Die Klassiker: DIN EN ISO und EFQM

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1 Die Klassiker: DIN EN ISO und EFQM 2 Nachdem die Skeptiker eines Qualitätsmanagements zu ihrem Recht gekommen sind, sollen für die Einsteiger die beiden verbreiteten Systeme möglichst neutral dargestellt werden. 2.1 Die Normenreihe DIN EN ISO 9000 ff. Bei der DIN EN ISO 9000 ff. handelt es sich um eine Normenreihe. Der Begriff Norm meint eine fixe, unveränderlich definierte technische Größe und diese technikfixierte Perspektive wird auf das Management von Organisationen übertragen. In einem zusammenhängenden Setting werden jetzt Normen für das Qualitätsmanagement von Organisationen definiert. ISO steht dabei für International Organization of Standardization. Die ISO ist ein weltweites Netzwerk nationaler Normungsinstitute. Das Kürzel EN zeigt an, dass es sich um eine Europäische Norm handelt. Dies bedeutet, dass die Norm im Europäischen Komitee für Normung (CEN) abgestimmt wurde Das Qualitätsmanagementsystem Die Normenreihe DIN EN ISO 9000 ff. setzt sich aus folgenden Einzelnormen zusammen: Springer Fachmedien Wiesbaden 2015 R. Zech, Qualitätsmanagement und gute Arbeit, essentials, DOI / _2 7

2 8 2 Die Klassiker: DIN EN ISO und EFQM DIN EN ISO 9001:2008 Qualitätsmanagementsysteme Anforderungen Dies ist die Zertifizierungsnorm, in der die Anforderungen an ein Qualitätsmanagement definiert sind. Für eine Organisation, die eine Zertifizierung anstrebt, sind die Anforderungen dieser Norm bindend. DIN EN ISO 9000:2005 Grundlagen und Begriffe Wie der Name schon sagt, werden hier grundlegende Erläuterungen zum Qualitätsmanagement geliefert und Fachbegriffe definiert. DIN EN ISO 9004:2009 Leiten und Lenken für den nachhaltigen Erfolg einer Organisation ein Qualitätsmanagementansatz Diese Norm bietet Organisationen Leitlinien für nachhaltigen Erfolg in einem anspruchsvollen, veränderlichen und ungewissen wirtschaftlichen Umfeld und beschreibt den Weg über die Zertifizierung hinaus zum Total Quality Management. Mit der Normenreihe der ISO 9000 ff., die 1987 erstmals von der ISO veröffentlicht wurde, vollzog sich ein Paradigmenwechsel, der ausgehend von der produktbezogenen Qualitätskontrolle zum Qualitätsmanagement des gesamten Produktionsprozesses geführt hat. Der Normbegriff bezog sich also ursprünglich auf die Vereinheitlichung und Qualitätssicherung von Produkten und wurde dann im Kontext des Qualitätsmanagements auf Verfahren bzw. Prozesse übertragen. Das Qualitätsmanagement zielt darauf, die Normenforderungen in für den jeweiligen Organisationskontext angemessener Weise umzusetzen und diesbezüglich vereinheitlichte bzw. normierte Prozesse einzuführen und zu dokumentieren. Dabei stellt sich die Frage, ob der Begriff der Normierung für organisationale bzw. Managementprozesse wirklich geeignet ist. Im Unterschied zu industriellen Produktionsprozessen und deren Produkten sind in diesen Prozessen und Ergebnissen immer auch Spielräume notwendig, um begründet auf Abweichungen, unerwartete oder veränderte Umweltbedingungen etc. zu reagieren. Seit der grundlegenden Revision im Jahr 2000 steht beim Qualitätsmanagement im Rahmen der ISO die Prozessorientierung im Vordergrund. Die Prozessstruktur stellt das Kernstück des QM-Systems dar. Ein Prozess wird dabei verstanden als eine Tätigkeit oder eine Gruppe von Tätigkeiten, die Ressourcen verwendet und die ausgeführt wird, um die Umwandlung von Eingaben in Ergebnisse zu ermöglichen. (ISO 9001:2008, S. 6). Die Organisation muss, damit sie wirksam funktioniert, miteinander verknüpfte Tätigkeiten bestimmen, leiten und lenken. (ebd.) So bildet das Ergebnis des einen Prozesses die Voraussetzung für den folgenden. Es ist mit Prozessorientierung somit nicht einfach die Definition zahlreicher Einzelprozesse gemeint, sondern die Prozessorientierung wird zum durchgängigen Organisationsprinzip, indem die Prozesse aufeinander verwiesen sind. Ein wich-

