Konzeptionelle Grundlagen des Public Supply Chain Management

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1 Abhandlungen Michael Eßig und Alexander Batran Konzeptionelle Grundlagen des Public Supply Chain Management Multi-Ebenen-Netzwerk; Netzwerke; öffentliche Beschaffung; Public Supply Chain; Supply Chain Management; Wertschöpfung Ausgangspunkt der vorliegenden Arbeit sind Entwicklungen sowohl des privatwirtschaftlichen Supply Chain Management, als auch Veränderungen im öffentlichen Sektor hin zu einer stärker marktlich geprägten Steuerung. Die Autoren greifen auf Konzeptbausteine des privatwirtschaftlichen Supply Chain Mangement zurück und entwickeln vor dem Hintergrund der Besonderheiten des öffentlichen Sektors konzeptionelle Grundlagen für ein Public Supply Chain Management. Der Netzwerkgedanke spielt hierbei eine weit größere Rolle, indem Ebenen der Politik, Administration und Privatwirtschaft simultan betrachtet werden müssen. Abstract Michael Eßig and Alexander Batran, A Conceptual Framework for Public Supply Chain Management Added Value; Multi-Level-Network; Network; Public Procurement; Public Supply Chain; Supply Chain Management In private sector research supply chain management is an often and extensive discussed topic. We used these findings, considering a continuing implementation of market mechanisms in the public sector, to develop a conceptual framework for public supply chain management. Not only legal aspects are implied, rather a multi-level-network, consisting of politics, administration, and additionally private sector companies must be examined explicitly.

2 Adelheid Susanne Esslinger Zielorientiertes Management in sozialen Einrichtungen im Spannungsfeld zwischen Haupt- und Ehrenamt Balanced Scorecard; Haupt- und Ehrenamt; Messgrößenorientiertes Management; Non- Profit-Organisation (NPO); Soziale Einrichtungen; Stakeholder; Strategische Steuerung Einen geeigneten Steuerungsansatz für soziale Einrichtungen stellt die wertbalancierte Balanced Scorecard dar. Aufgrund ihres strategischen Charakters dient sie als Motor für die (oftmals fehlende) Strategieentwicklung und als Rahmen für ein zielorientiertes Handeln für alle Organisationsteilnehmer. Strategische Ziele werden priorisiert und mit geeigneten Maßnahmen umgesetzt. Der Grad der Zielerreichung wird mit angemessenen Messgrößen im Rahmen eines geeigneten Berichtswesens überprüft. Durch individuelle Zielvereinbarungen erfolgt die Einbindung aller Beteiligten (Top-Down-Bottom-Up- Prozess). Die Balanced Scorecard sorgt für mehr Transparenz und eine bessere Kommunikation in der Organisation. Sie führt letztlich zu einem dauerhaften Überleben der Einrichtung. Abstract Adelheid Susanne Esslinger, Management in Non Profit Organisations The challenge between voluntary work and profession Balanced Scorecard; Management; Measurements; Non Profit Organisations; Stakeholder; Volunteer Using the four dimensional Balanced Scorecard (BSC) as a strategic management system is appropriate for Non Profit Organisations (NPO). If a strategic orientation is missing in an organisation, the BSC helps to define the strategy, ensures better performance and efficiency. The NPO will be able to focus on strategic objectives and to define an action programme to achieve its targets. The performance can be reported through the information system by establishing individual measures for each goal. All members of the organisation may carry a personal scorecard in order to align individual actions and working results to the strategy (top down and bottom up processes). The BSC creates transparency and better communication in organisations. It assures a better long term performance of the NPO.

