 Einkaufsgutscheinen im Wert von je zehn Euro. 4 Ergebnisse 4.1 Allgemeine Nutzung und Bewertung Die Befragten sollten angeben, inwieweit sie gängige Personalmarketingmaßnahmen kennen beziehungsweise nutzen und wie sie diese einschätzen (siehe Tabelle 2). Hierbei fällt auf, dass eine Vielzahl von Maßnahmen den meisten Befragten bekannt ist insbesondere Stellenanzeigen in Zeitungen, auf Unternehmenswebsites und in OnlineJobPortalen sind quasi jedem ein Begriff (alle > 97%). Am unbekanntesten sind OnlinePlanspiele, Roadshows und Firmenrankings/Auszeichnungen, diese werden auch insgesamt am wenigsten genutzt. Mit deutlichem Abstand am häufigsten werden Stellenanzeigen online (78%) und in Zeitungen (77%) gefolgt von Anzeigen in OnlineJobportalen (65%) genutzt, diese drei Maßnahmen werden auch als vergleichsweise am ansprechendsten bewertet. Kontakte und Kooperationen von Lehrern oder Dozenten zu Unternehmen sowie Vorträge und Firmenpräsentationen sind ebenfalls eher positiv bewertet; klar als eher nicht ansprechend werden OnlinePlanspiele und Roadshows eingestuft. Alle übrigen Maßnahmen erhalten eher neutrale Bewertungen. Bekanntheit und Bewertung korrelieren signifikant und leicht positiv miteinander (.16 r.26), lediglich bei den Stellenanzeigen in Online Jobportalen findet sich ein Zusammenhang mittlerer Größe (r =.36, p <.01). Bei der Frage nach der generellen Präferenz nennen 21 Prozent der Befragten Offline und 51 Prozent Online Personalmarketinginstrumente, 28 Prozent sind hierbei neutral. Dass sich das Personalmarketing auch auf den Gesamteindruck, den man von einem Unternehmen hat, niederschlägt wird als eher zutreffend angesehen (M = 4.03, SD = 0.80). Tabelle 2: Bekanntheit und Bewertung gängiger Personalmarketingwege % nicht bekannt % bekannt, nicht genutzt % genutzt Bewertung M Bewertung SD Stellenanzeigen in Zeitungen/ Zeitschriften Stellenanzeigen auf der Unternehmenswebsite Stellenanzeigen in OnlineJobportalen Stellenangebote in OnlineCommunities OnlinePlanspiele Vorträge und Firmenpräsentationen Kontakte/Kooperationen von Unternehmen zu Lehrern/Dozenten Personalmessen Karrierebroschüren/ Imageanzeigen Firmenrankings/ Auszeichnungen (Inhouse) Bewerbertage Roadshows Anmerkung: Die Bewertungsskala reichte von 1 ( spricht mich gar nicht an ) bis 5 ( spricht mich sehr an ) 4.2 Nutzung in Abhängigkeit von der Berufsgruppe Hinsichtlich der Nutzung der verschiedenen Personalmarketingwege finden sich zwischen den Berufsgruppen bei fast allen Maßnahmen signifikante Unterschiede (36.70 χ , df = 12, p <.05), ausgenommen sind hier lediglich die Roadshows (χ 2 = 33.00, df = 12, p =.06). Betrachtet man hier die Berufsgruppen näher (siehe Tabelle 3), so fallen einzelne Unterschiede besonders ins Auge: Auffallend oft sind Bewerbern im Bereich Produktion & Fertigung Maßnahmen vergleichsweise weniger bekannt als anderen Berufsgruppen. Bei acht von zwölf Maßnahmen zeigt diese Gruppe den jeweils höchsten Grad an Unbekanntheit. Bewerber aus den Naturwissenschaften hingegen kennen sehr viele Personalmarketingmaßnahmen und erreichen bei der Hälfte der Maßnahmen die höchsten Werte, nutzen die verschiedenen Wege aber weniger als andere Berufsgruppen. ITler zeigen standesgemäß eine besonders hohe Nutzungen von Online Personalmarketingmaßnahmen. Bewerber aus der Wirtschaft hingegen nutzen sehr intensiv nicht nur Unternehmenswebsites, sondern auch klassische Wege wie Vorträge, Firmenpräsentationen, Personalmessen und Imageanzeigen. Wirft man einen Blick auf die drei insgesamt am besten bewerteten Maßnahmen (Stellenanzeigen in Zeitungen, auf Unternehmenswebsites sowie in OnlineJobportalen), so fällt die breite Bekanntheit und Nutzung von klassischen Stellenanzeigen offline und online in allen Berufsgruppen auf. Bezüglich der Nutzung von Stellenanzeigen in OnlineJobportalen ergeben sich dagegen größere Differenzen zwischen den Berufsgruppen und entsprechende spezifische Nutzungsmuster. Während beispielsweise mehr als die Hälfte der Bewerber aus dem Feld Technik & Elektronik Jobportale nicht nutzt, liegt die Nutzerquote bei Personen aus dem Bereich Medien, Kunst & Gestaltung bei 84 Prozent.