3 2.1 Die Normenreihe DIN EN ISO 9000 ff. 9 tiger Aspekt des Qualitätsmanagements ist dabei die ständige Verbesserung von Prozessen, die auf der Grundlage objektiver Messungen stattfinden soll. In der ISO 9001 wird Unternehmensführung und damit das Qualitätsmanagement anhand von vier Hauptprozessen beschrieben: Verantwortung der Leitung Management von Ressourcen Produktrealisierung Messung, Analyse und Verbesserung Diese Prozesse sind miteinander verknüpft und stehen in Wechselwirkung. Die Leitung ist verantwortlich für die strategische und operative Ausrichtung des Unternehmens, d. h. für die Planung von Qualitätszielen und inhaltlichen Zielen. Aus den auf dieser Ebene formulierten Zielen leitet sich die Bereitstellung angemessener Ressourcen ab, d. h. Personal, Arbeitsmaterial, Räumlichkeiten etc. Bei der Produktrealisierung geht es um die Steuerung der operativen Prozesse, um die angestrebten Ergebnisse zu erreichen. Im Bereich Messung, Analyse und Verbesserung werden dann die erzielten Ergebnisse ausgewertet sowie die Verbesserungen für den nächsten Zyklus abgeleitet. Die vier Prozesse bilden einen Regelkreis, der insgesamt zu kontinuierlicher Verbesserung der Qualitätsfähigkeit der Organisation führen soll. Es sollen über das QM-System somit stabile Rahmenbedingungen geschaffen werden, um Qualität von Produkten oder Dienstleistungen zu ermöglichen (Pfitzinger 2009, S. 14). Kundenorientierung und systematische Fehlerverhütung sind dabei zentrale Ziele. Die Abb. 2.1 veranschaulicht den Regelkreis für ein prozessorientiertes Qualitätsmanagementsystem. Sie verdeutlicht weiter, dass die Anforderungen der Kunden Ausgangspunkt und Bewertungsgrundlage für die Gestaltung der Prozesse sind. Ein wichtiges Ziel der ISO 9001 ist somit, in der Organisation die Grundlage zu schaffen, um die Kundenzufriedenheit zu erhöhen. ISO 9001 ist auf die Wirksamkeit des QM-Systems bei der Erfüllung der Kundenanforderungen gerichtet. (ISO 9001:2008, S. 11) Um sicherzustellen, dass die Aktivitäten und Prozesse der Organisation kontrolliert ablaufen, verweist die ISO auf den sogenannten PDCA-Zyklus (auch bekannt als Deming-Zyklus). Diese Methode leitet dazu an, das Handeln an folgenden Schritten als kontinuierlichen Qualitätskreislauf zu orientieren:

4 10 2 Die Klassiker: DIN EN ISO und EFQM Abb. 2.1 Modell eines prozessorientierten Qualitätsmanagementsystems (ISO 9001:2008, S. 8) Plan: Ausgangspunkt ist die Planung der Ziele und Prozesse. Dabei sind Kundenanforderungen und Organisationsziele leitend. Do: Auf der Basis der Planungen erfolgt die Implementierung der Prozesse. Check: Im nächsten Schritt folgt die Überprüfung, d. h. Überwachung und Messung, der Prozesse und Produkte. Auch die Überprüfung orientiert sich an den Kundenanforderungen und Organisationszielen. Act: Abgeleitet aus der Überprüfung werden Maßnahmen zur Verbesserung der Prozessleistungen umgesetzt. Dieser Zyklus spiegelt sich grob im oben dargestellten Gesamtregelkreis wider und soll zudem auf die Gestaltung aller einzelnen Prozesse angewendet werden. Um den Charakter und die Zielsetzungen der ISO-Normenreihe zu veranschaulichen, sind in der ISO 9000:2005 acht Grundsätze des Qualitätsmanagements beschrieben:

