Human Resources Consulting Review Herausgeber: Prof. Dr. Jens Nachtwei & Charlotte von Bernstorff

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1 Human Resources Consulting Review 2013 Herausgeber: Prof. Dr. Jens Nachtwei & Charlotte von Bernstorff Band 2 / 2013

2 Verlag Der Verlag für Qualitätssicherung in Personalauswahl und -entwicklung (VQP) baut eine Brücke zwischen theoretischen Erkenntnissen und praktischer Anwendung im Bereich Human Resources. Ziel ist es, einer breiten Leserschaft aus dem Arbeitsfeld sowie fachlich interessierten Studierenden am Institut für Psychologie der HU Berlin relevante Publi- kationen aus der praxisnahen, universitären Lehre zur Verfügung zu stellen. Alle Publikationen sind frei zum Download verfügbar. Weitere Informationen finden Sie auf der Homepage des Verlags unter de/vqp/. HR Consulting Review Im jährlichen Herausgeberband HR Consulting Review stellen PersonalmanagerInnen aktuelle Projekte, innovative Modelle und Sichtweisen sowie wissenschaftliche Studien aus der Unternehmenspraxis vor. Die Themen stammen aus den Bereichen Führung, Personalauswahl, PE und Organisationsentwicklung. Die Autoren der Artikel sind PersonalmanagerInnen von Unternehmen verschiedener Branchen im deutschsprachigen Raum. Die Artikel werden begleitend zur Ringvorlesung Personal- und Organisationsberatung entwickelt, so dass die Autoren auf Basis ihres Artikels einen Vortrag an der HU Berlin halten. Alle Artikel werden einem Review-Prozess durch die Herausgeber Prof. Dr. Jens Nachtwei und Dipl.-Psych. Charlotte von Bernstorff unterzogen. Verlag für Qualitätssicherung in Personalauswahl und -entwicklung (VQP) HR Consulting Review, Band 2 / 2013 Herausgeber: Prof. Dr. Jens Nachtwei & Charlotte von Bernstorff ISSN HR Consulting Review, Band 2 / 2013, ISSN

3 Editorial HR Brennpunkte: Kommunikation verbessern, Gesundheit fördern, Urteile schärfen Prof. Dr. Jens Nachtwei & Charlotte von Bernstorff (HU Berlin/ FHAM/ IQP) Bis heute haben Personalmanager in Unternehmen keinen leichten Stand. Oft als Servicebereich missverstanden, steht HR nicht selten im Schatten wirtschaftlich relevanter Core-Abteilungen. So müssen Akzeptanz von und Wertschätzung für Personalarbeit in Unternehmen häufig hart erkämpft werden eine Problematik, die unsere Autoren im letzten Band 2012 bereits aufgegriffen hatten. Zu mehr Aufmerksamkeit und Wertschätzung führt nicht einfach mehr Personalarbeit, mit Sicherheit aber mehr Sichtbarkeit der Personalarbeit. So sind Personalverantwortliche heute stärker denn je gefordert, das Wirken von HR-Maßnahmen direkt oder indirekt messbar zu machen, um mithilfe von eindeutigen und möglichst quantifizierbaren Aussagen deren Notwendigkeit oder auch das Gegenteil zu belegen. Hier kann der von uns so stark propagierte Brückenschlag zur Wissenschaft von großem Nutzen sein, sind doch praktisch bedeutsame Zusammenhänge zwischen Anforderungen und Fähigkeiten, Wohlbefinden und Produktivität, Kommunikationsformen und Zufriedenheit vielfach beforscht und belegt. Solche Erkenntnisse lassen sich dann im Sinne eines ganzheitlichen Personalmanagements (auch wirtschaftlich) sinnvoll in der Personalpraxis nutzen, indem zentrale scheinbar unabhängige HR-Themen zueinander in Bezug gesetzt werden. So beschreiben die Autoren dieser Ausgabe, wie wertschätzende Kommunikation in Unternehmen nicht nur zur Akzeptanz von Veränderungsprozessen, sondern auch zur Konkretisierung von Work-Life-Balance beitragen kann. Die richtige Umsetzung dieses vielschichtigen Modebegriffs führt zum Wohlbefinden der Mitarbeiter und sichert damit sowohl deren Verbleib, als auch das Interesse neuer potentieller Kandidaten am Unternehmen. Die korrekte Auswahl solcher Kandidaten hat wiederum oft ungesehene Implikationen für deren Gesundheit: Denn nur bei einer gelungenen Passung zwischen Anforderungen der Stelle und Fähigkeiten des Mitarbeiters ist langfristig für seine psychische und physische Gesundheit gesorgt. So sind wertschätzende Kommunikation und Gesundheitsförderung immer auch Teil eines gelungenen Talent-Managements und umgekehrt. Diese Triade, wie sie auch im Titel wiederzufinden ist, macht deutlich, wie sich zentrale, scheinbar unabhängige HR-Themen als Bausteine eines höchst effektiven, strategischen Personalmanagements nutzen lassen. Von hier an ist der Schritt, den Effekt der zugehörigen Maßnahmen sukzessive zu quantifizieren und zu evaluieren, nur noch ein kleiner jedoch ein höchst gewichtiger auf dem Weg zu mehr Stellenwert für HR. Wir wünschen Ihnen viel Freude beim Lesen, Ihr Ihre Prof. Dr. Jens Nachtwei Charlotte von Bernstorff HR Consulting Review, Band 2 / 2013, ISSN

4 Inhaltsverzeichnis Die 10 größten Talent-Management-Irrtümer Prof. Dr. Stephan Weinert Inhaber der Professur für BWL, insb. Personalmanagement, an der Fachhochschule Düsseldorf Einsatz von psychometrischen Testverfahren im Recruiting Rolf-Armin Schöbel Personalleiter Vertrieb & Marketing Europa, Armstrong DLW GmbH Effektive Beurteilungen von MitarbeiterInnen in der Praxis Michael Krüger Leiter Personalwesen, Georg Fischer GmbH Recruiting im Mittelstand Herausforderungen der Musical Instruments (MI) Branche Tom Kurth Chief Operating Officer (COO), Native Instruments GmbH Der Bewerbungsprozess auf den Kopf gestellt: Vorgesetzte bewerben sich per Jobvideo bei Interessenten Jörg Buckmann Leiter Personalmanagement, Verkehrsbetriebe Zürich Generation Y und Work-Life-Balance: Anregungen für die Praxis Daniel F. Huber Vice President Human Resources, Alstom (Schweiz) Communication breakdown? Wege aus der Kommunikationssackgasse Helmut Drummen Personalleiter/Prokurist, Bethlehem Gesundheitszentrum Stolberg ggmbh Don t mess it up: Die TOP 10 der schlechtesten HR-Kennzahlen Udo Fichtner Konzern-Personalleiter, Hirschvogel Automotive Group Index HR Consulting Review, Band 2 / 2013, ISSN

5 Die 10 größten Talent-Management- Irrtümer Prof. Dr. Stephan Weinert 1 1) Inhaber der Professur für BWL, insb. Personalmanagement, an der Fachhochschule Düsseldorf SCHLÜSSELWÖRTER: Talent Management, Personalstrategie KURZFASSUNG: Talent Management stellt eines der wichtigsten strategischen Handlungsfelder für Unternehmen dar, dessen Bedeutung in Zukunft aller Voraussicht nach noch weiter zunehmen wird. Die Praxis zeigt allerdings, dass in vielen Unternehmen die Verunsicherung noch groß ist, wie Talent Management sinnvoll geplant, umgesetzt und kontrolliert werden kann. Schuld daran sind oftmals Fehleinschätzungen und Irrtümer. Zehn der gängigsten greift der vorliegende Artikel auf und hinterfragt diese kritisch. 1. Der War for Talent hat gerade erst begonnen Seit McKinsey Mitte der 90er Jahre den Begriff War for Talent prägte, gehört Talent Management zu den wichtigsten strategischen Themenfeldern für Unternehmen weltweit. Wirtschaftskrisen, beispielsweise verursacht vom Platzen der New Economy-Blase im Jahr 2000 oder durch die wenige Jahre später auftretende Bankenkrise, konnten die Bedeutung des Talent Managements nicht schmälern. Der Kampf um fähige und motivierte Mitarbeiter gilt weiterhin als die bestimmende unternehmerische Herausforderung zur Sicherung und zum Ausbau der Wettbewerbsfähigkeit (BCG 2011). Auch zukünftig wird dessen Relevanz nicht geringer das Gegenteil ist eher der Fall. Verantwortlich dafür ist vor allem die demografische Entwicklung, die zu einer deutlichen Abnahme des Arbeitskräftepotenzials in den kommenden Jahren führen wird (Calo, 2008). Zusätzlich problematisch wird darüber hinaus der Fachkräftemangel in besonders gefragten Arbeitsmarktsegmenten, zum Beispiel in den MINT-Fächern (Koppel & Plünnecke, 2009). Es darf davon ausgegangen werden, dass trotz aller Anstrengungen den Anteil der Ausbildungs- und Absolventenquote in MINT zu erhöhen, die Nachfrage das Arbeitskräfteangebot auch zukünftig bei Weitem übersteigen wird. Schließlich sei noch auf die zunehmende Globalisierung hingewiesen, die nicht nur den Austausch von Waren, Dienstleistungen und Finanzströmen vereinfacht, sondern auch die Mobilität von gut ausgebildeten Fach- und Führungskräften. Diese werden nicht mehr ausschließlich von nationalen Unternehmen umworben, sondern zunehmend auch von ausländischen Konkurrenten. Entsprechend wurden in den letzten Jahren mit zunehmender Zahl und Tragweite Initiativen und Projekte durchgeführt, die sich mit den vielfältigen Handlungsfeldern des Talent Managements beschäftigten. Viele von ihnen waren erfolgreich, aber zahlreiche haben die in sie gesetzten Ziele nur teilweise erreicht. Manche schlugen gänzlich fehl. Die Gründe für das Scheitern sind vielfältig und können hier nicht erschöpfend diskutiert werden. Im Folgenden soll aber auf die zehn gängigsten Fehlerquellen hingewiesen werden, die ich in den letzten Jahren durch meine Tätigkeit in der Forschung und in zahlreichen Beratungsprojekten wiederholt beobachten konnte. 2. Gängige Irrtümer über Talent Management»Jeder Mensch verfügt über Talente also sollten auch alle Mitarbeiter im Rahmen des Talent Management gefördert werden.«jeder Arbeitnehmer verfügt über bestimmte Qualifikationen und Kompetenzen. Diese sind ohne Zweifel wichtig. Entsprechend sollten Mitarbeiter auch gemäß der Unternehmenserfordernisse und persönlichen Neigungen gefördert HR Consulting Review, Band 2 / 2013, ISSN

