Probleme und Möglichkeiten im Umgang mit psychisch auffälligen Mitarbeitenden

Transkript

1 4. BGM-Tagung Kanton Aargau 19. November 2014 Weiterbildungszentrum Lenzburg Niklas Baer «Schwierige» Mitarbeitende Probleme und Möglichkeiten im Umgang mit psychisch auffälligen Mitarbeitenden Fachstelle für Psychiatrische Rehabilitation

2 INHALT Bedeutung der Thematik Besondere Erschwernisse bei psychischen Störungen - krankheitsbezogene - personbezogene - umweltbezogene Dynamik am Arbeitsplatz Hinweise für die Praxis 2

3 24' '000 94' '000 IMMER MEHR IV-RENTNER AUS PSYCHISCHEN GRÜNDEN 140' ' '000 80'000 60' '000 20'000 0 aus psychischen Gründen wegen allen anderen Ursachen Quelle: IV-Statistik 3

4 ZUNAHME PSYCHIATRISCHER KRANKSCHREIBUNGEN (nur KTG-Kosten; ohne Behandlungskosten) Quelle: Helsana 4

5 ZUNAHME REDUZIERTER PRODUKTIVITÄT / Average 2010 Average 2005/ Severe disorder Moderate disorder No mental disorder Anteil der am Arbeitsplatz präsenten Mitarbeitenden, die in den letzten 4 Wochen wegen eines psychischen oder körperlichen Gesundheitsproblems reduziert produktiv waren. Befragung in 21 europäischen Ländern (Eurobarometer), 2005 und 2010 OECD (2012), Sick on the Job? Myths and Realities about Mental Health and Work. OECD Publishing, Paris. 5

6 ZUNAHME DES ERLEBTEN ARBEITSSTRESSES Average ( ) Note: Model results are based on all countries covered in the survey. Source: OECD calculations based on European Working Conditions Survey (EWCS) OECD (2012), Sick on the Job? Myths and Realities about Mental Health and Work. OECD Publishing, Paris. 6

7 IM BETRIEB SIND PSYCHISCHE PROBLEME HÄUFIG 50% 48.6% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 30.7% 19.6% 28.4% 16.5% 12.6% 13.0% 10.0% Anteil der MA mit psychischen Problemen ("Dunkelziffer") Anteil der MA mit psychischen Problemen ("Dunkelziffer" + Kontaktierte) 5% 0% < bis bis 500 > 500 Betriebsgrösse 7

8 DYNAMIK PSYCHISCHER ARBEITSPROBLEME Krankheit Art Schweregrad Beginn und Verlauf Komorbidität Krankheitsverhalten - Inanspruchnahme von Behandlung - Dauer bis zur Behandlung - Substanzkonsum - «Disclosure» - Körperliche Aktivität - etc. Person Bildung Arbeitsbiographie Bewältigungskompetenzen Erwartungen Ängste Persönlichkeit - Freundlichkeit - Flexibilität - Motivation - Einsichtsfähigkeit - Akzentuierungen - etc. Umwelt Ärzte - Krankschreibeverhalten, Gutachten - Kooperation mit Arbeitgeber Arbeitgeber - Verhalten Chefs («ansprechen») - Betriebskultur («Fehlerkultur») - Haltungen, Erwartungen (Sozial)versicherungen - Früherkennung und -intervention - Kooperation mit Psychiatrie - Wirksamkeit Massnahmen - Anreize - etc. Eigene Zusammenstellung aufgrund Forschung/Praxiserfahrung 8

9 IV-BERENTUNGEN HABEN EINEN VORLAUF 200 Erstanmeldung bei der IV Alter bei IV-Erstanmeldung 180 Psychische Ersterkrankung Baer, Frick & Fasel Alter bei Ersterkrankung 9

10 INVALIDISIERENDE PSYCHISCHE STÖRUNGEN 10

11 WIE WICHTIG WAREN FOLGENDE EIGENSCHAFTEN BEI DER LETZTEN ANSTELLUNG? Zuverlässigkeit Sorgfalt Einsatzbereitschaft Selbständigkeit Belastbarkeit Freundlichkeit Teamfähigkeit Pünktlichkeit Berechenbarkeit Kritikfähigkeit Befragung von 750 KMU in BL, 2006 (Baer et al., 2007) 11

12 WIE HÄTTEN SIE DIESE STELLE AUS DEN FOLGENDEN 9 BEWERBERN BESETZT? A Diagnose Multiple Sklerose Informationen Rang 1-9 B Chronische Darmentzündung C Schizophrenie D E Diabetes mit Insulinpflicht Rheuma sehr zuverlässig, sehr leistungsbereit F Depression G Harnblasenkrebs H Alkoholabhängigkeit I Gesund Nicht sehr zuverlässig, nicht sehr leistungsbereit 12