7 Meinald T. Thielsch, Lisa Träumer, Leoni Pytlik & Uwe Peter Kanning Bewertung in Abhängigkeit von der Berufsgruppe In einer varianzanalytischen Auswertung der Bewertung der verschiedenen Berufsgruppen hinsichtlich der Personalmarketingmaßnahmen ergeben sich signifikante Unterschiede (F(132, 7425) = 1.87, p <.01, η 2 =.03). Die Unterschiede in den Bewertungen der verschiedenen Berufsgruppen sind dabei für alle Personalmarketingmaßnahmen signifikant (2.13 F 4.91, p <.05,.02 η 2.06). Ausnahmen bilden Stellenanzeigen in Zeitschriften oder auf der Unternehmenswebsite, die beide einhellig eher positiv bewertet werden sowie OnlinePlanspiele, die bei fast allen Berufsgruppen eher auf Ablehnung stoßen (siehe Tabelle 4). Betrachtet man die weiteren verschiedenen Maßnahmen näher, so ist interessant, dass Stellenangebote in OnlineJobportalen von Personen aus dem IT Bereich vergleichsweise am schlechtesten bewertet werden, während Befragte aus der Wirtschaft hier die positivste Einschätzung abgeben. Das gleiche Muster zeigt sich bei Vorträgen und Firmenpräsentationen. Personalmarketing über OnlineCommunities wird von den meisten Gruppen eher neutral gesehen oder abgelehnt. Während sich die Naturwissenschaftler in vielen anderen Bereichen eher neutral äußern, präferieren sie eindeutig Kontakte zwischen Unternehmen und Dozenten. Analog zur häufigen Nutzung bewerten Befragte aus der Wirtschaft Personalmessen und Imageanzeigen am vergleichsweise positivsten. Während Firmenrankings zumeist neutral eingeschätzt werden, stoßen Roadshows in den meisten Berufsgruppen tendenziell auf Ablehnung. Schaut man auf die generellen Präferenzen für Offlineoder OnlinePersonalmarketing (siehe Tabelle 4, letzte Zeilen), so finden sich eindeutige und signifikante Gruppenunterschiede (χ 2 = 53.66, df = 22, p <.01). Zwar präferieren alle Berufsgruppen OnlineAnsprachewege, die Intensität dieser Präferenz aber unterscheidet sich: Während die Befragten in den Bereichen IT, Technik & Elektronik, Medien, Kunst & Gestaltung sowie Dienstleistung OnlinePersonalmarketing zu über 60 Prozent präferieren, sind dies in den Bereichen Produktion & Fertigung sowie Soziales & Pädagogik nur 37, beziehungsweise 39 Prozent. In letzterem Bereich (Soziales & Pädagogik) wird mit 30 Prozent die stärkste Präferenz für OfflineMethoden geäußert, gefolgt von den Bereichen Gesundheit (29%) und Wirtschaft (28%). 5 Diskussion Für gezieltes Personalmarketing ist es notwendig, die branchenspezifischen Gegebenheiten zu kennen und zu berücksichtigen. In der vorliegenden Studie konnte gezeigt werden, welche Personalmarketingmaßnahmen generell bekannt sind und wie hoch die Akzeptanz unter potenziellen Bewerbern für die einzelnen Maßnahmen ist Spitzenreiter sind Stellenanzeigen in Zeitungen, auf Websites und in OnlineJobportalen. Die meisten Befragten sind, unabhängig von der konkreten Form, Online Methoden gegenüber generell aufgeschlossen, nur eine Minderheit lehnt diese ab. Unsere Ergebnisse verdeutlichen die enorme Verbreitung, die OnlineMethoden in den vergangenen Jahren erlebt haben. Diese sind allerdings unter der Einschränkung zu bewerten, dass die vorliegende Stichprobe online erhoben wurde, wobei der Anteil der Offliner in Deutschland in den letzten Jahren stark gesunken ist (siehe nachfolgende Diskussion der Limitationen). Für das Personalmarketing ergibt sich daraus die Konsequenz, dass auch kosten und zeiteffiziente Online Verfahren (Cappelli, 2001; Cober et al., 2000) eine hohe Akzeptanz bei den Bewerbern haben. Bereits Grund (2006) stellt fest, dass es für die Bewerber hinsichtlich ihrer Jobzufriedenheit und ihres Einkommens keinen Unterschied macht, ob sie sich online oder offline beworben haben. Diese Akzeptanz auf Bewerberseite ließe sich mit weiteren technischen Optimierungen womöglich noch steigern, insbesondere da sich unter den OnlineVerfahren noch zum Teil recht neue, nicht vollends ausgereifte Technologien finden. Abgelehnt werden in der vorliegenden Studie lediglich OnlinePlanspiele und Roadshows diese Maßnahmen werden vergleichsweise sehr wenig genutzt und scheinen nicht als besonders ansprechend erlebt zu werden. Möglicherweise kommen diese Maßnahmen in einzelnen Branchen weniger zum Einsatz oder bieten in ihrer Umsetzung noch deutliches Verbesserungspotential. Klassische Stellenanzeigen offline und online werden von allen Gruppen genutzt und akzeptiert. Hinsichtlich der übrigen Maßnahmen lassen sich darüber hinaus aber verschiedene berufsspezifische Cluster erkennen. Insbesondere computeraffine Gruppen wie ITler oder Personen aus Technik & Elektronik oder Medien, Kunst & Gestaltung kennen und schätzen OnlinePersonalmarketingmethoden. Dieses findet sich auch in Berufsgruppen, deren Tätigkeit durch einen hohen Computerisierungsgrad gekennzeichnet ist, wie beispielsweise bei Berufen aus dem Logistik & Verkehrsbereich. Personen aus Produktion & Fertigung, aber auch aus dem Bereich Soziales & Pädagogik sind hingegen eher den OfflineMethoden zugeneigt. In einzelnen Berufsgruppen wie z. B. bei den Naturwissenschaftlern, sind zwar viele Personalmarketinginstrumente bekannt, werden aber deutlich seltener genutzt. In anderen Gruppen (insbesondere aus der Wirtschaftsbranche) ist das Gegenteil zu beobachten: Hier wird ein breites Spektrum an Personalmarketingmaßnahmen genutzt und positiv bewertet. Für diese Verhaltensweisen bieten sich unterschiedliche Erklärungen an: Wie in der Fragestellung bereits angedeutet, könnten hierfür zunächst computeraffine Tätigkeiten in den jeweiligen Arbeitsbereichen Nutzung und Präferenz der OnlineMethoden beeinflussen. Aus den Anforderungen und Inhalten bestimmter Berufsbereiche ergeben sich entsprechende personelle Konfigurationen. Beispielsweise dürften hochgebildete und technikaffine Personen OnlineMedien meistens positiv gegenüberstehen. Sie verteilen sich naturgemäß keineswegs gleich über die verschiedenen Berufsgruppen. Zudem ist gerade im Produktions und Fertigungsbereich (aber auch im Bereich Soziales & Pädagogik) denkbar, dass gar nicht alle Mitglieder dieser Gruppen die notwendigen Qualifikationen mitbringen, um OnlineMethoden in ihrer vollen Breite zu nutzen. Darüber hinaus kommt berufsgruppenspezifisch tradierten Handlungsmustern sowie der aktuellen Arbeitsmarktlage in einer Branche eine mögliche Bedeutung zu.