6 Die 10 größten Talent-Management-Irrtümer werden. Dies ist aber nicht die eigentliche Aufgabe des Talent Managements, sondern der allgemeinen Personalentwicklung. Talent Management sollte sich vielmehr auf die Potenzialträger beschränken, die zur Übernahme erfolgskritischer Positionen vorgesehen sind. Dieser Personenkreis ist häufig besonders intensiv und individuell zu fördern, was entsprechende Investitionen nach sich zieht. Schon aus betriebswirtschaftlichem Kalkül wäre es fatal, würde man diese Art der Förderung auf weitere Gruppen ausweiten oder die Investitionen verwässern, indem man sprichwörtlich Einheitsförderung für alle nach dem Gießkannenprinzip zulässt.»mein Unternehmen benötigt so viele Talente wie möglich.«wenn wir unter Talent besonders fähige, motivierte, leistungsorientierte und mit weiterem Entwicklungspotenzial ausgestattete Mitarbeiter verstehen, so liegt die Annahme nahe, dass man von ihnen nie genug haben kann. Dennoch sollte der Talent-Pool auf die Zahl beschränkt werden, die notwendig ist, um später vakante, herausragende Positionen, von denen es nur eine überschaubare Zahl gibt, besetzen zu können. Sind es hingegen zu viele Talente, so kann deren Motivation schnell sinken, sollte sich herausstellen, dass in absehbarer Zeit nicht ausreichend Zielpositionen zur Verfügung stehen. Fluktuationsbedingte Kosten und ein Talentprogramm, dem ein negatives Image anhängt, sind Folgen eines zu großen Talent- Pools.»Zur Identifikation unserer High Potentials benötigen wir keine Assessments.«Es ist doch immer wieder erstaunlich, dass in manchen Unternehmen Mitarbeiter zur Bestellung eines neuen Druckers fast einen Business Case vorlegen müssen, während Investitionen in Personal, dass zukünftig Schlüsselpositionen bekleiden soll, nur unzureichend abgesichert werden. Natürlich, auch das umfangreichste Assessment-Verfahren kann eine Fehlbesetzung nicht gänzlich ausschließen auch wenn genau das so manche Beratungsgesellschaft behauptet. Wissenschaftlich fundierte und professionell durchgeführte Assessments sind aber in der Lage, die Wahrscheinlichkeit von Fehlbesetzungen und damit verbundene Kosten deutlich zu minimieren.»unser Performance Management- System reicht aus, um High Potentials zu identifizieren.«dieser Irrtum schließt inhaltlich an den vorhergehenden an. Hinter dieser Aussage steht der Glaube, dass Mitarbeiter, die in der Vergangenheit überdurchschnittliche Leistung gezeigt haben, diese auch zukünftig zeigen werden. Vergangene Leistung stellt allerdings lediglich einen Indikator für zukünftige Leistung dar. Übersehen wird zudem, dass die gemessene Leistung im Rahmen der aktuellen Position erbracht wurde. Die Anforderungen einer weiterführenden Position weichen aber von der derzeitigen in der Regel erheblich ab. Das Performance-Management-System lässt daher schwerlich Prognosen über die Leistungsfähigkeit einer Person in komplexeren Zielpositionen zu. Es hilft allerdings die Frage zu beantworten, ob eine Person für die Position, die sie aktuell bekleidet, die richtige ist.»talent Management ist Aufgabe der Personalabteilung.«Vermutlich hat dies jeder Personaler schon einmal gehört. Studien zeigen allerdings, dass Talent Management dann am effektivsten ist, wenn es eng zwischen HR und dem Business verzahnt ist. Dies gelingt aber nur circa einem von fünf Unternehmen (CLC, 2012). Um diese Quote zu verbessern, ist eine klare Aufgabenteilung unverzichtbar: HR stellt in Absprache mit dem Business Talent-Management-Dienstleistungen zur Verfügung und ist für Aufbau und Pflege entsprechender Prozesse und Systeme verantwortlich. Die jeweiligen Führungskräfte tragen aber letztlich die Verantwortung für die Umsetzung der Talent-Management-Maßnahmen, zum Beispiel in Form der gezielten Entwicklung ihrer Mitarbeiter. Dieses Rollenverständnis sollte zudem durch die Unternehmensführung getragen, kommuniziert und bei Verstößen auch sanktioniert werden.»für ein erfolgreiches Talent Management ist nur die richtige Software notwendig.«zahlreiche Software zur Unterstützung des Talent Managements ist erhältlich. Manche ist gut, andere ist ihr Geld nicht wert. Doch auch die beste Software stellt immer nur eine Hilfestellung dar, um Prozesse HR Consulting Review, Band 2 / 2013, ISSN

