IG Metall Fachtagung Textile Branchen 20./21. Juni 2018 in Göttingen

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1 IG Metall Fachtagung Textile Branchen 20./21. Juni 2018 in Göttingen Aufgaben des Betriebsrats bei betrieblichen Krisensituationen Martin Schwarz-Kocher, IMU Institut Stuttgart Maike Geppert, IMU Institut Stuttgart Büro Stuttgart Hasenbergstraße Stuttgart Telefon (0711) Telefax (0711)

2 Das IMU Institut versteht sich als arbeitsorientiertes Forschungs- und Beratungsinstitut. Die ist unabhängig und finanziert sich komplett selbst. 21 Beschäftigte arbeiten in den Büros Stuttgart und Nürnberg. Das Institut organisiert sich in Selbstverwaltung, alle Gesellschafter der GmbH sind Beschäftigte. 2

3 Arbeitsfelder IMU Institut (Beispiele) Branchenanalyse Strukturpolitik Arbeitsgestaltung Forschung Kfz-Zulieferer unter Druck Cluster E-Mobilität Maschinenbau KFZ-Handwerk Elektrowerkzeuge Quali Textilindustrie Nachhaltige Mobilität BaWü Wirtschaftsflächen Stuttgart Strukturbericht Region Stuttgart Strukturstudie E-Mobil BaWü Balanced GPS GPS- Vereinbarungen Lean Office Digitalisierung Büro ERA-Studie Teamwork 4.0 BR-Beratung Restrukturierung Standortstrategie ErgTV GPS, LeanOffice Arbeitszeit, Entgelt Industrie 4.0 IT Datenschutz Seminare BR-Netzwerke WA-Seminare Branchennetzwerke Industrie 4.0 Lean GPS BR-Klausuren 3

4 Krise ist, wenn der Arbeitgeber Forderungen stellt Meistens erfahren Beschäftigte und Betriebsräte von der betrieblichen Krise, wenn der Arbeitgeber Gegenmaßnahmen fordert. Verlagerung von Betriebsteilen Outsourcing von betrieblichen Funktionen, Produktionsbereichen Ergänzungs-TV um Rentabilität zu sichern Personalabbau Standortschließungen Aktive Arbeit im Wirtschaftsausschuss kann helfen Krisen schon vor der AG- Forderung zu erkennen. 4

5 Aufgaben des Betriebsrats 1. In welcher Krise befinden wir uns? 2. Gegenöffentlichkeit herstellen 3. Betriebswirtschaftliche Gegenargumente finden 4. Standortpotentiale heben 5. Externer Sachverstand zuziehen 5

6 BR-Aufgabe: In welcher Art von Krise befinden wir uns? Krisenstadien Potentielle Krise Latente Krise Beherrschbare Krise Akute Krise Nicht beherrschbare Krise Strategiekrise Rentabilitätskrise Ertragskrise Liquiditätskrise Insolvenz Aktuell ausreichende Bestandssicherheit Gefährdete Bestandssicherheit Beginnende Bestandsgefährdung Mittlere Bestandsgefährdung Höchste Bestandsgefährdung

7 I. Strategiekrise Gefahr für den Unternehmenserfolg der Zukunft (potenzielle Krise), meist schwer zu erkennen. Mögliche Ursachen: Produktkrise: Mangelnde Kundenorientierung Fehlende Produktinnovation Vorangeschrittener Lebenszyklus der Kernprodukte Falsche Diversifikations- und Akquisebestrebungen Absatzkrise: Falsche Preispolitik Fehlende Marketinganstrengungen Vertriebsdefizite Gesättigter Markt / Verdrängungswettbewerb Produktionskrise Veraltete Produkttechnologien Qualitätsprobleme Fehlinvestitionen Überzogenes Kostensenkungsprogramm Nicht qualifiziertes Management, offene Nachfolgefrage 7

8 II. Rentabilitätskrise Rückläufige Gewinne: Bestandssicherheit des Unternehmens kann auf längere Sicht gefährdet sein Z.B. Umsatzrendite liegt über Jahre zwischen 0 1 % Die Ursachen für eine Rentabilitätskrise liegen zumeist in nicht erkannten Strategiekrisen: Produktkrise Absatzkrise Krise der Produktionskosten Nicht beachtete Marktveränderungen 8