5 2.1 Die Normenreihe DIN EN ISO 9000 ff Kundenorientierung: Organisationen hängen von ihren Kunden ab und sollten daher die jetzigen und künftigen Erfordernisse der Kunden verstehen, deren Anforderungen erfüllen und danach streben, deren Erwartungen zu übertreffen. 2. Führung: Führungskräfte schaffen die Übereinstimmung von Zweck und Ausrichtung der Organisation. Sie sollten das interne Umfeld schaffen und erhalten, in dem sich Personen voll und ganz für die Erreichung der Ziele der Organisation einsetzen können. 3. Einbeziehung der Personen: Auf allen Ebenen machen Personen das Wesen einer Organisation aus, und ihre vollständige Einbeziehung ermöglicht es, ihre Fähigkeiten zum Nutzen der Organisation einzusetzen. 4. Prozessorientierter Ansatz: Ein erwünschtes Ergebnis lässt sich effizienter erreichen, wenn Tätigkeiten und dazugehörige Ressourcen als Prozess geleitet und gelenkt werden. 5. Systemorientierter Managementansatz: Erkennen, Verstehen, Leiten und Lenken von miteinander in Wechselbeziehung stehenden Prozessen als System tragen zur Wirksamkeit und Effizienz der Organisation beim Erreichen ihrer Ziele bei. 6. Ständige Verbesserung: Die ständige Verbesserung der Gesamtleistung der Organisation stellt ein permanentes Ziel der Organisation dar. 7. Sachbezogener Ansatz zur Entscheidungsfindung: Wirksame Entscheidungen beruhen auf der Analyse von Daten und Informationen. 8. Lieferantenbeziehung zum gegenseitigen Nutzen: Eine Organisation und ihre Lieferanten sind voneinander abhängig. Beziehungen zum gegenseitigen Nutzen erhöhen die Wertschöpfung beider Seiten. Die Kap. 4 bis 8 der DIN EN ISO 9001 definieren die Anforderungen an das Qualitätsmanagement. Die Anforderungen legen fest, wie die Organisation ein Qualitätsmanagementsystem aufbauen, dokumentieren, aufrechterhalten und dessen Wirksamkeit ständig verbessern soll. Dazu werden entsprechende Dokumentationsanforderungen festgelegt. Als oberste Ebene der Dokumentation gilt ein Qualitätsmanagementhandbuch, das Prozesse und Verfahren sowie ihre Wechselwirkungen beschreibt. Das Qualitätsmanagementsystem der ISO gibt insgesamt keine Festlegung in Bezug auf die inhaltliche Ausgestaltung von organisatorischen Abläufen, Unternehmensstrukturen oder Managementmethoden vor. Als branchenübergreifendes Qualitätsmanagementmodell definiert die ISO also allgemeine Normenforderungen für die Grundstruktur des Qualitätsmanagementsystems, aber keine Standards in Bezug auf die inhaltliche Gestaltung des Qualitätsmanagements. Insofern wird die ISO auch als inhaltsneutral bezeichnet. Einzuhalten sind allerdings Normen-