7 Die 10 größten Talent-Management-Irrtümer die Vergabe von Praktika und Abschlussarbeiten sowie die Durchführung von Gastvorträgen, stellen beispielhaft probate Mittel dar, um sich frühzeitig regional als bevorzugter Arbeitgeber zu positionieren.»social Media ist die Lösung zur Ansprache unserer Zielgruppen.«Mittels populärer Plattformen wie Facebook oder XING können ohne Frage Millionen möglicher Kandidaten angesprochen werden. Personaler sollten sich aber zunächst kritisch mit der Frage auseinandersetzen, ob dadurch auch die richtigen Zielgruppen kontaktiert werden oder ob andere, vielleicht alt bewährte Medien, nicht besser dafür geeignet sind. Zudem stellt Personalmarketing über Social Media auch spezielle Anforderungen an das Recruiting. Die Pflege des Internetauftritts bindet Ressourcen, noch mehr der interaktive Austausch mit potentiellen Bewerbern. Werden Unternehmen diesen Anforderungen nicht gerecht, so können das Image, die Bewerbungsquote und -qualität nachhaltig Schaden nehmen. 3. Fazit Unternehmen sind letztlich immer nur so gut wie ihre Mitarbeiter. Talent Management wird daher auch zukünftig eines der bestimmenden strategischen Handlungsfelder bleiben. Der vorliegende Artikel wies auf gängige Irrtümer hin, die in diesem Kontext häufig anzutreffen sind. Die Beschäftigung mit ihnen kann dabei Gedankenanstöße liefern, wie Talent Management zukünftig noch wirkungsvoller umgeeffektiver zu machen. Sie hilft allerdings nicht die grundsätzliche Frage zu beantworten, was das Talent Management im tatsächlichen und individuellen Unternehmenskontext zum Erreichen der Wettbewerbsziele beitragen soll. Die Erstellung einer eigenständigen Talent-Management-Strategie, abgeleitet aus der Unternehmensstrategie und getragen von allen Key Stakeholdern (insb. HR, Unternehmensführung, Business, Mitarbeiter, Arbeitnehmervertreter) ist essentiell. Diese sollte unbedingt konkrete Maßnahmen, einen Umsetzungsplan, inkl. Zeit und benötigter Ressourcen sowie messbare Zielgrößen enthalten.»die Messung des Wertbeitrags von Talent Management ist nicht möglich.«sicherlich ist die Erfassung der Personalkosten oder der Fluktuation einfacher als den Wertbeitrag von Talent-Management-Maßnahmen zu messen. Es kann beispielsweise nicht mit Sicherheit behauptet werden, dass die höhere Verweildauer von Talenten im Unternehmen Ausdruck gezielter Personalmaßnahmen ist. Eine Abschwächung des Arbeitsmarktes könnte dafür ebenso verantwortlich sein. Doch trotz dieser Schwierigkeiten sollte ein Kennzahlensystem aufgebaut und gepflegt werden. Exemplarisch können Anzahl Mitglieder im Talent-Pool, interne Besetzungsquote von erfolgskritischen Positionen oder Abwanderungsrate von Mitarbeitern aus dem Talent-Pool genannt werden. Nur durch den Einsatz solcher und weiterer Kennzahlen kann HR dauerhaft auf Augenhöhe mit anderen Funktionen agieren, die ihren Wertbeitrag ebenfalls glaubhaft belegen müssen.»möglichst viele Kennzahlen sind notwendig, um den Wertbeitrag von Talent Management darzustellen.«nicht die Anzahl der Kennzahlen, sondern deren Qualität ist entscheidend, oder wie es Boudreau und Ramstad (2006) ausdrücken: Solche Kennzahlen sind zu wählen, die den Wertbeitrag von Talent-Management-Maßnahmen für die Unternehmensstrategie verdeutlichen helfen. Welche das sind, kann nicht allgemein gesagt werden, denn die Kennzahlen hängen von den organisationsspezifischen Zielen ab. Bevor also Kennzahlengräber entstehen, sollte sich HR mit ihren internen Kunden besser auf einige wenige, verständliche und aussagekräftige Kennzahlen verständigen.»talent Management ist für kleine und mittelständische Unternehmen nicht geeignet.«das Gegenteil ist der Fall. Gerade kleine und mittelständische Unternehmen weisen im Gegensatz zu Großkonzernen eine geringe Bekanntheit auf und können auch nicht immer mit vergleichbarem Gehalt und Nebenleistungen auftrumpfen. Gerade deshalb sollten sie frühzeitig und gezielt in Talent Management-Maßnahmen investieren. Hohe Kosten sind damit nicht zwangsläufig verbunden. Die enge Anbindung an die lokalen Schulen und Hochschulen durch HR Consulting Review, Band 2 / 2013, ISSN

8 Die 10 größten Talent-Management-Irrtümer setzt werden kann. 4. Literatur Boston Consulting Group (Hrsg.) (2011). Creating People Advantage BCG: Düsseldorf et al. Boudreau, J.W. & Ramstad, P.M. (2006). Talentship and HR measurement and analysis: From ROI to strategic organisational change. Human Resource Planning, 29 (1), Calo, T.J. (2008). Talent Management in the Era of the Aging Workforce. Public Personnel Management, 37 (4), CLC (2012). Integrated Talent Management. Five Key Findings Across CLC Research. CLC: Frankfurt et al. Koppel, O. & Plünnecke, A. (2009). Fachkräftemangel in Deutschland. Bildungsökonomische Analyse, politische Handlungsempfehlungen, Wachstumsund Fiskaleffekte. Köln: IW- Analysen 46. Xing-Profil des Autors HR Consulting Review, Band 2 / 2013, ISSN

9 Interview mit Prof. Dr. Stephan Weinert Herr Prof. Dr. Weinert, beschreiben Sie uns bitte kurz Ihren Arbeits- und Aufgabenbereich. Ich habe am Fachbereich Wirtschaft der Fachhochschule Düsseldorf die Professur für Personalmanagement inne und bin spezialisiert auf die Themenfelder Recruiting/ Employer Branding, Talent Management und Personaldiagnostik. Entsprechende Lehrveranstaltungen biete ich sowohl für Bachelor- als auch für Masterstudenten an. Erläutern Sie uns bitte kurz Ihren beruflichen Werdegang. Ich habe zunächst Wirtschaftswissenschaften mit den Schwerpunkten Personalmanagement sowie Internationales Management in Deutschland, Großbritannien und den USA studiert. Im Anschluss daran folgte ein Master of Business Administration (MBA) sowie die Promotion. Praktische Erfahrung im In- und Ausland konnte ich mehrere Jahre in internationalen Beratungsunternehmen sowie in der Software industrie sammeln. Sie stellen zehn Irrtümer des Talent Managements dar, auf die Sie selbst aufmerksam geworden sind in welchem Zusammenhang sind Ihnen diese Erkenntnisse klar geworden, bzw. können Sie das an einem konkreten Beispiel erläutern? Die zehn Irrtümer fassen wiederkehrende Problemfelder zusammen, die ich über die Jahre in enger Zusammenarbeit mit zahlreichen Unternehmen beobachten konnte. Sie treten aber in den seltensten Fällen alle gemeinsam auf. Auffällig ist, dass diese Irrtümer weder branchenspezifisch sind, noch mit der Unternehmensgröße zusammenhängen. Man trifft auf sie im internationalen Großkonzern genauso wie im lokalen mittelständischen Unternehmen, wenngleich in unterschiedlicher Ausprägungsstärke. In diesem Zusammenhang möchte ich auch explizit hervorheben, dass erfolgreiches Talent Management nicht zwangsläufig eine Domäne der Großunternehmen ist. So mancher Mittelständler schafft es mit innovativen und pragmatischen Lösungen ebenfalls hervorragendes Personal gezielt zu finden, zu entwickeln, einzusetzen und zu binden. Schlagen Sie als Konsequenz eine Schulung für Manager vor, durch die solche Irrtümer verhindert werden sollen? Schulungen greifen viel zu kurz Prävention muss viel früher anfangen. Schon in der Planungsphase sollte man Talent Management-Strategien und -Maßnahmen in enger Zusammenarbeit mit dem Business konzipieren. Führungskräfte außerhalb von HR sollten beispielsweise als Sparring Partner konkret einbezogen werden. Dadurch lässt sich die Praktikabilität der vorgeschlagenen Maßnahmen sinnvoll überprüfen. Zudem erhöht ein solches Vorge- hen spürbar die Akzeptanz des Business gegenüber HR. Sehen Sie trotz der Probleme und Irrtümer einen positiven Ausblick für die zukünftige Entwicklung? Ich bin ganz optimistisch. Die andauernde öffentliche Diskussion über den Fachkräftemangel zeigt, dass viele Unternehmen bereits heute große Schwierigkeiten haben Schlüsselpositionen mit geeigneten Leuten zu besetzen. Dieses Problem wird zukünftig noch gravierender. Entsprechend wird Talent Management zunehmend als erfolgskritisch für die Aufrechterhaltung und den Ausbau der Wettbewerbsfähigkeit angesehen und zwar nicht nur aus Sicht der Personalleitung, sondern auch aus Sicht vieler Geschäftsführer und CEOs. Herr Weinert, wir danken Ihnen sehr für das interessante Gespräch. HR Consulting Review, Band 2 / 2013, ISSN