9 III. Ertragskrise Jahresfehlbeträge gefährden mittelfristig den Bestand, da das Eigenkapital aufgezehrt wird. Beginnende Insolvenzgefahr z.b. mehrjährige Verluste Ursachen für eine Ertragskrise können neben nicht erkannten Strategiekrisen auch kurzfristige Umsatzeinbrüche sein, die auf der Aufwandsseite nicht schnell genug ausgeglichen werden konnten. Die Ursachenbehebung nimmt oft mehr Zeit in Anspruch, als aufgrund der Bestandsgefährdung eigentlich angebracht wäre. Deshalb werden vom Unternehmen oft kurzfristige Ergebnisverbesserungen angestrebt. 9

10 IV. Liquiditätskrise Eine logische Folge der Ertragskrise ist in den meisten Fällen eine Liquiditätskrise Durch die Verlustsituation fließen dem Unternehmen in Summe weniger liquide Mittel zu als es für die Zahlungsverpflichtungen benötigt. Sonstige Ursachen: (Fehl-)Investitionen Unternehmensakquisitionen Hoher Forderungsausfall Zahlungsverhalten der Kunden Verschärfung der Lieferbedingungen Akute Bestandsgefährdung durch Insolvenzgefahr aufgrund (drohender) Zahlungsunfähigkeit Verhalten der Banken ist in solchen Situationen von ausschlaggebender Bedeutung. 10

11 Beispiel Liquiditätsplan Liquiditätsplanung wird zur entscheidenden Planungsgrundlage des Unternehmens Gegenüberstellung von Einnahmen und Ausgaben für die kommenden Monate. 400 T 0 T -400 T -800 T Liquiditätsplan T 256 T 20 T 87 T 72 T Jan Feb Mrz Apr Mai Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dez -35 T -71 T -203 T -156 T -53 T -156 T -340 T T T Saldo Zahlungseingang / -ausgang Plan Juli Kontokorrentlinie (Banken Saldo) Nutzung Kontokorrent (Banken Saldo) Plan Juli 11

12 V. Insolvenz Höchste Bestandsgefährdung des Unternehmens nicht beherrschbare Krise: Spannbreite reicht von Fortführung aufgrund der Übernahme durch neuen Gesellschafter bis hin zur Liquidation des Unternehmens Neues Insolvenzrecht zwei Möglichkeiten: Schutzschirmverfahren Vorläufiger Insolvenzverwalter / Gläubigerausschuss Bessere Fortführungschancen Größerer Einfluss durch Alteigner und Alt-GF Regelinsolvenz Insolvenzverwalter ersetzt GF Gläubigerausschuss ersetzt Alteigner Ziel: möglichst hoher Massefaktor 12

13 Aufgaben des Betriebsrats 1. In welcher Krise befinden wir uns? 2. Gegenöffentlichkeit herstellen 3. Betriebswirtschaftliche Gegenargumente finden 4. Standortpotentiale heben 5. Externer Sachverstand zuziehen 13

14 2. BR-Aufgabe: Gegenöffentlichkeit herstellen Betriebliche Krisen haben immer unterschiedliche Ursachen: Kapitalstrategien Managementfehler Veränderte Marktbedingungen Konjunkturelle Krisen.. Leidtragendende sind aber immer die Beschäftigten! Nur wenn sich die Beschäftigten gegen diese Kapitallogik wehren, besteht die Chance Alternativen durchzusetzen! Der Widerstand der Belegschaft muss organisiert werden. 14

15 Aufgaben des Betriebsrats 1. In welcher Krise befinden wir uns? 2. Gegenöffentlichkeit herstellen 3. Betriebswirtschaftliche Gegenargumente finden 4. Standortpotentiale heben 5. Externer Sachverstand zuziehen 15

16 3. BR-Aufgabe: Betriebswirtschaftliche Gegenargumente finden Der Arbeitgeber braucht die Unterstützung der (Rest)-Belegschaft für die erfolgreiche Umsetzung seiner Pläne! Deshalb begründet er seine Forderungen mit betriebswirtschaftlichen Notwendigkeiten und den gravierenden Folgen für den Standort, wenn nicht gehandelt wird. Kampf um die Unterstützung der Belegschaften wird betriebswirtschaftlich ausgetragen. Beschäftigte und Betriebsräte kennen viele Gegenargumente. Diese müssen betriebswirtschaftlich ausgedrückt werden. Zu jeder betrieblichen Krisenstrategie gibt es eine arbeitsorientierte Alternative! 16