8 Personalmarketing aus Bewerbersicht 7 Tabelle 3: Nutzung gängiger Personalmarketingwege in Abhängigkeit von der Berufsgruppe (alle Angaben in %) Stellenanzeigen in Zeitungen/Zeitschriften nicht bekannt bekannt, nicht genutzt genutzt Stellenanzeigen auf der Unternehmenswebsite nicht bekannt bekannt, nicht genutzt genutzt Stellenanzeigen in OnlineJobportalen nicht bekannt bekannt, nicht genutzt genutzt Stellenangebote in OnlineCommunities nicht bekannt bekannt, nicht genutzt genutzt OnlinePlanspiele nicht bekannt bekannt, nicht genutzt genutzt Vorträge und Firmenpräsentationen nicht bekannt bekannt, nicht genutzt genutzt Kontakte/Kooperationen von Unternehmen zu Lehrern/Dozenten nicht bekannt bekannt, nicht genutzt genutzt Personalmessen nicht bekannt bekannt, nicht genutzt genutzt Karrierebroschüren/ Imageanzeigen nicht bekannt bekannt, nicht genutzt genutzt Firmenrankings/ Auszeichnungen nicht bekannt bekannt, nicht genutzt genutzt (Inhouse) Bewerbertage nicht bekannt bekannt, nicht genutzt genutzt Roadshows nicht bekannt bekannt, nicht genutzt genutzt Dienstl. Gesun. IT Medien Metall Naturw. Produk. Sozial. Technik Verkehr Verw. Wirts Anmerkung: Die Bewerbergruppen sind: Dienstleistung (n = 222), Gesundheit (n = 79), IT (n = 157), Medien, Kunst & Gestaltung (n = 56), Metall & Maschinenbau (n = 101), Naturwissenschaften (n = 53), Produktion & Fertigung (n = 52), Soziales & Pädagogik (n = 174), Technik & Elektronik (n = 50), Verkehr & Logistik (n = 54), Verwaltung (n = 108), Wirtschaft (n = 199)

9 Meinald T. Thielsch, Lisa Träumer, Leoni Pytlik & Uwe Peter Kanning 8 Tabelle 4: Bewertung gängiger Personalmarketingwege in Abhängigkeit von der Berufsgruppe Dienstl. Gesund. IT Medien Metall Naturw. Produk. Sozial. Technik Verkehr Verw. Wirts. Stellenanzeigen in Zeitungen/Zeitschriften M SD Stellenanzeigen auf der Unternehmenswebsite M SD Stellenanzeigen in OnlineJobportalen M SD Stellenangebote in OnlineCommunities M SD OnlinePlanspiele M SD Vorträge und Firmenpräsentationen M SD Kontakte/Kooperationen von Unternehmen zu Lehrern/Dozenten M SD Personalmessen M SD Karrierebroschüren/Imageanzeigen M SD Firmenrankings/Auszeichnungen M SD Inhouse Bewerbertage M SD Roadshows M SD Offline vs. OnlinePersonalmarketing Präferenz offline in % Neutral in % Präferenz online in % Anmerkung: Die Bewertungsskala reichte von 1 ( spricht mich gar nicht an ) bis 5 ( spricht mich sehr an ), ausgenommen die Präferenzabfrage (letzte Zeile). Die Bewerbergruppen sind: Dienstleistung (n = 222), Gesundheit (n = 79), IT (n = 157), Medien, Kunst & Gestaltung (n = 56), Metall & Maschinenbau (n = 101), Naturwissenschaften (n = 53), Produktion & Fertigung (n = 52), Soziales & Pädagogik (n = 174), Technik & Elektronik (n = 50), Verkehr & Logistik (n = 54), Verwaltung (n = 108), Wirtschaft (n = 199). Personen, die angaben eine Maßnahme nicht zu kennen (siehe Tabelle 3) bewerteten dabei diese jeweilige Maßnahme nicht, was die Stichprobengröße an einzelnen Stellen entsprechend reduziert. So könnte beispielsweise ein Mangel von Stellen in einem Berufsbereich zu einer breiter angelegten Nutzung vielfältiger Personalmarketingmaßnahmen führen, während ein Fachkräftemangel direkte Ansprachewege der potentiellen Bewerber durch die Unternehmen begünstigen mag. Hier spezifische Kausalitäten aufzuzeigen war allerdings nicht Ziel unserer Studie und im gegebenen Rahmen nicht umsetzbar. An dieser Stelle bedarf es berufsgruppenspezifischer Forschungsansätze, die entsprechende Kausalmodelle prüfen. Die vorliegende Studie zeigt aber generell an mehreren Stellen Überlappungen zwischen verschiedenen Berufsgruppen (beispielsweise hinsichtlich der generellen Nutzung verschiedener Formen von Stellenanzeigen) und ermöglicht darüber hinaus an anderen Stellen eine ziel

10 Personalmarketing aus Bewerbersicht 9 gruppenspezifische Anpassung von Personalmarketingmaßnahmen oder die Ableitung spezifischer Hypothesen zu einzelnen Berufsgruppen. 5.1 Limitationen und zukünftige Forschung Die vorliegende Studie muss unter der Einschränkung der möglicherweise fehlerhaften Selbstauskunft in der Rückschau gesehen werden. Manche Probanden könnten ihre Zufriedenheit mit einer bestimmten Personalmarketingmaßnahme zum Zeitpunkt unserer Untersuchung anders eingeschätzt haben als sie zum damaligen Zeitpunkt tatsächlich war. Die Ergebnisse bauen zudem auf einer sehr großen, aber nicht vollständig repräsentativ geschichteten Stichprobe auf. Durch die Stichprobenziehung über zwei OnlineBefragungspanel ist aber eine heterogen zusammengesetzte Stichprobe gewährleistet und Selbstselektionseffekte sollten deutlich geringere Effekte haben als bei einem reinen convenience sample. Weiterhin ist eine Anwendung der Ergebnisse nur auf die Berufsgruppen möglich, für die eine ausreichend große Stichprobe vorlag in der vorliegenden Studie konnten 12 Gruppen näher analysiert werden. Somit fehlen Erkenntnisse zu anderen Berufsgruppen wie beispielsweise Personen im Agrarsektor. Weitergehende bereichsspezifische Forschung mag daher in einzelnen Berufen notwendig sein. Auch gibt es spezifische Berufsgruppen, die spezielle Ansprachewege erfordern (z. B. höhere Führungskräfte), diese waren aber nicht das Ziel unserer Analyse. Hier sind vermutlich weniger Branchen als vielmehr positionsspezifische Effekte im Personalmarketing zu erwarten. Generell ist als Limitation unserer Ergebnisse hinsichtlich der Nutzung einzelner Personalmarketingwege grundsätzlich zu bedenken, dass eine geringen Nutzung nicht automatisch bedeutet, dass die Bewerber eine Maßnahme nicht annehmen, sondern dass diese womöglich seltener oder gar nicht zum Einsatz kommt. Aus der hohen Bekanntheit fast aller Maßnahmen lässt sich nur indirekt auf eine weite Verbreitung der verschiedenen Ansprachewege schließen. Auch wenn womöglich eine geringe Verwendung der Methoden diesen Effekt bedingen könnte die Bewertungen der Befragten, die die entsprechenden Personalmarketingwege kannten, zeigt, dass einzelne (wie bspw. OnlinePlanspiele oder Roadshows) vergleichsweise schwerer gangbar sind oder zukünftig optimiert werden müssen. Darüber hinaus hat die Stichprobe ein Durchschnittsalter, das von dem der deutschen Gesamtpopulation abweicht. Das relativ niedrige Alter ist aber konsistent mit der schon zuvor bekannten Tatsache, dass Personen, die Arbeitsstellen über das Internet suchen im Durchschnitt drei Jahre jünger sind. Eine mögliche Erklärung hierfür ist, dass die Internetzugangsquote bei Jüngeren höher ist als bei Älteren (Grund, 2006), zudem dürften auch in der Praxis potenzielle Bewerber eher jünger als der Bevölkerungsdurchschnitt sein. Die Gründe hierfür liegen in einem hohen Anteil von Bewerbungen auf Ausbildungsplätze und einer höheren Fluktuation jüngerer Mitarbeiter (Schmook, 2006). Die vorliegende Studie deckt viele Personen ab, die sich noch im Ausbildung befinden bzw. deren Berufseinstieg bevor steht. Hierin könnte man einerseits eine Limitation sehen andererseits ist gerade diese Personengruppe sehr stark mit dem Thema Bewerbungen konfrontiert. Nicht unerheblich mag zudem zunächst die Tatsache erscheinen, dass die Befragten ausschließlich über das Internet geworben wurden. Allerdings ist der Anteil der OnlineNutzung in Deutschland in den letzten Jahren konstant gestiegen und liegt inzwischen bei gut 73 Prozent der Gesamtbevölkerung, in den Altersgruppen von 14 bis 49 Jahren sogar zwischen 91 und 100 Prozent (van Eimeren & Frees, 2011). Die stetig kleiner werdende Gruppe von Personen, die keinen Internetzugang haben, bleibt in der vorliegenden Studie unberücksichtigt. Dies dürfte im Hinblick auf die praktischen Implikationen unserer Studie jedoch nicht nur mit Blick auf die hohen Online Nutzungsanteile in der deutschen Bevölkerung ohne größere Bedeutung sein, da entsprechende Offline Personengruppen zudem aus Sicht der Wirtschaft meist weniger zur Zielgruppe des Personalmarketings gehören. Eine letzte Einschränkung ergibt sich durch die Schnelllebigkeit, die in manchen technischen Bereichen herrscht. Unsere Ergebnisse beziehen sich auf die Online Rekrutierungsmaßnahmen in der Form, in der sie zum Zeitpunkt der Datenerhebung vorlagen. Inwiefern sie auf zukünftige Varianten beziehungsweise neue Maßnahmen anwendbar sind, ist nicht absehbar. Daher bedarf es bei Einführung neuer Instrumente oder Technologien im Personalmarketing entsprechend weitergehender Forschung. 