10 Einsatz von psychometrischen Testverfahren im Recruiting Rolf-Armin Schöbel 1 1) Personalleiter Vertrieb & Marketing Europa, Armstrong DLW GmbH SCHLÜSSELWÖRTER: Testverfahren, Analyse, Verhaltensdimension, Personalauswahl KURZFASSUNG: Am praktischen Beispiel der Armstrong Flooring Products EMEA (europäischer Bodenbelaghersteller, Tochterunternehmen von Armstrong World Industries, USA) wird für Europa und den Mittleren Osten das Grobraster eines Kandidateninterviews und der Einsatz sowie die Aussagekraft von psychometrischen Tests im Human Resources (HR) Alltag dargestellt. Drei Haupttools (DISG, Thomas International, Predictive Index) bilden die Basis zur ergänzenden, neutralen Beurteilung der gewünschten Kompetenzen und vorhandenen Lernfelder von Kandidaten auf unterschiedlichen Hierarchieebenen in verschiedenen Ländern. Die Einbettung dieser Tests, der Ergebnisse und HR-orientierter Fragestellungen in den Dialog mit Kandidaten und Führungskräften stellen einen wesentlichen Mehrwert im Auswahlprozess dar. 1. Bedeutung des Recruitingprozesses und der Personalauswahl In großen, weltweit ausgerichteten sowie modernen mittelständischen Unternehmen wurde erkannt, dass der Personalbereich nicht nur Einstellungen und die Gehaltsabrechnung durchführen soll, sondern als HR Businesspartner eine integrale Aufgabe neben der Unternehmensstrategie und der operativen Finanz-/ Umsatzplanung darstellt. Passend ausgebildete Mitarbeiter müssen bedarfsgenau bereitgestellt werden. Dies fordert notwendigerweise eine kurz-, mittel- und langfristige Nachfolgeplanung und Personalentwicklung. Sowohl bei einer internen Nachbesetzung als auch bei einer Neueinstellung sollen daher die Anforderungen des Fachbereichs bzw. der einstellenden Führungskraft vom HR Businesspartner mit den Planungsdaten des Unternehmens abgeglichen werden (Headcountplan, Stelle, Gehaltsbandbreite) und ein genaues Kompetenzprofil des Zielkandidaten erstellt werden. Die fachlichen Kompetenzen oder das Know-how-Profil zur Aufgabenerledigung sind anhand einer Stellenbeschreibung durch den Fachbereich meist rasch skizziert. Der ebenso wichtige Bereich der persönlichen Kompetenzen ist häufig schwieriger zu greifen und aufgrund möglicher Diskriminierungssachverhalte nicht vollumfänglich schriftlich fixiert. Der Aufwand für das Recruiting kann zeitlich und monetär beträchtlich sein und bei einer Fehlbesetzung erheblichen Einfluss auf die Zielerreichung einer Unternehmung haben. 2. Formalisiertes Vorgehen zur Einhaltung der Rechte der beteiligten Parteien Absprachen vor dem Rekrutierungsprozess zwischen Fachbe- reich und HR haben nicht nur das Ziel der Optimierung des Ressourceneinsatzes, sondern dienen auch der Transparenz und Sicherstellung der Rechte verschiedenster Parteien. Zunächst gilt es, ein möglichst umfassendes Zielkandidatenprofil zu erstellen, welches sich zur Beschreibung der Position und zum Abgleich mit den sich vorstellenden Kandidaten eignet. Zwei wichtige Parameter sind zu beachten: Das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz in Deutschland bzw. entsprechende Antidiskriminierungsgrundsätze in anderen Ländern sowie der Datenschutz; darüber hinaus in mitbestimmten Unternehmen: die Beteiligung der Arbeitnehmervertreter. Vielfach fordert der Betriebsrat in Deutschland eine genaue Darlegung der Gründe, warum der angehörte Zielkandidat eingestellt wird und nicht ein anderer Kandidat oder gar ein interner Interessent. HR Consulting Review, Band 2 / 2013, ISSN

11 Einsatz von psychometrischen Testverfahren im Recruiting Der standardisierte und mit dem Betriebsrat abgestimmte Kandidatenfragebogen mit den Hauptpunkten fachliche und persönliche Kompetenzen ermöglicht die Vergleichbarkeit von Kandidaten/ Bewerbern, die Nachvollziehbarkeit der Entscheidung und Dokumentation bei Rückfragen. Die persönlichen Kompetenzen sind am einfachsten darstellbar, wenn unter Verwendung psychometrischer Testverfahren ein Stellen-Ziel-Profil erstellt wird. Sofern hierbei anerkannte und ständig evaluierte Verfahren eingesetzt werden, ergibt sich ein idealtypisches Zielkandidatenbild, welches die notwendigen persönlichen Kompetenzen beinhaltet (Gay, 2005). Die beiden diametral unterschiedlichen Bilder des Geschäftsführers und des Buchhalters veranschaulichen dies am besten, da die Persönlichkeitsaspekte etwas schaffen zu wollen und absolute Regelkonformität mit Bestandswahrung hierbei völlig unterschiedlich ausgeprägt sein müssen. gegeben wurde (PI Referenzbuch, 2007), ist das dritte und im Konzern weltweit verwendete Analysetool. Diese drei Verfahren (wie auch einige weitere im Markt verfügbare wie MBTI, Insights MDI, MPA) basieren darauf, dass der Proband spontan mehrdeutige Begriffe bewerten und Aussagen zwischen am meisten oder am wenigsten zutreffend differenzieren muss bzw. anspre- 3. Grundsätze psychometrischer Testverfahren und Analysen Die meisten verwendeten Testverfahren zur Beschreibung und Vorhersage emotionaler und motivationaler Grundlagen des Verhaltens (hier: DISG Persönlichkeitsprofil und Thomas International System) basieren auf den Grundlagen, die 1928 der Psychologieprofessor Dr. Moulton William Marston aufstellte (Marston, 1928). Der Predictive Index, der 1954 von Arnold S. Daniels in den USA entwickelt und 1995 für den Gebrauch in der Wirtschaft freichende und zutreffende Verhaltensdispositionen beschreibende Adjektive ankreuzt (Bühner, 2006). Man kann daher von einer speziellen Form von Reiz-Reaktions-Tests sprechen, deren Ergebnisse vom Umfeld und der Stimmung der Probanden abhängig sind. Das Ergebnis der Analysebericht ist nur jeweils die Aggregation der einzelnen Kreuze auf den Antwortbögen oder Abbildung 1: Theorie der 4 Hauptverhaltensdimensionen (im Ansatz nach Marston) aktiv DOMINANZ Konfrontation gewinnen, Held/ Ego anstrengend und bestimmt EINFLUSS Soziale Stimulanz, Netzwerk angenehm und bestimmt Aufgabenorientierung Mensch-Orientierung EINWILLIGUNG (Regelgerichtetheit) Dinge richtig machen anstrengend und zurückhaltend BEHARRLICHKEIT Geduld, Balance, Status Quo erhalten angenehm und zurückhaltend passiv Abbildung 2: Beispiel-Profil überzeugend arbeitender Vertriebsmanager Dimension Dominanz Einfluss Beharrlichkeit Einwilligung (Regelgerichtetheit) gering Ausprägung hoch HR Consulting Review, Band 2 / 2013, ISSN

12 Einsatz von psychometrischen Testverfahren im Recruiting der Klicks in den Online-Fragebögen. Daher sollte das Ergebnis nie als allgemeingültiges Kriterium herangezogen werden. Verallgemeinernd dargestellt: Verhalten zeigt sich in der Theorie nach Marston in vier Dimensionen: Dominanz, Einfluss, Beharrlichkeit (oder Geduld) und Einwilligung (oder Compliance/ Regelgerichtetheit) (Marston, 1928). In diesen vier Hauptdimensionen spielt sich das Verhalten in theoretisch meist vier unterschiedlichen Ausprägungen ab (wobei nach heutiger Vorstellung von Dispositionen und nicht von Verhalten die Rede wäre). Daraus resultieren je nach Testverfahren 15 bis 20 Mischformen verallgemeinernder Grundverhaltensmuster. Auf diese Verhaltensmuster lassen sich die Stellen im Unternehmen reduzieren, da je nach Tätigkeit unterschiedliche Verhaltensmuster benötigt werden. Der Geschäftsführer z. B. soll das Umfeld formen und muss Widerstände überwinden, um Ergebnisse zu erzielen seine Dominanz sollte daher hoch ausgeprägt sein. Der Buchhalter dagegen benötigt als Eigenschaft eine sehr hohe Kooperationsbereitschaft oder Regelgerichtetheit, um alle gesetzlichen Vorgaben korrekt umzusetzen. Im Vertrieb wiederum bedarf es einer hohen Ausprägung an Einfluss oder Beeinflussung anderer. Aufgrund der Zustimmung oder Ablehnung der vorgegebenen (Verhaltens-)Begriffe im Fragebogen wird eine hohe oder geringe Ausprägung der Verhaltensdimensionen abgeleitet. Um die differenzierenden Fragestellungen oder die Adjektive zu verstehen, ist es erforderlich, den Fragebogen in der Muttersprache auszufüllen, da nur hier eine rasche Zuordnung im Verhaltens- und Wertesystem eines Kandidaten sichergestellt werden kann (PI Referenzbuch, 2007). Die Fragen sollen rasch beantwortet werden; ein zu starkes Analysieren und theoretisches Abwägen im Hinblick auf das Gesamtergebnis schaden diesem. Aufgrund der abgegebenen Antworten kann das Online- System des Verfahrensanbieters sofort mittels Textbausteinen unterschiedlichste Analyseberichte erstellen. Diese sollten dann jedoch durch eine im entsprechenden Testverfahren geschulte Person, sowohl mit der Führungskraft als auch dem Kandidaten dargelegt, kommentiert oder weiter ausgearbeitet werden. 4. Aussagefähigkeit psychometrischer Analyseberichte Jedes korrekt angewendete Testund Analyseverfahren bietet einen erweiterten Blick auf den Kandidaten und kann Grundlage für tiefergehende oder klärende Fragestellungen im Interview sein. Es empfiehlt sich, zunächst mit der Führungskraft neben der Stellenbeschreibung und den erweiterten, schriftlich darlegbaren Kompetenzen ein Ziel- oder Sollprofil mit Hilfe des anzuwendenden psychometrischen Verfahrens zu erstellen. Dies kann entweder durch die Festlegung der jeweiligen Ausprägung der vier Verhaltensdimensionen oder durch einen entsprechenden Fragebogen des Anbieters erfolgen. Nach Erstellung der Verhaltens- profilanalyse aufgrund der vom Kandidaten beantworteten Fragen oder gesetzten Kreuze können das Ist- mit dem Sollprofil verglichen und die Abweichungen analysiert werden. Der Analysebericht beschreibt mögliche Verhaltenstendenzen des Kandidaten in unterschiedlichen Situationen. Je spontaner und ehrlicher die Fragen in der Muttersprache beantwortet werden, desto näher liegt der Analysebericht an den tatsächlich vorhandenen Verhaltensweisen bzw. Dispositionen (nach aktuellem Stand der Forschung) des Kandidaten. Je näher das Istprofil am Sollprofil liegt, desto weniger Energie braucht der Kandidat, um den Anforderungen der Stelle oder den Erwartungen des Umfelds gerecht zu werden. Im Umkehrschluss heißt dies: Wenn die fachlichen Kompetenzen des Kandidaten den Vorgaben entsprechen, sich jedoch im Verhaltensprofil signifikante Abweichungen zum Sollprofil zeigen, wird der Kandidat die Gesamterwartungen an die Stelle nur mit hohem Aufwand erreichen können bzw. viel Energie in die Verhaltensanpassung investieren müssen anstatt in die inhaltliche Aufgabenerledigung. Dies kann mittelfristig in Demotivation, Überforderung oder Burn-out münden. Einige Verhaltensanalysetools bieten gesonderte Reports zur Auswertung des Verhaltens in bestimmten Situationen oder Tätigkeitsbereichen: Unter Stress, im Vertrieb, im Call-Center, als Führungskraft (Management in unterschiedlichen Hierarchiestufen), im Technikbereich, allgemeine mögliche Be- HR Consulting Review, Band 2 / 2013, ISSN