6 12 2 Die Klassiker: DIN EN ISO und EFQM vorgaben für die Beschreibung und Dokumentation von Prozessen und deren Überprüfung bzw. Lenkung. Mit dem Begriff Lenkung ist gemeint, dass die Organisation systematische Regelungen hat, um sich wiederholende Prozesse zu beherrschen und fehlerfrei durchzuführen. So ist durch die ISO genau geregelt, wie die Prozesse zu dokumentieren und zu überprüfen sind. Insofern kann die ISO als Prozess- oder Verfahrensnorm bezeichnet werden Die Zertifizierung Für die Zertifizierung ist die systematische Dokumentation der Unternehmensprozesse anhand der Normenanforderungen erforderlich. Dazu erstellt die Organisation ein Qualitätsmanagementhandbuch. Die Dokumentation ist Grundlage der Auditierung 1 und der Zertifizierung. Die ISO fordert die regelmäßige Durchführung interner Audits. Die internen Audits haben das Ziel, die Wirksamkeit des QM-Systems zu überprüfen. Im Rahmen der internen Audits werden Interviews mit verschiedenen Gesprächspartnern im Unternehmen geführt, in denen die Prozesse überprüft und gegebenenfalls Abweichungen festgestellt werden. Die Auditoren werden bei internen Audits in der Regel auch intern rekrutiert. Sie sollten ausreichende Qualifikationen mitbringen und jeweils aus einem anderen Unternehmensbereich als dem auditierten Bereich kommen. Am Ende wird ein Auditbericht erstellt, der Abweichungen zur Bezugsnorm feststellt und auf dessen Basis Aktivitäten zur Beseitigung dieser Abweichungen geplant und umgesetzt werden. Eine Zertifizierung ist nur möglich, wenn die Ergebnisse mindestens eines internen Audits zur Verfügung stehen (Pfitzinger 2009, S. 107 ff.). Der Ablauf der Zertifizierung ist durch die Norm DIN EN ISO/IEC geregelt. 2 Die Grundlage für die Zertifizierung bildet eine Zertifizierungsvereinbarung, die zwischen der Organisation und der Zertifizierungsstelle getroffen wird. Hier werden die Auditoren benannt und die Besonderheiten der Organisation festgehalten, z. B. bezüglich der Zertifizierung mehrerer Standorte. Die externen Auditoren 1 Der Begriff des Audits meint die überwachende Prüfung der Einhaltung der Normen. Er geht ursprünglich auf die Kontrollpraxis der katholischen Kirche zurück. Auditoren heißen die höchsten päpstlichen Vernehmungsrichter der katholischen Kirche, die von den Auditierten das Hören und Vernehmen von Botschaften einer höheren Macht verlangen, damit sie die Vorgaben der päpstlichen Kurie einhalten. 2 Ein zusammenfassender Überblick über den Ablauf der Zertifizierung nach der DIN EN ISO/IEC findet sich im Kommentar zur ISO (Rau u. a. 2011, 103 ff.). Die folgenden Darstellungen basieren auf diesem Text.

7 2.1 Die Normenreihe DIN EN ISO 9000 ff. 13 prüfen in der Organisation vor Ort die Erfüllung der Normenanforderungen auf der Grundlage von Dokumenten und Gesprächen. In diesen Zertifizierungsaudits gelten die Normenanforderungen als Auditkriterien. Die Zertifizierung gliedert sich in: ein optionales Voraudit im Sinne einer Vorabprüfung mit der anschließenden Möglichkeit, Korrekturen vor dem eigentlichen Audit vorzunehmen; das Zertifizierungsaudit Stufe 1, welches dazu dient zu überprüfen, ob die internen Audits und Managementbewertungen geplant und durchgeführt werden, und zu beurteilen, welche standortspezifischen Bedingungen der Organisation zu berücksichtigen sind und welche Bereitschaft die Mitarbeiter für das Zertifizierungsaudit Stufe 2 mitbringen; das Zertifizierungsaudit Stufe 2, in welchem die Umsetzung und Wirksamkeit des Managementsystems der Organisation beurteilt wird. Wichtig ist, dass die Konformität der bereitgestellten Informationen und Nachweise mit der Norm bzw. die Erfüllung der Normenanforderungen überprüft wird. Zuletzt findet eine Abschlussbesprechung statt, in der die Auditergebnisse erläutert werden. Hier werden auch positive Aspekte und Verbesserungspotenziale dargelegt. Gegebenenfalls werden Nichtkonformitäten erläutert. In diesem Fall kann eine Zertifizierung noch nicht erfolgen. Es wird dann ein Zeitpunkt festgelegt, bis zu dem die festgestellten Mängel behoben werden. Wenn alle Anforderungen vollständig erfüllt sind, wird der Auditor die Erteilung der Zertifizierung empfehlen. Die Zertifizierung gilt für drei Jahre unter der Maßgabe, dass jährlich ein Überwachungsaudit stattfindet. Dieses muss nicht notwendigerweise ein vollständiges Systemaudit sein, sondern hat eher stichprobenartigen Charakter. Nach drei Jahren werden in der Re-Zertifizierung die Konformität und Wirksamkeit des Managementsystems als Ganzes in einem Audit überprüft Vor- und Nachteile Die Vorteile der Normenreihe der ISO 9000 ff. liegen sicherlich in der kritischen Durchleuchtung aller internen Arbeitsprozesse und Organisationsstrukturen, sodass Effizienzgewinne erzielt werden können. Die Norm fordert, Verantwortlichkeiten und Zuständigkeiten zu klären. Dies schafft Transparenz und Klarheit nach innen und bietet die Grundlage für Zuverlässigkeit gegenüber dem Kunden. Verbindliche Vorgaben für die Zertifizierung schaffen Vergleichbarkeit zwischen den