5.2 Praktische Implikationen und Fazit Die vorliegende Studie schließt die Lücke eines umfassenden Vergleiches des Raums verschiedener möglicher Personalmarketingmaßnahmen aus Sicht potenzieller Bewerber. Insgesamt lässt sich aus unserer Untersuchung für die Praxis ableiten, dass durch die meisten untersuchten Personalmarketingmaßnahmen zwar eine breite Ansprache verschiedener Zielgruppen möglich ist, manche Maßnahmen jedoch für einzelne Berufsgruppen weniger ansprechend sind. Dabei unterscheiden sich einzelne Berufsbereiche insbesondere hinsichtlich der Nutzung verschiedener Online und OfflineMethoden. Des Weiteren stimmen die Angaben der Befragten in der vorliegenden Studie mit denen von Allen et al. (2007) darin überein, dass sich Rekrutierungsmaßnahmen auf das Unternehmensimage auswirken. Dabei kommt in einer Zeit des demographischen Wandels, in der mit einer zunehmenden Verknappung qualifizierter Arbeitskräfte zu rechnen ist, dem Personalmarketing eine stetig wachsende Bedeutung zu. Unternehmen und Behörden sind gut beraten, wenn sie in Zukunft mehr in ein gezieltes Personalmarketing investierten. Für die meisten Berufsgruppen gilt zwar, dass Online Ansprachen potenzieller Bewerber zunehmend an Bedeutung gewinnen, nicht jede denkbare und innovative Maßnahmen repräsentiert aber für jede Zielgruppe auch immer eine effiziente Strategie. Aus der Sicht eines Unternehmens können unsere Ergebnisse mehrere Anregungen zur Planung und Durchführung eigener Personalmarketingmaßnahmen liefern. (1) Grundsätzlich bietet es sich an, über einen verstärkten Einsatz onlinegestützter Verfahren nachzudenken. Für Großunter

11 Meinald T. Thielsch, Lisa Träumer, Leoni Pytlik & Uwe Peter Kanning 10 nehmen ist dies seit langem eine Selbstverständlichkeit. Kleine und mittelständige Unternehmen sollten sich durch unsere Ergebnisse ermuntert sehen, es ihnen gleich zu tun. (2) Da die diversen Methoden von verschiedenen Berufsgruppen zum Teil sehr unterschiedlich genutzt und bewertet werden, sollte man Maßnahmen gezielt für die jeweils interessierende Berufsgruppe auswählen. Für ein Großunternehmen, das naturgemäß viele unterschiedliche Berufsgruppen beschäftigt, bedeutet dies, dass man parallel mehrere Methoden zielgruppenspezifisch akzentuieren muss, während Kleinunternehmen ihre Bemühungen von vornherein fokussieren können. (3) Die Bewertung einer Personalmarketingmaßnahme korreliert positiv mit ihrer Bekanntheit. Möglicherweise werden bestimmte Methoden im Wesentlichen deshalb positiv bewertet, weil sie bekannt sind. Hierfür spricht der aus der Werbepsychologie bekannte Mereexposure Effekt (vgl. Felser, 2007; Zajonc, 1968), der besagt, dass Produkte von Kunden mit zunehmender Vertrautheit positiver erlebt werden. Dies wiederum bedeutet, dass man die Bewertung bzw. die Nutzung bestimmter Personalmarketingmaßnahmen als Unternehmen beeinflussen kann. Eine an sich wenig bekannte, kaum genutzte und nur mäßig bewertete Methode wie das OnlinePlanspiel würde möglicherweise zu einem effektiven Instrumentarium des Personalmarketings reifen, wenn die Anwender sie offensiver zum Einsatz bringen würden (z. B. über einen bundesweiten Wettbewerb bei dem man die besten Planspieler medienwirksam auszeichnet). Auf diesem Wege könnte man der für das Marketing so wichtigen Suche nach dem Alleinstellungsmerkmal entsprechen. In diesem Falle wäre das Alleinstellungsmerkmal jedoch nicht zu suchen, sondern aktiv zu kreieren. Dies dürfte insbesondere für Großunternehmen eine interessante Perspektive sein. (4) Jede der von uns untersuchten Methoden bietet Gestaltungsspielräume. Wenn eine bestimmte Methode bei einer spezifischen Zielgruppe weniger Anklang findet, so kann dies von den Verantwortlichen in den Unternehmen auch als Anregung zur tiefer gehenden Exploration verstanden werden. Über Befragungen potentieller Bewerber aus der interessierenden Zielgruppe könnte man z. B. herausfinden, wie sich Personalmessen verändern müssen, damit sie potenzielle Bewerber aus dem Bereich Produktion & Fertigung besser ansprechen. Gleiches gilt etwa für die Gestaltung von Karrierebroschüren und Imageanzeigen für den Bereich Technik und Elektronik. Unsere Ergebnisse vermitteln einen ersten Eindruck davon, an welcher Stelle man mit einer sollten Strategie zur Veränderung des Marketing ansetzen sollte. Letztlich geht es bei einem erfolgreichen Personalmarketing mithin nicht nur um die Auswahl einer bestimmten Methode, sondern auch um die zielgruppenspezifische Ausgestaltung derselben. 6 Literatur Allen, D. G., Mahto, R. V. & Otondo, R. F. (2007). 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12 Personalmarketing aus Bewerbersicht 11 Dineen, B. R. & Soltis, S. M. (2011). Recruitment: A review of research and emerging directions. In S. Zedeck (Ed.), APA handbook of industrial and organizational psychology, Vol. 2: Selecting and developing members for the organization (pp. 4366). Washington: American Psychological Association. Felser, G. (2007). Werbe und Konsumentenpsychologie. Heidelberg: Spektrum. GarciaIzquierdo, A. L., Aguinis, H. & RamosVillagrasa, P. J. (2010). SciencePractice gap in erecruitment. International Journal of Selection and Assessment, 18, Geighardt, C. (2008). Personalblitzlicht: Befragungsergebnisse der DGFP e.v. zum Thema»HR 2.0«: Web 2.0 Chance oder Risiko für das Personalmanagement? Hrsg. von der Deutschen Gesellschaft für Personalführung e.v., Düsseldorf. Grund, C. (2006). 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13 Meinald T. Thielsch, Lisa Träumer, Leoni Pytlik & Uwe Peter Kanning 12 Williamson, I. O., Lepak, D. P. & King, J. (2003). The effect of company recruiting web site orientation on individuals perceptions of organizational attractiveness. Journal of Vocational Behavior, 63, Zajonc, R. B. (1968). Attitudinal effects of mere exposure. Journal of Personality and Social Psychology, 9, 127. Korrespondenzadresse: Dr. Meinald T. Thielsch Westfälische WilhelmsUniversität Münster Institut für Psychologie Fliednerstraße 21 D48149 Münster GERMANY