13 PERSÖNLICHE ERFAHRUNGEN DER CHEFS Würden Sie psychische Behinderte anstellen? 100% 90% 80% 70% 16.9% 28.5% 42.9% 60% 50% 40% 30% 20% 83.1% 71.5% 57.1% ziemlich sicher eher nein 10% 0% kenne persönlich keine psychisch Kranken (n=148) kenne persönlich einen psychisch Kranken (n=186) kenne persönlich mehrere psychisch Kranke (n=233) Befragung von 750 KMU in BL, 2006

14 PSYCHIATRISCHE VERSORGUNG % Psychiater pro Einwohner in OECD-Ländern Frühestes verfügbares Jahr Spätestes verfügbares Jahr 250 Psychiatriebetten pro Einwohner in OECD-Ländern Source: OECD (2014), Mental Health and Work: Switzerland, Paris: OECD Publishing. 14

15 PSYCHIATER HABEN EHER SELTEN KONTAKT MIT ARBEITGEBERN IM ERSTEN ARBEITSMARKT 42% 23% 35% erwerbstätig, Probleme nicht erwerbstätig erwerbstätig, keine Probleme kein Kontakt mit Chef einmal Kontakt mit Chef mehrmals Kontakt mit Chef 55.9% 19.8% 24.3% Meist geschützte Arbeitsplätze Quelle: Eigene Auswertungen, basierend auf den Daten von Amsler et al. (2012) Befragung der niedergelassenen Psychiater im Kanton Bern 15

16 16

17 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% stritt Fehler ab, gab anderen Schuld war launisch, Stimmung schwankte sehr stark konnte sich nicht konzentrieren war aufmüpfig bei Anweisungen brachte Aufgaben nicht zu Ende vergass häufig Dinge entwertete Arbeitskollegen kein Selbstvertrauen keine Eigeninitiative entwertete Vorgesetzte konnte Aggressionen nicht kontrollieren kein Biss, packte Dinge nicht an rastete bei Kritik völlig aus wirkte stark verlangsamt grosser Geltungsdrang, egoistisch, nutzte andere aus keine Ausdauer, konnte Dinge nicht abschliessen unverhältnismässig viele Überstunden verhedderte sich, brachte Gedanken nicht zu Ende war passiv und konnte sich zu nichts aufraffen verweilte zu lange an Aufgabe, war nie zufrieden mit Resultat wirkte abwesend und teilnahmslos war ständig mit seinen Schmerzen beschäftigt zusammenhanglose Ideen, schweifte daher dauernd ab vermied notwendige Kontakte zu Arbeitskollegen wirkte in extremer Hochstimmung und distanzlos wirkte verladen, als hätte er etwas genommen manche Verhaltensweisen wirkten zwanghaft hatte Angst vor harmlosen Dingen VERHALTEN DER SCHWIERIGEN MITARBEITER Quelle: Baer et al. (2011). Schwierige Mitarbeiter. BSV, Bern. 17

18 TYPEN SCHWIERIGER MITARBEITENDEN Typ 1: Depression, Burnout (13%) - keine Eigeninitiative - Konzentrationsprobleme - konnte Dinge nicht anpacken - kein Selbstvertrauen - passiv - unverhältnismässig viele Überstunden Typ 2: Charakterprobleme und Leistungsprobleme (13%) - stritt Fehler ab, gab immer den anderen Schuld - brachte Aufgaben nicht zu Ende - entwertete Arbeitskollegen - vergass häufig Dinge - aufmüpfig bei Anweisungen Typ 3: nur Leistungsversagen (19%) - vergass häufig Dinge - brachte Aufgaben nicht zu Ende - Konzentrationsprobleme Typ 4: Charakterprobleme gute Leistung (23%) - stritt Fehler ab, gab immer den anderen Schuld - entwertete Arbeitskollegen - war sehr launisch und unberechenbar - aufmüpfig bei Anweisungen - entwertete Vorgesetzte - rastete bei Kritik völlig aus Typ 5: Isolierte psychische Probleme, geringe Gesamtbelastung (32%) 18

19 PROBLEME WERDEN FRÜH BEMERKT, ABER ERST SPÄT BEWUSST REALISIERT Problem erstmals wahrgenommen rückblickender Problembeginn vor Stellenantritt seit Stellenantritt < 6 Monate nach Antritt 6-12 Monate nach Antritt 1-2 Jahre nach Antritt 3-5 Jahre nach Antritt Quelle: Baer et al. (2011). Schwierige Mitarbeiter. BSV, Bern. 19

20 WAS HAT DIE ARBEITSUMGEBUNG BESONDERS BELASTET? nervte Team am meisten nervte Chef/HR am meisten ungenügende Leistung ungenügendes Arbeitsverh... zwischenmenschl. Probleme längere Absenzen wiederholte Kurzabsenzen anderes Quelle: Baer et al. (2011). Schwierige Mitarbeiter. BSV, Bern. 20