13 Einsatz von psychometrischen Testverfahren im Recruiting grenzungen, Weiterbildungsbedarf, Entwicklungsmöglichkeiten um die Wesentlichen zu nennen. Darüber hinaus empfiehlt sich der Report Feedback für den Kandidaten. Durch die Online-Auswertung können die Analysen in mehreren Sprachen erstellt werden (Thomas Web-Anleitung). Die Akzeptanz dieser Testform wird bei Führungskräften erheblich gesteigert, wenn die Führungskraft selbst eine eigene Verhaltensprofilanalyse angeboten bekommt, bei der sie, ehrliche Betrachtung und methodisch fundiertes Instrument vorausgesetzt, eine hohe Passung zum Selbstbild feststellen wird. Kandidaten finden es positiv, nach Rekrutierungsabschluss ein schriftliches Feedback zu ihrem Verhaltenstest zu erhalten. Ein echter Mehrwert kann aus den psychometrischen Analyseberichten gezogen werden, wenn diese zwischen Erst- und Zweitgespräch vorliegen. Sowohl die Fachbereichsführungskraft als auch der HR Businesspartner können ihre Beobachtungen in der Analyse bestätigt bekommen oder Ansatzpunkte erhalten, die noch nicht thematisiert oder nicht beobachtet wurden. Der Report bietet vielfältige Ansätze, um im Zweitgespräch einen Kandidaten vertiefend zu befragen, kennen zu lernen und mögliche Leistungs- oder Integrationsprobleme ins Team oder in die Unternehmenskultur feststellen zu können. Darüber hinaus kann der Analysereport auch als neutrales Bewertungskriterium genutzt werden, um gegenüber Dritten (Unternehmensleitung, Betriebsrat) die Gründe für eine Einstellung oder Nichteinstellung zu untermauern. 5. Grenzen der Aussagekraft Psychometrische Tests wollen schnell und standardisiert, mittels vorgegebener Fragebögen, Beurteilungen im Hinblick auf Persönlichkeit, Verhaltenstendenzen, Begrenzungen, Entwicklungsmöglichkeiten, Arbeitsstil und Verhalten in Stresssituationen von Menschen liefern. Hierbei ist die Sprache die Basis aller Fragen zur Bewertung des mehrdeutigen Reizmaterials (Bühner, 2006). Die angegebenen Begriffe können unterschiedlich ausgelegt werden, je nach Alter, Weltbild und persönlichem Umfeld des Probanden. Da jeder Mensch anders und daher nicht in seiner Vielfalt erfassbar ist, wird er bei diesen Testverfahren in eine Typschublade einsortiert und auf festgelegte Hauptcharakteristika reduziert (Hossiep, 2007). Eine gewisse Manipulation oder Verfälschung des Ergebnisses ist möglich, sofern Aussagen im Hinblick auf wünschenswerte, jedoch nicht vorhandene Ausprägungen von Charaktereigenschaften getätigt werden. Dies wird durch Kontrollfragen zu verhindern versucht (Bühner, 2006). Es stellt sich darüber hinaus die Frage nach der wissenschaftlichen Fundiertheit der hier exemplarisch dargestellten Tests, da das Grundmodell von Marston bereits über 80 Jahre alt ist und bis heute nicht wesentlich verändert wurde, die Bedeutungszuweisungen der in den Fragebögen genannten Ver- haltensbegriffe sich im Laufe der Zeit ändern und empirische Belege und Überprüfungen durch relevante Vergleichsstichproben sowie durch unabhängige Experten weitgehend fehlen. Die Anbieter der genannten psychometrischen Tests liefern zwar Daten zu Validität, Reliabilität sowie weiteren Gütekriterien, es fehlen jedoch umfangreiche Überprüfungen durch unabhängige wissenschaftliche Experten sowie einschlägige Fachpublikationen (Sarges & Wottawa, 2004). 6. Einsatzempfehlungen psychometrischer Testverfahren Neben der Nutzung von psychometrischen Testverfahren als zusätzliches Tool zum persönlichen Interview im Recruitingprozess bieten sich diese Verfahren bei jeder Form der Personalentwicklung an: Feststellung von Stärken und möglichen Entwicklungsfeldern, Feedback im Rahmen von Leistungsbeurteilungsgesprächen und bei der Beleuchtung von Effizienzthemen oder der Zusammenarbeit innerhalb von Arbeitsteams. Der Zeitbedarf zur Beantwortung des Fragenkatalogs ist je nach Test teilweise mit 5 bis maximal 15 Minuten durch den Kandidaten relativ gering und kann daher im unmittelbaren Anschluss an ein Erstgespräch erfolgen. Jedoch kann die Kürze des Tests zu Lasten seiner diagnostischen Aussagekraft gehen. Die Kosten belaufen sich je nach Nutzungsvertrag und Analyseumfang auf 30 bis 100 Euro je Analysebericht. Die Ergebnisse fundierter Tests liefern in jedem Fall Aussagen zu Bedürfnissen, Grundmotivation und HR Consulting Review, Band 2 / 2013, ISSN

14 Einsatz von psychometrischen Testverfahren im Recruiting Verhaltenstendenzen, die unter Berücksichtigung der Individualität des Probanden für die Personalarbeit und Führung hilfreich sind (Seiwert & Gay, 2004). Abschließend sollen einige Hinweise zur Nutzung derartiger Verfahren gegeben werden: Sorgfältige Prüfung des wissenschaftlich-methodischen Gehalts der Verfahren. Einsatz mit Mitarbeitervertretung (Betriebsrat) absprechen. Einweisung der Kandidaten/ Probanden nur durch auf das Analysetool geschulte Mitarbeiter, um Fehleinweisungen und dadurch verfälschte Reports zu vermeiden und nicht zuletzt Wertschätzung zu gewährleisten. Einverständniserklärungen mit Beschreibungen zum Verfahren und zur Verwendung der Testergebnisse verwenden. Kandidat um freiwillige Teilnahme bitten und Feedback nach Abschluss des Einstellungsverfahrens zusichern. Dadurch wird diese Verhaltensanalyse auch bei später abgelehnten Kandidaten als Mehrwert verstanden. Aussagen des Reports als Basis für persönliche Fragestellungen nutzen. Einsatz z. B. im Ausland bevor der Kandidat zu Gesprächen ins Headquarter eingeladen wird oder bevor hohe Reisekosten verursacht werden. Report kritisch mit den eigenen Beobachtungen vergleichen. Bei gravierenden Abweichungen: Erneuten Online-Fragebogen mit detaillierten Instruktionen zur Beantwortung aussenden, weiteren Report durch geschulten Analysten erstellen lassen oder intensives Gespräch mit dem Kandidaten führen. Falls erfolglos: Güte des Tests hinterfragen. Report als Basis für Personal- Audits oder als Tool in Assessment-Centern einsetzen. Verfahren nur im Methoden- Mix einsetzen und keine Auswahl- oder Platzierungsentscheidungen ohne persönlichen Kontakt zum Kandidaten treffen. 7. Literatur Bühner, M. (2006). Einführung in die Test- und Fragebogenkonstruktion. München: Addison- Wesley. Gay, F. (2005). Das DISG Persönlichkeitsprofil, Offenbach: Gabal. Hossiep, R. (2007). Messung von Persönlichkeitsmerkmalen In H. Schuler & K. Sonntag (Hrsg.), Handbuch der Arbeitsund Organisationspsychologie (S ). Göttingen: Hogrefe. Marston, W. M. (1928). Emotions Of Normal People. London: K. Paul, Trench, Trubner & Co. ltd. PI Referenzbuch: Skriptum Predictive Index Management Workshop German Version; Praendex Inc. Wellesley Hills Massachusetts 4/2007: Sarges, W. & Wottawa, H. (2004). Handbuch wirtschaftspsycho- logischer Testverfahren Band I: Personalpsychologische Instrumente. Lengerich: Pabst. Seiwert, L. & Gay, F. (2004). Das neue 1x1 der Persönlichkeit. München: Graefe und Unzer. Thomas-Web Anleitung: Skriptum Thomas International Analystenschulung Februar 2008; Lindau: Thomas International Süddeutschland GmbH. Xing-Profil des Autors HR Consulting Review, Band 2 / 2013, ISSN