14 Journal of Business and Media Psychology (2012) 3, Issue 1, 1321, available: Organizationbased selfesteem scale adaptation in an international context Uwe Peter Kanning & Anka Hill University of Applied Science Osnabrueck ABSTRACT We report on a study in which the Englishlanguage original of a scale on the measurement of organizationbased selfesteem was adapted in five further languages (German, Polish, Hungarian, Spanish, Malay) and validated. The employees of an international company were surveyed in seven countries (USA, Canada, Germany, Poland, Spain, Hungary and Malaysia). For purposes of validation, the job satisfaction, the selfrated job performance and the support of the employees in implementing the company values (commitment) were used. The results show that the adaptation proceeded successfully. In all cases, a reliable scale emerges, which correlates positively with the validity criteria. Keywords: organizationbased selfesteem, job satisfaction, commitment, performance 1 Introduction The progress of knowledge in psychology depends substantially on the quality of the measurement instruments used. Only when we are in a position to measure defined constructs in a broadly objective, reliable and valid manner can the value of these constructs in empirical studies become apparent. At the same time, such scales often provide an important tool for the practical work of psychologists. Due to the increasing internationalisation of psychological research, a translation of measurement instruments into many languages would appear to be imperative. In the framework of the current study, an adaptation of the scale for the measurement of organizationbased selfesteem (OBSE) of Pierce, Gardner, Cummings and Dunham (1989) was undertaken and validated in terms of an employee survey in an international company in seven countries. 1.1 Adaptation of diagnostic instruments If one wishes to apply psychological measurement instruments such as the scale for the measurement of organizationbased selfesteem (OBSE) in an international context, then as a rule, several language versions are required. If one is to take the classical route, then one endeavours to achieve as literal a translation as possible of the original version into the languages of interest (cf. Harkness, 1999; Harkness, Van de Vijver & Mohler, 2001). Using this procedure, one runs the risk that the translated wording does not always have the exact same meaning in different languages or cultures. As a consequence, the properties of the measurement instrument (factor structure, reliability, validity etc.) can change such that the comparability of the different versions is no longer a given. In order to bypass this problem, in the last few years the principle of adaptation has established itself. In this regard, we do not strive to achieve a literal translation, but rather an analogous translation that takes into account linguistic and cultural differentiations. (Bartram, 2001; Hambleton, 2001; Hambleton, Merena & Spielberger, 2005; Harkness et al., 2001). The comparability of the different versions of a measurement instrument therefore moves on a contentbased level, even if, purely in terms of form, the phrasing used in a particular language version deviates from the other versions to a greater or lesser extent. Whether and to what extent an adaptation is successful needs to be examined using statistical methods (Bartram, 2001; Hambleton, 2001; Hambleton, Merena & Spielberger, 2005). Central to this, in the sense of classical test theory, is comparability in terms of factor structure, reliability and validity of the applied scales. The aim of our study is not the translation, but rather an adaptation of the original Englishlanguage OBSE scale for five further language areas (German, Polish, Hungarian, Spanish, Malay). 1.2 Selfesteem As early as 1890, William James pointed out that people form an idea of their own individual characteristics (needs, abilities, attractiveness etc.) and therefore gain an impression of their own character. This impression is described in contemporary psychology as the selfconcept (Greenwald & Pratkanis, 1984). However, selfconcepts are not merely limited to a description, but rather also always contain an evaluation (Kanning, 2000; Mummendey, 1995; Schütz, 2003). This evaluation is described as selfesteem. As there are several selfconcepts in each person, one and the same person shows several aspects of selfesteem. Thus, for instance, an employee may have positive selfesteem with regard to his professional qualifications but at the same time evaluate his social competencies negatively. In addition to the content Journal of Business and Media Psychology (JBMP) l ISSN

15 Uwe Peter Kanning & Anka Hill 14 dimension, different aspects of selfesteem vary with regard to their stability ( stability dimension ). In principle, each aspect of selfesteem can be changed, but the question is how easily such a change can take place. If, for example, an employee considers his performance in the handling of a sales pitch, the resulting evaluation in the next pitch with a different customer might turn out completely different. If, by contrast, the assessment of his professional training path forms the basis of the evaluation (e.g. academics vs. workers), the concern is with a comparatively stable aspect of selfesteem. In the majority of cases, the research is interested in a very global and temporally stable aspect of selfesteem. With the help of selfassessment items, a participant has to indicate how he rates himself on the whole. The most prominent measurement instrument in this regard is represented by the Rosenberg scale (Blascovich & Tomaka, 1991; Rosenberg, 1965). Analyses with these types of global instruments illustrate strikingly how important selfesteem is for the most diverse of phenomena of human behaviour and experience (for a summary: Kanning, 2000). For example, positive associations have been shown between selfesteem and general life satisfaction (Diener, 1984; Diener & Diener, 1995), popularity or social integration (Demo & SavinWilliams, 1992; Riggio, Throckmorton & DePaola, 1990; Riggio, Watring & Throckmorton, 1993) and negative associations have been found between selfesteem and alcohol or drug consumption (Dielman, Campanelli, Shope & Butchart, 1987; Zimmermann, Copeland, Shope & Dielman, 1997). Judge, Locke and Durham (1997) see selfesteem as one of four aspects of a higher order construct they call core self evaluation. Besides OBSE the construct contains the aspects generalized selfefficacy, internal locus of control, and emotional stability. Core self evaluation describes positive aspects of a person s self concept and was positively correlated with job satisfaction and job performance (Judge & Bono, 2001; Judge & KammeyerMueller, 2012). The assumption of a higher order construct whatsoever is disputed. From a methodical point of view the correlation of the four variables can partly be accounted for by common method. Furthermore, with regard to contents, the medium to high correlation of the variables does not automatically mean that they compose a common construct. Emotional stability is for example a relatively broad, abstract personality trait whereas selfesteem is a product of one s self evaluation. A person may be emotional unstable and still rate themselves or their characteristics in a positive way. Similarly, one can exhibit an internal locus of control and yet be emotional unstable. Unfortunately, by aggregating these variables in a higher construct, important differentiations are lost. 1.3 Organizationalbased SelfEsteem (OBSE) For personnel psychology, the concept of organizationbased selfesteem (OBSE), which was defined by Pierce, Gardner, Cummings and Dunham in 1989, is of particular importance. Organizationbased selfesteem refers to the question of the extent to which a person believes himself to provide a valuable contribution to the organization, i.e. the company the person is working for. A high organizationbased selfesteem means that in his own opinion, a person adequately fulfils the tasks assigned to him. He experiences himself as important and effective with regard to organizationrelated goals. The bases for the development of a positive OBSE are diverse. In addition to structural aspects of the workplace (e.g. job complexity, participation) and feedback by others in one s own social environment (e. g. respect, trust, justice), one s own assessment of performance (feelings of efficacy and competence) constitutes a third source of a positive OBSE (overview: Pierce & Gardner, 2004). The importance of the OBSE as a psychological construct has been shown in various studies (overview: Pierce & Gardner, 