21 WIE INTERVENIEREN VORGESETZTE UND HR? 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Gespräche, persönliche Unterstützung Arbeitsorganisation diskutiert Pflichten, Konsequenzen angesprochen Arbeitskollegen informiert, unterstützt an Leistungsmotivation appelliert empfohlen, sich zusammenzureissen beobachtet und zugewartet Arbeitsaufgaben angepasst an Arzt/Psychologen verwiesen den direkten Vorgesetzten gecoacht arbeitsrechtliche Massnahmen eingeleitet Personal-/Sozial-/betriebsärtztliche Die... Gespräch mit Angehörigen Auszeit empfohlen externe Stellen beigezogen Quelle: Baer et al. (2011). Schwierige Mitarbeiter. BSV, Bern. 21

22 4 TYPEN VON VORGESETZTEN Aktivismus zuwarten Leistung einfordern professionelle Hilfe 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Arbeitsorganisation diskutiert Gespräche, persönlich unterstützt Arbeitskollegen unterstützt an Arzt/Psychologen verwiesen Pflichten, Konsequenzen angesprochen an Leistungsmotivation appelliert Situation beobachtet und zugewartet ich habe die Arbeitsaufgaben von %s angepasst Kontakt mit Stabsdiensten angeregt, sich zusammenzureissen direkten Vorgesetzten gecoacht externe Stellen beigezogen arbeitsrechtliche Massnahmen zu Auszeit geraten Gespräch mit Angehörigen Aktivismus 15% Zuwarten 24% Leistung einfordern 47% professionelle Hilfe 14% Quelle: Baer et al. (2011). Schwierige Mitarbeiter. BSV, Bern. 22

23 WIE TEAMS REAGIEREN 100% 80% 60% 40% Hilfsbereitschaft Ambivalenz, Verunsicherung, Stress Ablehnung, Ärger, Wut 20% 0% Besorgnis, Mitgefühl, Mitleid, Hilfeimpuls Ungeduld, Unverständnis, Ärger Bagatellisierung, Verleugnung Wut, Aggression Stress, Überforderung Schuldige suchen Rationalisieren Unsicherheit widersprüchliche/schwankende Gefühle Hilfsbereitschaft 33% Ambivalenz, Verunsicherung, Stress 21% Ablehnung, Ärger, Wut 46% Quelle: Baer et al. (2011). Schwierige Mitarbeiter. BSV, Bern. 23

24 PROBLEMLÖSUNG 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Aktuelle Wahrnehmung des Problems - nach Status des Arbeitsverhältnis 15.4% 16.5% 84.6% 83.5% verschärft (4.3%) unverändert (23.2%) 32.0% 68.0% verbessert (28.2%) 89.4% 10.6% gelöst (44.2%) Arbeitsverhältnis aufgelöst (53%) Arbeitsverhältnis nicht aufgelöst (47%) Quelle: Baer et al. (2011). Schwierige Mitarbeiter. BSV, Bern. 24

25 HERAUSFORDERUNGEN FÜR ALLE BETEILIGTEN Mitarbeiter Sehr lange Vorgeschichte inklusive Konsequenzen Selten (rasche) Inanspruchnahme von (adäquater) Behandlung Offenlegen der Probleme am Arbeitsplatz nicht selbstverständlich Vorgesetzte, Teams, HR, Gesundheitsmanagement Gehemmtes und unsicheres Führungsverhalten, «Samthandschuhe» Übervorsichtiges oder gereiztes Verhalten der Arbeitsumgebung Externe Hilfe (HR, Externe) wird zu spät beigezogen - wenn überhaupt Ärzte Zu rasche und lange Krankschreibungen Keine oder unklare Informationen an Arbeitgeber Kein Fokus auf die Arbeitssituation in der Behandlung IV, Krankentaggeldversicherer, Beratungsstellen etc. Konzentrieren sich v.a. auf den betroffenen MA und zuwenig auf Chef/Team 25

26 WAS KANN MAN TUN? 1) Führungsverantwortung übernehmen Eigene Wahrnehmung ernst nehmen; sich austauschen nicht alleine bleiben Problem ansprechen: früh, direkt, sachlich, wertschätzend Versuchen, das Arbeitsproblem zu verstehen Klare Vorgaben entwicklen, Hilfen vorschlagen Im Team knapp kommunizieren (entlasten) 2) Wenn keine Wirkung in nützlicher Frist - Verantwortung teilen Eigene Grenzen akzeptieren, handlungsfähig bleiben das heisst Bedingungen stellen: MA soll sich in Behandlung begeben; ggf Meldung an die IV-Stelle Sich vom Arzt / Job Coach über Behinderung und nötige Anpassungen informieren lassen Betreuung / Job Coaching muss gewährleistet sein (durch Externe) Im Team kommunizieren 26