8 14 2 Die Klassiker: DIN EN ISO und EFQM Unternehmen. Die kontinuierliche Überprüfung, z. B. im Rahmen der Audits, kann eine ständige Verbesserung des Qualitätsmanagements sichern. Als einer der Nachteile wird oft der hohe Zeitaufwand genannt, den die Dokumentation erfordert. Die Dokumentationsvorgaben können die schnelle und flexible Veränderung von Prozessen erschweren. Zudem ist die Einführung der ISO sehr teuer, was insbesondere daran liegt, dass es sehr schwierig ist, sie ohne externe Beratung zu implementieren. Weiter ist zu bedenken, dass das Qualitätsmanagement nach ISO 9000 ff. nicht die inhaltliche Qualität in den Blick nimmt, da lediglich die Prozesse systematisiert und verbessert werden. 2.2 Das EFQM-Excellence-Modell 2010 Die European Foundation for Quality Management (EFQM) ist eine gemeinnützige Organisation mit Sitz in Brüssel. Mit über 500 Mitgliedern aus über 55 Ländern und unterschiedlichsten Branchen bildet die EFQM ein Netzwerk mit dem Ziel, hervorragende Vorgehensweisen im Management zu sondieren und dieses Wissen zur Verfügung zu stellen. Gemeinsames Ziel der Mitglieder ist das Bemühen um nachhaltige Excellence. (EFQM 2009, Einleitung) Dafür will die EFQM-Organisation den Unternehmen ein Managementmodell zur Verfügung stellen, das ein Benchmark zwischen den Organisationen ermöglicht. Das EFQM-Modell, das es inzwischen seit über 20 Jahren gibt, bildet einen offenen Kriterienrahmen für die ganzheitliche Bewertung von Unternehmen und Organisationen, unabhängig von Größe, Branche oder Reifegrad. (EFQM 2009, Einleitung) Die Bewertung soll der Verbesserung der Unternehmenskultur und Managementpraxis dienen, Innovation antreiben und zu verbesserten Ergebnissen führen. Ende 2009 wurde eine überarbeitete Version des EFQM-Excellence-Modells veröffentlicht und unter dem Label EFQM Modell 2010 bekannt gemacht. Die Idee von EFQM ist, exzellente Managementansätze und gelungene Praxis auszuzeichnen und für andere Organisationen zugänglich zu machen. Daher ist EFQM kein Zertifizierungsmodell, sondern ein Ansatz zur Selbstbewertung, auf dessen Basis besondere, exzellente Leistungen durch einen Preis ausgezeichnet werden, damit andere Organisationen und Unternehmen davon lernen können. Die EFQM wurde gegründet, um nachhaltigen Unternehmenserfolg anzuerkennen, zu fördern und allen Interessenten Mittel und Wege zu nachhaltigem Erfolg aufzuzeigen. (EFQM 2009, S. 2/3) Diese exzellente Leistung bezieht sich allerdings wesentlich auf das Management der Organisation; auch in diesem Modell lassen sich daher substanzielle Qualitätsdefinitionen für die Ergebnisse der Produkte und Dienstleistungen vermissen.