2004; cf. table 1). For instance, positive correlations were proven between selfesteem and intrinsic performance motivation, performance at the workplace, general job satisfaction as well as identification with and commitment to one s own organization (Gardner & Pierce, 1998; Kanning & Schnitker, 2004; Pierce et al., 1989; Tang & Gilbert, 1994). Persons with high organizationbased selfesteem show a stronger career orientation or are less interested in slowing down on the job than people with low selfesteem (Carson, Carson, Lanford & Roe, 1997). Moreover, Pierce, Gardner, Dunham and Cummings (1993) were able to show that organizationbased selfesteem acts as a type of buffer against the working conditions. Employees in the company they examined were less influenced by factors such as role conflict, overwork or social support from colleagues and managers the higher their organizationbased selfesteem turned out to be. Dependent variables were the job satisfaction and the performance of the participants. These results are in accordance with the plasticity hypothesis of Brockner (1983). Brockner assumes that a positive selfesteem acts as a type of shield against the environment. Employees with a high selfesteem should, for example, be less influenced in terms of their feelings and actions by negative evaluations from managers or other unpleasant working conditions than persons with a low selfesteem. As a facet of a complex selfconcept, the organizationbased selfesteem can have an influence on the general selfesteem in the sense of Rosenberg (1965). This can be expected above all when a person s job plays a particularly important role in their life, as a positive statistical association between general and organizationbased selfesteem has also repeatedly proven (Jex & Elacqua, 1999; Kanning & Schnitker, 2004; Pierce et al., 1989; Tang & Gilbert, 1994). Analyses that relate the general selfesteem to organizationbased variables reach very similar results to those established with regard to organizationbased selfesteem. However, at the same time, the relationships turn out to be smaller in absolute terms (e.g. Jex & Elacqua, 1999). Kanning and Schnitker (2004) showed an incremental validity of the OBSE in terms of general selfesteem in the prediction of job satisfaction. Altogether, the organizationbased selfesteem proves to be a promising concept both for the research and for the practice of personnel psychology.

16 OrganizationBased SelfEsteem Scale 15 Table 1: Correlates of the OBSE Relationship of OBSE with Correlation 3.) Each version of the OBSE scale is positively correlated with the commitment of the participants. Job satisfaction 4, 9, 11, 10, 12, 16, 22, 26, 27, Commitment 1, 4, 5, 6, 9, 11, 16, 17, 18, 22, 25, 26, Performance at the workplace 2, 4, 11, Performance motivation 9, 11, Career orientation 3.52 Satisfaction with career 3.17 Tendency to retreat from career 3.31 Identification with occupation group Organizational citizenship behaviour 6, 9, 11, 13, 18, 23, 25, Turnover intention 7, 19, 21, 22, Global selfesteem 4, 5, 8, Selfefficacy 4, 21, 24, 25, Collectivism Team orientation Trustworthiness Acknowledgment from managers Complexity of work Job autonomy Support from the work environment 2.41 Support from managers 2.35 Role ambiguity 2, 8.34 Role conflict 8.32 Stress 9.41 Frustration 8.24 Depression 8.53 Anxiousness Organizational cynism Big five (neuroticism).34 (extraversion) Note: 1) Holdnak et al. (1990); 2) Pierce et al. (1993); 3) Carson & Carson (1998); 4) Gardner & Pierce (1998); 5) Borycki et al. (1998); 6) Tang & Ibrahim (1998); 7) Wei & Albright (1998); 8) Jex & Elacqua (1999); 9) Tang & Gilbert (1994); 10) Gilbert & Tang (1998); 11) Pierce et al. (1989); 12) Carson et al. (1997); 13) Chattopadhyay (1999); 14) Hui & Lee (2000); 15) Van Dyne et al. (2000); 16) Ragins et al. (2000); 17) Tang, Kim et al. (2000); 18) Tang, Singer et al. (2000); 19) Vecchio (2000); 20) Wiesenfeld et al. (2000); 21) Gardner & Pierce (2001); 22) Riordan et al. (2001); 23) Chattopadhyay & George (2001); 24) Kark et al. (2003); 25) Lee (2003); 26) Kanning & Schnitker, 2004; 27) Gardner et al. (2004); 28) Mauno et al. (2006); 29) Xanthopoulou et al. (2007); 30) Naus et al. (2007). In the framework of the validation of the OBSE scale translated by us, we draw on three variables that enabled clear relationships to be found in the previous studies: job satisfaction (e.g. Gardner & Pierce, 1998; Kanning & Schnitker, 2004; Tang & Gilbert; 1994; van Dyne & Pierce, 2004), performance (e.g. Gardner & Pierce, 1998; Pierce et al., 1989; Wiesenfeld, Brockner & Thibault, 2000) and commitment (e.g. Gardner & Pierce, 1998; Kanning & Schnitker, 2004; Lee, 2003; Pierce et al., 1989). 1.4 Hypotheses 1.) Each version of the OBSE scale is positively correlated with the job satisfaction of the participants. 2 Method 2.1 Measures The starting point for our study is the Englishlanguage OBSE scale of Pierce et al. (1989). The scale comprises 10 selfassessment items (cf. table 2), which were used in various studies by Pierce et al. with either a five or sevenpoint agreement scale. The internal consistency of the OBSE scale was demonstrated by Pierce et al. (1989) with seven different samples (Cronbach s Alpha between.86 and.96; average.91). The retest reliability over a period of five weeks lies between.75 and.87. Kanning and Schnitker (2004) undertook a translation of the OBSE scale into German and reached similarly good reliability values in three studies (Cronbach s Alpha.88 to.91). Both scales, namely the English original and the German translation, were presented in the current study to four translators, who in addition to these two languages, were also translators for one further language (Polish, Hungarian, Spanish and Malay). Their task consisted of adapting the items into the respective third language (cf. table 2). The aim was to produce an adaptation, and not a translation in the literal sense (see above). The selection of languages resulted from the general framework of the data collection. The study ran in cooperation with an international company that has branches in Germany, the USA, Canada, Poland, Hungary, Spain and Malaysia. Following the adaptation by the translators, each scale was presented to a manager of the cooperating company. The concern in this regard was with persons who, based on many years of experience abroad, possessed a differentiated knowledge of the respective target language. The managers compared the newly translated version with the Englishlanguage version and if they also had very good knowledge of German with the Germanlanguage version. If a manager deemed a different linguistic formulation to make better sense, this was clarified with the relevant translator and a consensus decision was brought about. All items for measuring the OBSE were dealt with on a fivepoint Likert scale (1 = totally disagree to 5 = totally agree ). The validation criteria (job satisfaction, performance and commitment) were also measured with the help of a questionnaire through a selfdescription of the participants. To measure job satisfaction, we drew on a questionnaire that is regularly used in the company for employee surveys. With 33 items, it measures eight facets of satisfaction: Satisfaction with the direct managers (4 items), colleagues (7 items), opportunities for development in the company (3 items), workload (5 items), opportunities for codetermination (3 items), wage system (3 items), work contents (2 items) and the company organization (e.g. regulation of breaks and holidays; 6 items). 2.) Each version of the OBSE scale is positively correlated with the performance of the participants.