15 Interview mit Rolf-Armin Schöbel Herr Schöbel, wo arbeiten Sie und wie sieht ihr Aufgabenbereich aus? Ich bin Personalleiter für Vertrieb und Marketing in der produzierenden Branche eines weltweit tätigen Konzerns. Wir fertigen Objektbodenbeläge und Fußbodenbeläge für kommerzielle Hochfrequentzonen an und vertreiben diese primär europaweit. So bin ich als Personaler zuständig für Mitarbeiter und Kandidaten in ganz Europa. Als Konsequenz besteht häufig nicht die Möglichkeit für ein persönliches Treffen mit allen Bewerbern, daher spielen die psychometrischen Tests für mich eine sehr wichtige Rolle. Nach Ihrer Erfahrung Erstellen die Unternehmen in der Praxis unter Verwendung psychometrischer Testverfahren ein Stellen- Ziel-Profil um ein optimales Ergebnis zu erzielen? Das Stellen-Ziel-Profil wird in der Praxis viel zu selten vorbereitend erarbeitet und es benötigt sehr viel Überzeugungskraft dieses Tool zu implementieren, da dessen Wert häufig nicht erkannt wird. Psychometrische Testverfahren hingegen werden häufiger eingesetzt. Die Verwendung solcher Tools hängt aber ganz entscheidend von der Einstellung des Personalers ab. Viele wissen die Neutralität und Sicherheit solcher Verfahren zu schätzen, andere sind eher skeptisch. Worin sehen Sie Vorteile der Analyse von Verhaltensweisen zur Ermittlung der Kandidaten- Stellenpassung basierend auf der Theorie nach Marston? Wäre nicht auch ein alternatives Persönlichkeitsmodell denkbar? Die Theorie von Marston ist sehr einfach und daher ohne größere Herleitung gut greifbar. Außerdem ist anhand der Theorie einfach abzuleiten, welche Verhaltensweisen für welche Stelle gefordert werden und mit welcher Person hier die beste Passung erzielt werden kann. Ich kann mir gut vorstellen, dass unser Test heutzutage in der Wissenschaft wegknickt, in der Praxis bewährt er sich jedoch. So ist mir keine kostengünstigere und einfachere Methode am Markt bekannt, die mit unseren verwendeten Testverfahren vergleichbar wäre. Die Theorie ist der Praxis sicher immer einen Schritt voraus, da es Jahre dauert, bis ein Modell aus der Theorie erfolgreich in die Praxis überführt wird. Welche Rückmeldungen erhalten Sie seitens der Teilnehmer zu den verwendeten Testverfahren? Die Resonanz ist durchweg positiv vor allem nach Vollendung des Tests und der Rückmeldung des Testergebnisses. Die Kandidaten freuen sich, festzustellen, wie zutreffend ihr Profil erfasst wurde. Wenn das Profil weniger zutreffend ist, biete ich die Möglichkeit, den Test erneut zu durchlaufen, dabei soll der Teilnehmer bewusst darauf achten, spontan zu antworten. In den meisten Fällen sind die Kandidaten spätestens dann zufrieden. Wenn Bedenken geäußert werden, dann eher seitens des Betriebsrates, der nicht möchte, dass solche Mitarbeiterdaten über längere Zeit gespeichert werden. Zeigen sich bei der Armstrong DLW GmbH Erfolge basierend auf der Umsetzung dieser Methode? Ja, es zeigen sich Erfolge. Die Erfolge sind jedoch weniger konkreter (harte HR Kennzahlen wie Fluktuationsraten oder finanzielle Zuwächse etc.) als vielmehr profunder Natur. Das soll heißen, dass nur durch diesen Test allein der perfekte Mitarbeiter nicht gefunden werden kann. Der Test kann als Art Vorselektion gesehen werden, bei der völlig unpassende Kandidaten ausgeschlossen werden können. So spart man sich Zeit. Außerdem kann einem Bewerber bei einer Absage mit einem neutralen und objektiven Testergebnis deutlich einfacher begegnet werden. Herr Schöbel, wir danken Ihnen sehr für das interessante Gespräch. HR Consulting Review, Band 2 / 2013, ISSN

16 Effektive Beurteilungen von MitarbeiterInnen in der Praxis Michael Krüger 1 1) Leiter Personalwesen, Georg Fischer GmbH SCHLÜSSELWÖRTER: Beurteilung, Führung, Persönlichkeit, Personaldiagnostik KURZFASSUNG: Mitarbeiter-Beurteilungen werden in der Praxis häufig ohne ausreichende Berücksichtigung der Persönlichkeitsstrukturen der Beteiligten, insbesondere des Beurteilers, vorgenommen. Die mit der Beurteilung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern beauftragten Führungskräfte sind dabei oft nur unzureichend oder gar nicht auf diese Aufgabe vorbereitet und wenn, dann meist nur darin geschult, die zugehörigen Formulare auszufüllen. Selten wird auf die kaum vermeidlichen blinden Flecken auf Seiten des Beurteilenden und den Reifegrad des Beurteilten, bezogen auf die zu beurteilenden Aufgaben und Verhaltensweisen, Rücksicht genommen. Hierdurch werden unbewusst Beurteilungsfehler gemacht und gut gemeinte Personalentwicklungsmaßnahmen greifen im besten Fall ins Leere, im schlechtesten Fall demotivieren sie die Mitarbeiter. Der Artikel soll aufzeigen, welche praxisorientierten Maßnahmen ergriffen werden können, um Beurteilungssysteme als zentrales Führungstool effektiv nutzen zu können. 1. Bedeutung der Mitarbeiterbeurteilung Welcher HR-Manager kennt die Situation nicht? Im Zuge erforderlicher Einsparungen soll auch am Head Count geschnitten werden. Im Fokus stehen zuerst die Low Performer, die trotz umfangreicher Unterstützung, ggf. Versetzung und sonstiger Maßnahmen nicht die Leistung erbringen, die man von ihnen erwarten könnte. Häufig machen diese MitarbeiterInnen auch durch ihr Verhalten deutlich, dass sie kein besonderes Interesse daran haben, ihren Beitrag zu leisten, um dem Unternehmen bei der Erreichung der hochgesteckten Ziele zu helfen. Die Abteilungsleiter sind nun aufgerufen, eben diese Low Performer zu benennen, damit die HR-Abteilung damit beginnen kann, den Trennungsprozess einzuleiten. Es werden also Namen und die jeweili- gen leistungs- und verhaltensbezogenen Trennungsgründe benannt, die HR-Abteilung erstellt die Trennungsszenarien, ermittelt Fristen und Kosten und die Abteilungsleiter bereiten sich mit gutem Gewissen und aus der sicheren Überzeugung heraus, dass die Gründe auch den Betroffenen einleuchten müssen, auf die Trennungsgespräche vor. Doch dann kommt es leider viel zu häufig zur Situation, dass die betroffenen Mitarbeiter nicht im Geringsten damit rechnen, ihre Leistung oder ihr Verhalten könnte Anlass zur Kritik geben. Niemals sei der Vorgesetzte unzufrieden gewesen, niemals sei darauf hingewiesen worden, dass da ein Defizit zu erkennen gewesen sei und nun gleich die Trennung? Ein Blick in die Mitarbeiterbeurteilungen der letzten Jahre offenbart dann den Fehler. Dem Mitarbeiter wurde durch dessen Vorgesetzten jahrelang bestätigt, dass man doch sehr zufrieden mit ihm sei und auch das Zwischenzeugnis, das ihm vor wenigen Jahren ausgestellt wurde, besagt nur Positives. Angesprochen auf die fehlenden Kritikpunkte in den Beurteilungen rechtfertigt sich der Vorgesetzte mit dem Argument, dass die Mitarbeiterbeurteilung ja auch zur Motivation des Mitarbeiters beitragen solle und deshalb positiv gehalten wurde. Hinzu komme noch, dass der vorherige Vorgesetzte des Mitarbeiters diesen durchweg positiv beurteilt habe und eine Abkehr davon äußerst schwer zu vermitteln sei. Die geschilderte Situation zeigt beispielhaft auf, welche Diskrepanz häufig zwischen ehrlichen Beurteilungen in Bezug auf konkrete Situationen wie Trennung oder Zeugniserstellung und routinemäßiger, oft sogar als lästig empfundener Beurteilung im Füh- HR Consulting Review, Band 2 / 2013, ISSN