17 Beispiel Verlagerung / Outsourcing Vollkostenanalyse muss angemessen alle Kosten berücksichtigen: Interne Einzelkosten genau bestimmen. Alle Aufgaben der betroffenen Funktionen analysieren. Umlagen und Kosten/Leistungsverrechnungen hinterfragen Einmalkosten und deren Amortisierung berücksichtigen. Kosten des Zielstandorts/Zulieferers prüfen. Plankosten Ziel vs. Ist-kosten intern? Remanenzkosten berücksichtigen. Sind Qualität und Liefertreue garantiert? Welche Kosten entstehen durch geringere Reaktionsfähigkeit Interner Optimierungspotentiale Gegenrechnen Prozesspotentiale bewerten Interne Restrukturierung und Konzentration auf Kompetenzbereiche prüfen. Ziel: Alternativkonzept mit geringerem Personalabbau und besserer Rentabilität! 17

18 Beispiel Personalabbau / ErgTV zur Standortsanierung Bewertung der wirtschaftlichen Krisensituation Wie groß ist das Rentabilitätsproblem? Was sind die Ursachen der Krise, was sind die Symptome? Was sind die negativen Wirkungen der Maßnahme? Abteilungsübergreifende Wirkungen des Personalabbaus. Einmalkosten und deren Amortisation berücksichtigen. Alternatives Standortkonzept entwickeln: Krisenbewältigung durch veränderte Maßnahmen Optimierungspotentiale heben. Ziel: Beschäftigtenbeiträge zur Krisensanierung minimieren und im Interessenausgleich Maßnahmen festschreiben, die eine nachhaltige Entwicklung des Standorts unterstützen! 18

19 Aufgaben des Betriebsrats 1. In welcher Krise befinden wir uns? 2. Gegenöffentlichkeit herstellen 3. Betriebswirtschaftliche Gegenargumente finden 4. Standortpotentiale heben 5. Externer Sachverstand zuziehen 19

20 4. BR-Aufgabe: Standortpotentiale heben Oftmals ergibt sich in solchen Krisenverhandlungen die Möglichkeit eine vom Betriebsrat gesteuerten Optimierungsprozess zu vereinbaren: Wir nenn das Konzept Arbeitsorientierter Innovationsprojekt Der Betriebsrat benennt aus allen Abteilungen seine Projekt-MA In vom Betriebsrat organisierten Potential-Workshops werden die Probleme und Lösungswege erarbeitet. Daraus wird eine Maßnahmenliste generiert, die dann mit dem AG verhandelt wird. Ziel: Die Krise nutzen um die wirklichen Probleme am Standort anzugehen! 20

21 Aufgaben des Betriebsrats 1. In welcher Krise befinden wir uns? 2. Gegenöffentlichkeit herstellen 3. Betriebswirtschaftliche Gegenargumente finden 4. Standortpotentiale heben 5. Externer Sachverstand zuziehen 21

22 5. Hilfe für den BR: Externer Sachverstand zuziehen BetrVG: 80 (3) Der Betriebsrat kann bei der Durchführung seiner Aufgaben nach näherer Vereinbarung mit dem Arbeitgeber Sachverständige hinzuziehen, soweit dies zur ordnungsgemäßen Erfüllung seiner Aufgaben erforderlich ist. BetrVG: 111 Betriebsänderungen In Unternehmen mit in der Regel mehr als zwanzig wahlberechtigten Arbeitnehmern hat der Unternehmer den Betriebsrat über geplante Betriebsänderungen, die wesentliche Nachteile für die Belegschaft oder erhebliche Teile der Belegschaft zur Folge haben können, rechtzeitig und umfassend zu unterrichten und die geplanten Betriebsänderungen mit dem Betriebsrat zu beraten. Der Betriebsrat kann in Unternehmen mit mehr als 300 Arbeitnehmern zu seiner Unterstützung einen Berater hinzuziehen; 80 Abs. 4 gilt entsprechend; im Übrigen bleibt 80 Abs. 3 unberührt. Ein betriebswirtschaftlicher Berater hilft nur dann, wenn es ihm gelingt die Verhandlungsposition des Betriebsrats zu stärken! 22