3 Michael Poullie Rechtliche Rahmenbedingungen des neuen Energiewirtschaftsgesetzes zur Entflechtung und Verfahren der buchhalterischen Entflechtung Buchhalterische Entflechtung; Energieversorgungsunternehmen; Energiewirtschaftsgesetz; Rechnerische Entflechtung; Segmentierung; Trennung der Rechnungslegung; Unbundling Das Zweite Gesetz zur Neuregelung des Energiewirtschaftsrechts vom 7. Juli 2005 (BGBl. I S. 1970), in Kraft getreten am 13. Juli 2005, enthält in seinem Art. 1 das neue Energiewirtschaftsgesetz (EnWG), das die gesetzlichen Rahmenbedingungen für den deutschen Energiesektor umfassend neu formuliert. Das bisherige EnWG vom 24. April 1998, das zuletzt durch Gesetz vom 20. Mai 2003 (BGBl. I S. 686) geändert worden war, wird durch die Neuregelung vorbehaltlich 114 EnWG vollständig abgelöst. 114 EnWG bestimmt, dass 10 EnWG, der die Rechnungslegung und interne Buchführung von Energieversorgungsunternehmen regelt, auf den Beginn des jeweils ersten vollständigen Geschäftsjahres nach Inkrafttreten des EnWG anzuwenden ist. Bis dahin sind die 9, 9a i.d.f. des EnWG vom 20. Mai 2003 anzuwenden. Zur Unterstützung der Praxis wird im Folgenden die buchhalterische Entflechtung ausführlicher behandelt als andere Formen der Entflechtung. Abstract Michael Poullie, Legal Framework of the new German Energy Industry Act for Unbundling and Procedures for Unbundling of Accounts Accounting Unbundling; German Energy Industry Act; Segmentation; Separate Accounts; Unbundling; Unbundling of Accounts; Utility Companies The Second German Energy Industry Act 'Zweites Gesetz zur Neuregelung des Energiewirtschaftsrechts' of 7 July 2005 (BGBl. I S. 1970), which came into force on 13 July 2005, sets out in Art. 1 the new German Energy Industry Act (EnWG) and establishes a new legal framework for the energy supply sector. The former German Energy Industry Act (EnWG) of 24 April 1998, last modified on 20 May 2003 (BGBl. I S. 686) will, subject to 114 EnWG, be completely replaced by the new German Energy Industry Act. 114 EnWG stipulates that 10 EnWG, which deals with the accounting policies and internal bookkeeping of utility companies, becomes effective, and must be applied, by companies with effect from the beginning of their first full financial year following the

4 coming into force of the Energy Act (EnWG). Until then, 9, 9a of the Energy Act (EnWG) of 20 May 2003 are to be applied. In providing support in practice, the subject of accounting unbundling is dealt with in more detail below than other forms of unbundling.

5 Kurzbeiträge Heinz Ahn Controlling für Non-Profit-Organisationen Quo vadis? Anmerkungen am Beispiel des Krankenhaussektors Balanced Scorecard; empirische Ergebnisse; Krankenhauscontrolling; Non-Profit- Organisationen Das klassische Controlling-Instrumentarium wird auch für den Einsatz in Non-Profit- Organisationen herangezogen. Dabei werden die mit den Instrumenten verbundenen Prämissen allerdings oftmals nicht hinreichend hinterfragt. Der Beitrag zeigt die Problematik einer solchen Haltung auf und diskutiert dazu neue empirische Erkenntnisse zur Umsetzung der Balanced Scorecard im deutschen Krankenhaussektor. Die Ausführungen sollen nicht zuletzt über eine kritischere Einstellung der Praxis darauf hinwirken, Controlling-Instrumente stärker an die Besonderheiten des Non-Profit-Sektors anzupassen.

6 Sabine Bohnet-Joschko und Ulrich Bretschneider Wissensbasiertes Prozessmanagement zur Optimierung der Leistungserstellung im Krankenhaus Gesundheitswesen; Leistungserstellungsprozess; Prozessmanagement; Prozess- und Funktionswissen; Schnittstellen; wissensbasiertes Prozessmanagement; Wissensmanagement Die strukturellen Veränderungen im Gesundheitswesen zwingen Krankenhäuser zu mehr Effizienz. Auf Grund der Forderung nach Kosteneinsparungen bei gleichbleibendem Qualitätsstandard sind Krankenhäuser gezwungen, ihre Prozessabläufe in der Leistungserstellung zu optimieren. Deshalb erhält immer öfter ein Prozessmanagement Einzug in die operative Krankenhausführung. Da Wissen im Erstellungsprozess von Krankenhausleistungen eine zentrale Rolle spielt, stellt ein Management der Ressource Wissen ein nützliches Instrument des Prozessmanagements dar. Der vorliegende Artikel stellt das Konzept eines wissensbasierten Prozessmanagements vor.

7 Vladislav Valentinov The logic of the nonprofit sector: an organisational economics perspective Governance continuum; governance mechanism; hierarchy; institutional choice; market; nonprofit organisation The need to identify the distinctive logic of the nonprofit sector, recently pronounced in the literature, gives rise to the need to substantiate links between the logics of different societal sectors. This paper seeks to identify links between the logics of for-profit and nonprofit sectors from an organisational economics perspective. For this purpose, the paper reviews the conventional organisational economics view of the market/hierarchy continuum, and develops its alternative view accommodating markets, hierarchies, and nonprofit organisation. The underlying criterion of the alternative view of the continuum, and hence the link between the logics of nonprofit and for-profit sectors, is represented by the extent of commonness of interests of the interacting parties.

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