17 Effektive Beurteilungen von MitarbeiterInnen in der Praxis rungsalltag besteht. Dabei ist das formelle Jahresgespräch, das meist eine Beurteilung enthält, häufig das zentrale Führungstool, um Mitarbeitern umfangreiches Feedback zu ihrer Leistung und ihrem Verhalten zu geben. Auf den lobenden und kritisierenden Inhalten dieser Beurteilung baut dann im Idealfall die gesamte Personalentwicklungsplanung für diesen Mitarbeiter auf, weshalb dem Beurteilungsprozess auch ein besonderer Stellenwert beigemessen werden muss. Doch wie lässt sich die Mitarbeiterbeurteilung als zentrales Führungstool effektiv einsetzen und wie erreicht man es als Führungskraft, dass der Beurteilungsprozess für beide Seiten als gewinnbringend und sinnvoll angenommen und gelebt wird? Dabei sind zwei Faktoren ganz entscheidend. Zuerst einmal muss sich die beurteilende Führungskraft ihrer eigenen Persönlichkeit und der davon beeinflussten Wahrnehmung der Umwelt bewusst sein, denn der Mensch konstruiert seine Wirklichkeit aufgrund der eigenen Persönlichkeit, die wiederum von eigenen Erwartungen, Erfahrungen und Werten geprägt ist. Das ist bei der Wahrnehmung und der Beurteilung anderer hier: dem Mitarbeiter von großer Bedeutung. Ist sich die Führungskraft ihrer eigenen Persönlichkeit bewusst, kann sie sich im zweiten Schritt mit der des Mitarbeiters auseinandersetzen und versuchen, sich in seine Wirklichkeit hineinzuversetzen. So schafft die Führungskraft die Grundlage für ein offenes, konstruktives und wertschätzendes Mitarbeitergespräch. 2. Einflussfaktor Persönlichkeitsstruktur der Führungskraft Leistungs- und Verhaltensbeurteilungen von Vorgesetzten sind, sofern sie sich nicht an konkret messbaren Zahlen und Werten orientieren, niemals objektiv, sondern immer subjektiv. Daran werden wir grundlegend nichts ändern können. Was wir allerdings beeinflussen können, ist der Grad der Subjektivität. So können wir z. B. durch bewusstes Ausschließen von Beurteilungsverfälschungen Beurteilungen zutreffender gestalten. Während die bekannten Beurteilungsfehler, wie z. B. der Halo- Effekt, der Recency-Effekt oder die selektive Wahrnehmung recht leicht erkannt und weitgehend abgemildert werden können, sind Beurteilungsverfälschungen aufgrund der Persönlichkeitsstruktur des Beurteilenden sehr viel schwerer zu erkennen und zu bekämpfen. Doch woran liegt das? Wir alle haben charakteristische Eigenheiten, die unser Verhalten mitbestimmen. Sind diese Verhaltensmerkmale für andere offensichtlich, für uns selbst aber nicht, so sprechen wir von den sogenannten Blinden Flecken (Luft & Ingham, 1955; siehe Abbildung 1). Diese Eigenheiten bestimmen nicht nur unser eigenes Verhalten, sondern wirken sich auch auf die Beurteilung unserer Umwelt aus. Mit personaldiagnostischen Tools und Modellen aus der Persönlichkeitspsychologie kann dieser Punkt beleuchtet und somit abgemildert werden. Abbildung 1: Johari-Fenster (Luft & Ingham) anderen bekannt anderen unbekannt Mir bekannt Öffentliche Person ich gebe preis Mein Geheimnis Andere teilen mir über mich mit Die Grunddimensionen der Persönlichkeit, wie sie z. B. in den Big Five, dem Fünf-Faktoren-Modell (McCrae & Costa, 1987), genannt werden, sind bei Menschen unterschiedlich stark ausgeprägt. Den unterschiedlichen Persönlichkeitsprofilen können dabei typische, häufig auftretende Beurteilungsverfälschungen zugeordnet werden. Mir unbekannt Blinder Fleck Unbekanntes HR Consulting Review, Band 2 / 2013, ISSN

18 Effektive Beurteilungen von MitarbeiterInnen in der Praxis Abbildung 2: Theorie des Situativen Führens nach Hersey und Blanchard hoch einer Führungskraft, sondern meh- Beziehungsorientierung niedrig Stil 3: partizipieren ( participating ) niedrig hoch ten, erfordern demnach auch unterschiedliche, situative Führungsstile (Hersey & Blanchard, 1969; siehe Abbildung 2) Stil 4: delegieren ( delegating ) Die Theorie des situativen Führens beschreibt die beiden Dimensionen Aufgaben- und Beziehungsorientierung. Je geringer der Reifegrad des Mitarbeiters in der jeweiligen Aufgabe ist, desto weniger eigenständig kann er sie ausführen und umso mehr benötigt er sachliche und fachliche Unterstützung sowie Anleitung und Kontrolle durch die Führungskraft. Bei steigendem Reifegrad des Mitarbeiters gewinnt der Faktor Mensch und somit die Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter an Bedeutung. Die Aufgabenorientierung rückt mehr und mehr in den Hintergrund und die Konzentration auf die Persönlichkeit des Mitarbeiters und seine Motivatoren steht im Fokus. Es gibt demnach nicht den Führungsstil Stil 1: unterweisen ( telling ) Aufgabenorientierung Reifegrad des Mitarbeiters Stil 2: verkaufen ( selling ) hoch niedrig Betrachten wir beispielsweise als typischen Beurteilungsfehler des dominanten, ergebnisorientierten, sachlichen und konkurrenzbetonenden Typs die Tendenz, zu hart und zu sachlich zu beurteilen, sowie bewusst mit dieser Beurteilung zu provozieren, um die gewünschte Gegenreaktion zu erreichen. Im Gegensatz dazu beurteilt die Führungskraft mit ausgeprägt am Menschen orientierten, geselligem und einfühlsamem Charakter häufig zu milde. Denn dieser Typ legt großen Wert auf die eigene Beliebtheit und motiviert lieber als zu kritisieren, um somit Konflikten aus dem Weg zu gehen. Diese beiden Beispiele zeigen, wie die Persönlichkeitsstruktur der Führungskraft Beurteilungen in ganz erheblichem Maße beeinflussen kann und worauf Führungskräfte achten müssen, um die Voraussetzungen für möglichst zutreffende und unverfälschte Beurteilungen zu schaffen. Nach der Betrachtung des Einflussfaktors beurteilende Führungskraft steht nun der zu beurteilende Mitarbeiter im Mittelpunkt und hier ganz besonders der jeweilige Reifegrad, in dem er sich in seinen unterschiedlichen Aufgaben befindet. 3. Einflussfaktor Reifegrad des Mitarbeiters Kein Mitarbeiter führt alle ihm übertragenen Aufgaben und Verantwortungen mit dem gleichen Grad an Qualität und Eigenständigkeit aus. Diese unterschiedlichen Reifegrade des Mitarbeiters, bezogen auf seine unterschiedlichen Tätigkeirere, deren Einsatz hauptsächlich durch den Reifegrad des Mitarbeiters bestimmt wird. Der Reifegrad in diesem Sinne beinhaltet also neben der Fach- und Methodenkompetenz insbesondere auch den Einsatzwillen, also die Motivation des Mitarbeiters zur Aufgabenerfüllung. Bei der Frage, welche Motivatoren dabei beim jeweiligen Mitarbeiter im Vordergrund stehen, kann wiederum die Anwendung von personaldiagnostischen Tools und Modellen aus der Persönlichkeitspsychologie helfen. Beim einen Mitarbeiter wirken beispielsweise Lob und (materielle) Anerkennung als Motivatoren, bei einem anderen steht eher die Sicherheit des Arbeitsplatzes oder auch die Orientierung an festgeschriebenen Arbeitsprozessen an erster Stelle. Das Wissen darüber ermöglicht der Führungskraft einen effektiven Einsatz des passenden Führungsstils. Führungsstil des Vorgesetzten Quelle: Pelz, W., Kompetent führen, Wiesbaden 2004 HR Consulting Review, Band 2 / 2013, ISSN