17 Uwe Peter Kanning & Anka Hill 16 Table 2: Items of the OBSE scale English German Polish 1. I am taken seriously. 2. I am trusted. 3. I am important. 4. I can make a difference. 5. I am valuable. 6. I am helpful. 7. I count around here. 8. I am cooperative. 9. There is faith in me. 10. I am efficient. 1. Man nimmt mich ernst. 2. Man vertraut mir. 3. Ich bin wichtig. 4. Ich kann etwas bewirken. 5. Ich bin wertvoll. 6. Ich bin hilfreich. 7. Man zählt auf mich. 8. Ich bin kooperativ. 9. Man glaubt an mich. 10. Ich bin leistungsfähig. 1. Jestem traktowany/a poważnie. 2. Ufają mi. 3. Jestem ważny/a. 4. Coś ode mnie zależy. 5. Mam swoją wartość. 6. Jestem pomocna/y. 7. Liczą na mnie. 8. Jestem kooperatywna/y. 9. Wierzą we mnie. 10. Jestem wydajna/y. Hungarian Spanish Malay 1. Komolyan vesznek. 2. Megbíznak bennem. 3. Fontos vagyok. 4. Számít, hogy itt vagyok. 5. Értékes vagyok. 6. Segítségre vagyok. 7. Vagyok valaki. 8. Együttműködő vagyok. 9. Bizalommal vannak irántam. 10. Hatékony vagyok. 1. Se me toma en serio. 2. Confían en mí. 3. Soy importante. 4. Puedo ejercer influencia. 5. Se me valora. 6. Soy servicial. 7. Se cuenta conmigo. 8. Soy cooperador. 9. Se cree en mí. 10. Soy eficiente. 1. Saya sentiasa dipandang serius. 2. Saya amat dipercayai. 3. Saya amat penting. 4. Saya boleh membawa perubahan. 5. Saya amat dihargai. 6. Saya suka menolong. 7. Saya amat berkira. 8. Saya suka bekerjasama. 9. Saya adalah seorang yang boleh dipercayai. 10. Saya seorang yang effisyen. Table 3: Results of structural equation analyses Sample Chi² df GFI CFI AGFI NFI RSMEA Germany 63.82** Poland USA/Canada 65.78** Hungary Spain Malaysia 60.60** Total sample ** Note: * p <.05 ** p <.01 The reliability of the individual scales is satisfactory (cf. table 4). In addition, the scales showed a high content validity, as it was always directly asked: How satisfied are you with. Across the individual scales on job satisfaction, a general value of job satisfaction was calculated. This scale also showed a very good reliability (cf. table 4). Furthermore, the general satisfaction with a single item scale was measured ( On the whole, how satisfied are you with everyday professional life in your company? ). All items were recorded on a fivepoint scale (1 = very dissatisfied to 5 = very satisfied ). To measure performance, a singleitem scale was used: How do you rate your professional performance in comparison to your colleagues?. The employees were provided with seven response categories for this purpose, from 1 = below average through 4 = average to 7 = above average. The commitment of the employees was operationalised through their support of the company values. The company has given itself six company values: flexibility, independence, innovation, partnership, passion to achieve toprate performances, and quality. With one item for each value, the employees were asked to what extent they actively engage in realising the corresponding company value (fivepoint scale from 0 = not at all to 4 = very much ). Across the six items, the scale commitment was calculated. The scale showed a very satisfactory reliability (cf. table 4). All of the items for validating the OBSE were also translated into the various languages following the procedure described above.

18 OrganizationBased SelfEsteem Scale Sample & Procedure Participants in the survey were employees of an internationally operating company that manufactures industrial products. The company manufactures a very wide range of plastic packaging. The work takes place at various machines, with four successive work steps: 1 st melting down the plastic granules, 2 nd producing plastic sheets, 3 rd printing the sheets and 4 th cutting and welding the sheets into bags, which are then delivered to other companies. The company s workforce is comprised of skilled workers and unskilled workers, who as a rule have a schoolleaving qualification below the level of the German Abitur (Alevel or university entrancelevel equivalent). The survey referred to all employees from production. In total, 2812 questionnaires were distributed in seven countries (Germany, USA, Canada, Poland, Hungary, Spain, Malaysia). The response rate for the total sample amounted to 52.6% (1478 questionnaires). The highest response rate was achieved in Malaysia, with 91.6%, and the lowest was in Spain, with 36.4%. As the questionnaires distributed in the USA and Canada were the Englishlanguage original, the two samples were combined in the further analyses. In absolute figures, the following sample sizes were achieved: Germany N = 503, USA/Canada N = 348, Poland N = 208, Hungary N = 113, Spain N = 55 and Malaysia N = 251. For reasons of anonymity, the gender of the employees was not recorded. Based on the gender distribution in the company, however, it can be assumed that samples consisted highly predominantly of men. The questionnaires were sent by post with the monthly payslip in order to ensure that all employees actually received a questionnaire. The completed questionnaires were collected in an urn in the respective location of the company. 3 Results In a first step, the six OBSE scales were examined. In each sample, first of all an exploratory factor analysis was carried out. In each case, a strong variance factor emerged (explanation of variance between 42% and 63%). In addition, each scale was tested with the help of a structural equation model. Here, too, the onefactor structure of the OBSE scale was confirmed in all six variants (cf. table 3). For the samples Germany, USA/Canada and Malaysia, the Chi² test was significant, which is not surprising in view of the sample size (Bentler & Bonett, 1980). The examination of internal consistency of the OBSE scales in all six samples resulted in a satisfactory reliability value in each case (Cronbach s Alpha between.80 and.94, cf. table 4). The mean values range above the middle point of the fivepoint response scale. There are no significant differences between the six countries in the OBSE value (cf. table 4). The scales used to validate the OBSE also show a satisfactory internal consistency (Cronbach s Alpha between.70 and.96, cf. table 4). Significant differences emerge between the countries both for the individual satisfaction scales and for commitment and selfrated performance. Accordingly, the satisfaction in the USA/Canada, Poland and Malaysia turns out to be frequently lower than in Germany and Spain. In terms of commitment, lower values are found in the samples from the USA/Canada and Poland than in the samples from Hungary and Spain. With regard to selfrated performance, only one significant difference can be found: the participants from the USA/Canada rate their performance as significantly higher than the participants from Malaysia. In the next step, the validation was carried out. For the individual facets of job satisfaction, partial correlations were calculated for each sample, with the facets of satisfaction as predictors and the OBSE as the criterion. Table 5 presents the partial correlations (r), the squared partial correlations (r²) as well as the coefficient of determination (R²). For the other validation criteria (general job satisfaction, commitment, performance), table 6 presents the correlations with the OBSE as well as the explanation of variance. In terms of job satisfaction, hypothesis 1 cannot be confirmed on the level of the individual facets of satisfaction, but it is confirmed on the level of general satisfaction. The partial correlations are only significant in a small number of cases. This applies three times for the German sample, twice for the USA/Canada, and only once for Poland (cf. table 5). The picture is quite different when we consider the multiple correlations, which are significant in every case, with the explanation of variance being lowest for the Malaysian sample, at 8% and highest for the Spanish sample, at 48%. If we look at the single items scale for measuring general job satisfaction, the same picture emerges (cf. table 6). In all samples, there is a significant association between satisfaction and the OBSE. The explanation of variance is lowest for Malaysia, at 5% and highest for Spain, at 35%. The testing of hypothesis 2 turned out to be positive throughout. For all six variants of the OBSE scale, a positive association with the selfassessed work performance was shown (cf. table 6). The higher the organizationbased selfesteem, the better the performance the employees showed at the workplace by their own account. The explanation of variance fluctuates between 7 % (Germany) and 20 % (Hungary). Hypothesis 3 was also confirmed. For all six variants of the OBSE scale, a positive significant association with commitment was established (cf. table 6). The higher the organizationbased selfesteem, the more intensively the employees, by their own account, committed to realising the company values. On the whole, the explanation of variance turns out to be higher and fluctuates between 12 % (Malaysia) and 40 % (Spain).