9 2.2 Das EFQM-Excellence-Modell Die nationale Partnerorganisation der EFQM in Deutschland ist die Deutsche Gesellschaft für Qualität e. V. (DGQ). Sie versteht sich im Sinne der EFQM-Logik als Netzwerk mit dem Ziel, Wissen und Erkenntnisse aus der Praxis auszuwerten und Modelle gelungener Praxis zu verbreiten. Die folgenden Ausführungen orientieren sich an der deutschsprachigen Version des EFQM Modell 2010, die die DQG in Zusammenarbeit mit ihrer österreichischen und schweizerischen Partnerorganisation veröffentlicht hat Das Qualitätsmanagementmodell Das EFQM-Excellence-Modell verfolgt den Anspruch einer ganzheitlichen Bewertung und Steuerung der Organisation. Alle Elemente, die das Funktionieren der Organisation ausmachen, werden hier in Beziehung zueinander gesetzt und darauf überprüft, ob sie reibungslos ineinander greifen. (EFQM 2009, S. 2) Übergreifendes Leitziel dabei ist nachhaltige Exzellenz. Eine Beschreibung, was Excellence ist und wie sie erreicht werden kann, liefert das EFQM-Modell in Form von drei Komponenten, die ineinandergreifen und zusammen den Bezugsrahmen für die Bewertung und Verbesserung des Managements eines Unternehmens bilden. Die drei Komponenten sind: die Grundkonzepte der Excellence, das EFQM-Excellence-Modell sowie die RADAR-Logik zur Selbstbewertung. In den Grundkonzepten der Excellence werden Prinzipien für nachhaltige Excellence formuliert. Die Grundkonzepte gelten als entscheidende Leitlinien für das Managementhandeln und zeigen die Merkmale auf, die eine exzellente Organisation auszeichnen. Insgesamt gibt es acht Grundkonzepte der Excellence (EFQM 2009, S. 4 ff.): 1. Ausgewogene Ergebnisse erzielen: Eine exzellente Organisation ist daran ausgerichtet, Ergebnisse im Sinne ihrer Mission zu erzielen und sich in Richtung ihrer Vision weiterzuentwickeln. Dabei berücksichtigt sie die Bedürfnisse ihrer Interessengruppen. 2. Nutzen für Kunden schaffen: Hier geht es darum, die eigenen Kundengruppen und deren Bedürfnisse zu kennen und darauf entsprechend zu reagieren. 3. Mit Vision, Inspiration und Integrität führen: Dieses Grundkonzept zielt auf die Führungskräfte und deren Kompetenz, die Zukunft zu gestalten und als Vorbilder zu agieren.

10 16 2 Die Klassiker: DIN EN ISO und EFQM Abb. 2.2 Die acht Grundkonzepte der Excellence. (EFQM 2009, S. 2) 4. Mit Prozessen managen: Dieses Grundkonzept zielt darauf, dass die Organisation auf der Basis von strukturierten Prozessen gemanagt wird, die an der Strategie ausgerichtet sind und kontinuierlich analysiert und verbessert werden. 5. Durch Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erfolgreich sein: Hier geht es um Wertschätzung und Partizipationsmöglichkeiten für die Mitarbeiter. Ziel ist, Bedingungen zu schaffen, unter denen die Mitarbeiter bestmöglich ihr Potenzial im Sinne der Organisation einbringen können. 6. Innovation und Kreativität fördern: In diesem Grundkonzept werden Rahmenbedingungen thematisiert, unter denen die Bedingungen für Innovation und der Erfolg von Innovation gefördert werden können. 7. Partnerschaften gestalten: Exzellente Organisationen gestalten systematisch Partnerschaften, z. B. mit Kunden, gesellschaftlichen Gruppen oder wichtigen Lieferanten, um gemeinsame Ziele zu erreichen. 8. Verantwortung für eine nachhaltige Zukunft übernehmen: Hier geht es darum, dass ökonomische, soziale und ökologische Nachhaltigkeit als Wertorientierung und Kultur in der Organisation präsent ist. Die Abb. 2.2 stellt die Grundkonzepte grafisch dar. Die acht Grundkonzepte vermitteln ein Bild vom Funktionieren einer Organisation, das mit bestimmten Werten verbunden ist. Daher kann man sagen, mit den Grundkonzepten wird eine spezifische Unternehmensphilosophie zum Ausdruck gebracht. Dieses spezifische Verständnis spiegelt sich sowohl im Aufbau des EFQM-Modells als auch in den einzelnen Schritten der Qualitätsentwicklung wider.

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