19 Effektive Beurteilungen von MitarbeiterInnen in der Praxis 4. Abgeleitete Lehren für die effektive Gestaltung von Mitarbeiterbeurteilungen Eine Führungskraft, die sich über die eigene Persönlichkeitsstruktur, deren Einfluss auf die angesetzten Beurteilungsmaßstäbe und die möglichen Beurteilungsverfälschungen im Klaren ist, wird sich empathischer und objektiver auf den Mitarbeiter und das anstehende Beurteilungsgespräch einstellen können. Hierbei kommt es darauf an, den Mitarbeiter und seine Hauptaufgaben zutreffend den verschiedenen Reifegraden zuzuordnen. Aus dem Vergleich zwischen aktuellem und aus Sicht der Führungskraft erreichbarem Reifegrad ergibt sich die Beurteilungsstufe, je nach dem im Unternehmen angewandten Beurteilungssystem. Der offenen Kommunikation gegenüber dem Mitarbeiter kommt dabei eine ganz zentrale Bedeutung zu: Es ist unerlässlich, dem Mitarbeiter zu erläutern, welcher Reifegrad aus Sicht der Führungskraft in den jeweiligen Aufgaben bisher erreicht wurde. Darauf basierend kann dann die gewählte und ggf. von anderen Aufgaben abweichende Beurteilungsstufe in der Mitarbeiterbeurteilung argumentiert werden. Nicht zuletzt ist dem Mitarbeiter dadurch eine je nach Aufgabe und Reifegrad unterschiedliche Einflussnahme (Kontrollen, Nachfragen) durch die Führungskraft vermittelbar. Das lässt Irritationen und Unsicherheiten beim Mitarbeiter, warum der Chef da jetzt so misstrauisch erscheint, gar nicht erst entstehen. Nicht außer Acht gelassen werden darf die Tatsache, dass Mitarbeiter, je nach eigener Persönlichkeitsstruktur, ganz unterschiedlich auf kritische Beurteilungen reagieren. So reagieren Menschen, die selbst ein auf Menschen bezogenes Persönlichkeitsprofil aufweisen, häufig sehr emotional und fühlen sich als Person angegriffen. Menschen mit sachbezogenem Persönlichkeitsprofil sehen das bei Weitem weniger gefühlsbetont und selten als Angriff auf die eigene Person. Dieser Unterschied spielt in der Praxis eine große Rolle und muss von Führungskräften in der Art ihrer Argumentation bei Beurteilungen berücksichtigt werden, um die Beurteilung nicht als Verurteilung darzustellen, sondern als konstruktiven ersten Schritt auf dem Weg zur Weiterentwicklung des Mitarbeiters. Gerade auch im Rahmen der Planung von Entwicklungs- und Trainingsmaßnahmen, die über rein fachliche und technische Inhalte hinausgehen und eher auf persönliche Kompetenzen abzielen, spielt die Persönlichkeitsstruktur des Mitarbeiters eine große Rolle. So könnte ein dominanter Typ an seiner Empathie arbeiten und ein auf seine persönliche Ausstrahlung ausgerichteter Mensch lernen, Argumente prägnant auf den Punkt zu bringen. Eine dienstleistungsorientierte, eher im Hintergrund arbeitende Person wird dagegen eher das selbstbewusste Auftreten sowie den Einsatz von Gestik trainieren und ein detailverliebter, an Regeln orientierter Mitarbeiter könnte lernen, kreative neue Wege zu gehen. Resümierend bleibt festzuhalten: Effektive Mitarbeiterbeurteilung erfordert, dass die Führungskraft sowohl ihre eigenen, als auch die Persönlichkeitsmerkmale ihrer Mitarbeiter kennt. Erst dieser personaldiagnostische Hintergrund einerseits und die Beurteilung der Einzelaufgaben des Mitarbeiters entsprechend des Reifegrads andererseits ermöglichen eine für den Mitarbeiter nachvollziehbare, offen kommunizierte Mitarbeiterbewertung, die Führungskraft und Mitarbeiter als gewinnbringend erleben. 5. Literatur Hersey, P., Blanchard, K. H. (1969). Life cycle theory of leadership. Training and Development Journal, 23, Situational Leadership Theory. Luft, J. & Ingham, H. (1955). The Johari Window, a graphic model for interpersonal relations. Western Training Laboratory in Group Development. University of California at Los Angeles: Extension Office. McCrae, R.R. & Costa, P.T. (1987). Validation of the five-factor model of personality across instruments and observers. Journal of Personality and Social Psychology, 52, Xing-Profil des Autors HR Consulting Review, Band 2 / 2013, ISSN

20 Interview mit Michael Krüger Herr Krüger, erläutern Sie uns bitte kurz, in welcher Branche Sie tätig sind und welche Position Sie bekleiden. Ich bin seit 13 Jahren Personalleiter bei der Georg Fischer GmbH, der deutschen Vertriebsgesellschaft von Georg Fischer Piping Systems, einer Division des Georg Fischer Konzerns. Georg Fischer Piping Systems entwickelt, produziert und vermarktet Rohrleitungssysteme für den sicheren Transport von Flüssigkeiten und Gasen. Die Georg Fischer AG mit Stammsitz in der Schweiz ist ein Industriekonzern mit weltweit rund MitarbeiterInnen. Sie schreiben in ihrem Artikel, dass Grundlage für ein gelungenes Mitarbeitergespräch die Auseinandersetzung mit der Persönlichkeit des Mitarbeiters ist. Sehen Sie dort nicht die Gefahr der Stigmatisierung? Nein. Bei der Einschätzung der Persönlichkeit soll es weniger um eine Kategorisierung der Mitarbeiter gehen als vielmehr um eine Sensibilisierung der Führungskräfte. Die Mitarbeiter sollen nicht in eine Schublade gesteckt werden. Stattdessen werden die Führungskräfte angeregt, eine Sensibilität für die Persönlichkeit ihres Gegenübers zu entwickeln, um diesen wertschätzen zu können. Außerdem ist jeder Mensch auch innerhalb seiner groben Schublade different. Wir wollen bewirken, dass die Führungskräfte hinter die Fassade der Mitarbeiter blicken und lernen, sich in die andere Person hinein zu versetzen. Dazu sind die Persönlichkeitstest sehr gut geeignet. Kann es nicht auch sein, dass Mitarbeiter sich vor solch einem Test fürchten und dadurch konträr zum eigentlichen Ziel der Wertschätzung unnötig Angst und Unbehagen erzeugt wird? Ja, das ist definitiv so. Mir persönlich ging es genauso, als ich den Test eingeführt habe und ihn zu diesem Zwecke im Vorfeld selbst gemacht habe. Von zentraler Bedeutung ist es, den Mitarbeitern zu vermitteln, dass es um keine Verurteilung sondern um eine Beurteilung geht. Bei einem Persönlichkeitstest gibt es kein richtig und kein falsch. Zur Minderung der Ängste ist es außerdem hilfreich, den Mitarbeitern ein ausführliches Feedback zu den Ergebnissen zu geben. Diese Tests sind Teil der Unternehmenskultur Teil einer offenen und wertschätzenden Feedbackkultur, in der konstruktives Feedback gefördert und gefordert wird. Setzen Sie auch personaldiagnostische Tools zur Messung des Reifegrades des Mitarbeiters ein? Der Reifegrad an sich ist kaum über personaldiagnostische Tools zu erheben, da er sehr spezifisch mit der konkreten Tages- und Facharbeit zusammenhängt. Das bleibt somit in Form einer Analyse der täglichen Beobachtungen der Führungskraft selbst überlassen. Wichtig ist, dass die Führungskraft sich zunächst selbst im Hinblick darauf befragt, was sie erwartet und wie realistisch diese Erwartungen sind. Im nächsten Schritt geht es dann um ein offenes Beurteilen und schließlich um das konstruktive Rückmelden der persönlichen Beobachtungen. Hierzu erhalten die Führungskräfte von uns eine Hilfestellung in Form eines einfachen Tools zur unterschiedlichen Einstufung der Mitarbeiter.. Persönlichkeit ist ein sehr stabiles Merkmal. Können Beurteilungsverfälschungen aufgrund der Persönlichkeitsstruktur dann überhaupt vermieden werden? Die Persönlichkeit an sich kann und darf nicht verändert werden. Die Führungskräfte sollen lediglich lernen, sich unbewusst ablaufende Prozesse bewusst zu machen. Das eigene Verhalten soll kritisch hinterfragt, und daraus resultierende Beurteilungsverfälschungen möglichst minimiert werden. Wenn man bewusst über die eigene Persönlichkeit nachdenkt, kann eine offene und entspannte Atmosphäre zwischen Führungskraft und Mitarbeiter entstehen. Konstruktives Feedback und ein rücksichtsvoller Umgang sind Dinge, die nicht in einer Zahl messbar, aber dennoch von unschätzbarem Wert sind. Herr Krüger, wir danken Ihnen sehr für das interessante Gespräch. HR Consulting Review, Band 2 / 2013, ISSN

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