19 Uwe Peter Kanning & Anka Hill 18 Table 4: Results Mean values, standard deviation and reliability of the scales (Cronbach s Alpha) Sample Facets of job satisfaction Germany a a 3.47 a 3.19 a 3.28 a 3.53 a Poland a 2.54 a 2.86 b 3.11 a 2.42 b 3.36 a 3.31 a 3.14 ab 3.16 b 2.64 a USA/Canada b a b 2.79 b 2.91 b 3.08 b 3.08 b 2.67 a 5.85 a Hungary b 2.91 b b 3.17 a a b Spain a 3.21 b b 3.22 a 3.72 a c 3.97 a 3.13 b Malaysia b 3.57 b 2.69 b 2.93 b b 3.18 b b Total Note: Satisfaction with 1 = managers, 2 = colleagues, 3 = opportunities for development, 4 = workload, 5 = opportunities for codetermination, 6 = wage system, 7 = work contents, 8 = company organization, 9 = general job satisfaction calculated over all facets, 10 = general job satisfaction single item scale, 11 = commitment, 12 = selfrated performance single item scale, 13 = OBSE; upper row = arithmetic mean, middle row = standard deviation, lower row = Cronbach s Alpha. Two mean values differ significantly if they show different indices in a column (p <.05). Table 5: Correlation between OBSE and facets of job satisfaction Sample Facets of job satisfaction r r² r r² r r² r r² r r² r r² r r² r r² R 2 Germany.14* * ** ** Poland **.07.25** USA/Canada *.02.22** ** Hungary.35** ** ** Spain ** Malaysia ** Total.11** ** ** **.03.08*.00.26** Note: Satisfaction with 1 = managers, 2 = colleagues, 3 = opportunities for development, 4 = workload, 5 = opportunities for codetermination, 6 = wage system, 7 = work contents, 8 = company organization, 9 = general job satisfaction calculated over all facets; r = partial correlation, r² = squared partial correlation; * p <.05 ** p <.01

20 OrganizationBased SelfEsteem Scale 19 Table 6: Correlation between OBSE and job satisfaction, support of company values, performance Sample general job satisfaction selfrated performance commitment single item scale r r² r r² r r² Germany.44**.19.26**.07.58**.34 Poland.40**.16.39**.15.47**.22 USA/Canada.51**.26.31**.10.58**.34 Hungary.43**.19.45**.20.57**.32 Spain.58**.34.41**.17.63**.40 Malaysia.23**.05.33**.11.35**.12 Total sample.42**.18.32**.10.51**.26 Note: * p <.05, ** p <.01 4 Discussion The adaptation of the OBSE scale was widely successful. The scale of Pierce et al. (1989) is now available in six languages, in which it has proved itself to be consistently reliable and valid. The results speak very clearly for the quality of the OBSE scale. A adaptation into so many different languages is a strict test, which, indeed, many psychological measurement instruments would not pass as well as the scale of Pierce et al. (1989). The current study cannot make any statements about the direction of the association between the organizationbased selfesteem and the three validity constructs. For example, it may well be the case that a high performance also contributes to a higher organizationbased selfesteem. Further research needs to be carried out to provide information in this regard. On a critical note, it should be pointed out that all validity criteria only reflect the subjective point of view of those surveyed. For the construct of job satisfaction, this is not a problem as job satisfaction represents, by definition, a subjective experience of the employees. With regard to performance and commitment, however, thirdparty assessments by managers and colleagues would appear to be desirable, or in terms of performance also objective measurements such as productivity. In the framework of our cooperation with the company, there was unfortunately no opportunity to record such measures. Here, too, further research is required. Using a variety of data sources (self description, behavioural data, assessment by others) would furthermore be helpful in guarding against the problem of common method variance (e.g. Johnson, Roden & Djurdjevic, 2011; Lindell & Withney, 2001). If data from only one source are correlated, there is always a risk that the correlations are at least partly accounted for by common method variance. In this, our work is no exemption from all the other studies using only selfdescriptions. Future examinations must show if our results can be confirmed by using other sources of data in addition. Moreover, there is a need of longitudinal studies to estimate the relation of cause and effect. Technically, both directions are possible: OBSE can influence job satisfaction/performance and vice versa. Also important in addition to the direction is the search for mediators and moderators of the relationship. Another weakness of our study is the use of a single item scale for the measurement of job performance. We have no information about the reliability of this scale. However, single item scales have by no means in principle a low reliability. By now there has been a variety of studies proving a satisfactory reliability and validity of single items scales (e.g. Shamir & Kark, 2004; Woods & Hampson, 2005). Grubb (2006) could show, however, that multiple item scales occasionally achieve a higher predictive validity. So far the incremental validity of the OBSE has been documented concerning ratings of selfesteem in the context of job satisfaction (Kanning & Schnitker, 2004). Further studies dealing with the issues of job performance are to be expected, as well as examinations of the validity of OBSE compared to other predictors (e.g. internal locus of control, emotional stability). Regarding the practical application of OBSE, for example in the context of human resource managements, one must examine the relevance of OBSE in interaction with job characteristics (Hackman & Oldham, 1980). Even though many questions remain unanswered, the results show clearly the promising aspects of OBSE as an instrument for human resource management. A positive OBSE correlates with numerous variables which are of a high importance for the wellbeing and the job performance (cf. table 1). Therefore, executive managers should see the advancement of their associate s OBSE as one of their objectives. 5 References Bartram, D. (2001). Guidelines for test users: A review of national and international Initiatives. European Journal of Psychological Assessment, 17, Bentler, P. M. & Bonett, D. G. (1980). Significance test and goodness of fit in the analysis of covariance structures. Psychological Bulletin, 88, Blascovich, J. & Tomaka, J. (1991). Measures of selfesteem. In J. P. Robinson, P. R. Shaver & C. S. Wrightsman (Eds.). Measures of personality and social psychological attitudes (pp ). San Diego: Academic Press. Borycki, C., Thorn, R. G. & LeMaster, J. (1998). Job satisfaction and organizational commitment: A comparison