Dipl.-Psych. Dipl.-Arb.wiss. Sylvia Steinheuser

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1 Synchronisierte Unternehmens- und Kompetenzentwicklung in virtuellen Organisationsstrukturen der Biotechnologiebranche Vertrauensförderliche Zusammenarbeit organisationsübergreifender Teams in virtuellen Organisationsstrukturen der Biotechnologiebranche erste Analyseergebnisse eurom Arbeitspapier Nr Dipl.-Psych. Dipl.-Arb.wiss. Sylvia Steinheuser Fakultät für Maschinenbau eurom - Universitätsstr. 150 D Bochum

2 eurom Arbeitspapier Nr. 3 2 Vertrauensförderliche Zusammenarbeit organisationsübergreifender Teams in virtuellen Organisationsstrukturen der Biotechnologiebranche erste Analyseergebnisse Teamarbeit wird spätestens seit der Diskussionen um schlanke Produktionskonzepte und die MIT-Studie von Womack et al. (1991) als wesentlicher Beitrag zur Steigerung der betrieblichen Effizienz betrachtet. Es steht seitdem als Synonym für eine moderne und erfolgreiche Arbeitsorganisation (Antoni 2000). Teamarbeit kann zudem als entscheidende Erfolgsgröße innovativer Projekte betrachtet werden (Högl 1998). Aus arbeitspsychologischer Sicht gewinnt Teamarbeit vor allem auf Basis der folgenden Aspekte eine hohe Bedeutung (vgl. Ulich et al. 1989, Ulich 1994): 1. Sie erlaubt das Erlebnis ganzheitlicher Arbeit durch die Zusammenfassung einzelner Teilaufgaben zu einer ganzheitlichen Teamaufgabe und bietet damit in der Folge Anforderungsvielfalt. 2. Sie ermöglicht ein höheres Ausmaß an Selbstregulation, Kontrolle und Autonomie. 3. Sie unterbreitet Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten. 4. Sie bietet Möglichkeiten zur sozialen Interaktion und damit größere soziale Unterstützung, eine Tatsache, die spätestens seit den Hawthorne-Studien von Mayo, Roethlisberger & Dickson, die die Bedeutung informeller sozialer Beziehungen belegt haben, als wesentlich diskutiert wird. Als entscheidend wird dabei vor allem der Einfluss auf die Arbeitsmotivation betrachtet. Mit dem Begriff der Motivation werden jene Prozesse bezeichnet, die der Bereitschaft zur Handlungsausführung zugrunde liegen. Im Fall der Arbeitsmotivation bedeutet dies, sich für die Ziele der Organisation einzusetzen (Weinert 1998). Dabei ist zwischen intrinsischer und extrinsischer Motivation zu unterscheiden. Nach Rheinberg (1995) lässt sich die zum Teil sehr disparate - Begriffsverwendung am besten so zusammenfassen, dass ein Verhalten dann als intrinsisch motiviert bezeichnet wird, wenn es um seiner selbst Willen, also allein um des Tätigkeitsvollzugs selbst, ausgeführt wird. Etwas weiter gefasst ließe sich auch sagen: wenn die Person aus eigenem Antrieb handelt. Entsprechend wird ein Verhalten dann als extrinsisch motiviert bezeichnet, wenn der Beweggrund des Verhaltens außerhalb der eigentlichen

3 eurom Arbeitspapier Nr. 3 3 Handlung liegt oder weiter gefasst: wenn die Person von außen gesteuert erscheint. Abbildung 1 verdeutlicht dies in Anlehnung an Ulich et al. (1989) bezogen auf inhärente Motivierungspotenziale der Arbeit. Motivierungspotenziale der Arbeit Extrinsische Motivation durch Anreize -finanzielle Anreize - Äußere Arbeitsbedingungen -Führung - Human Relations - Anforderungsvielfalt - Ganzheitlichkeit - Rückmeldung - Bedeutung - Autonomie Intrinsische Motivation durch Aufgabenorientierung Quelle: Ulich et al Ruhr Universität Bochum Abbildung 1: Motivierungspotenziale der Arbeit nach Ulich et al. (1989) Als vermittelnder Faktor für die Ausbildung der Motivation wird die Arbeitszufriedenheit angenommen. Die Arbeitszufriedenheit kann als affektive Stellungnahme gegenüber der eigenen Arbeit verstanden werden, das heißt, sie umfasst die Reaktionen, Empfindungen und Gefühle eines Organisationsmitgliedes gegenüber seiner Arbeit. Arbeitszufriedenheit beeinflusst demnach die Arbeitsmotivation als vermittelnde emotionale Reaktion (Weinert 1998). Arbeitszufriedenheit und damit auch Arbeitsmotivation werden u.a. über die Merkmale der Arbeitsaufgabe beeinflusst. Das Job-Characteristics-Modell von Hackman und Oldham (1980) verdeutlicht diesen Zusammenhang. Hackmann und Oldham benennen drei Grundbedingungen (erlebte Bedeutsamkeit, erlebte Verantwortung für die Ergebnisse und Wissen über die

4 eurom Arbeitspapier Nr. 3 4 aktuellen Resultate), aus denen sich fünf Merkmalsdimensionen für Arbeitsinhalte ergeben, nämlich die Anforderungsvielfalt der Tätigkeit durch das Kombinieren unterschiedlicher Teilaufgaben, die Identifikation mit der Aufgabe über ihre Ganzheitlichkeit durch die Einbindung von Dispositions- und Kontrolltätigkeiten, die Wichtigkeit der Aufgabe, die erlebte Autonomie, also die Möglichkeit im Rahmen ausreichend großer Dispositionsspielräume selbst entscheiden zu können, womit die erlebte Verantwortung wächst, sowie die Rückmeldung über die Angemessenheit der Aufgabenbearbeitung. Wie ersichtlich wird, sind die genannten Kriterien nicht voneinander unabhängig. Abbildung 2 zeigt das Modell von Hackman und Oldham (1980). Job-Characteristics-Modell Kernmerkmale der Arbeit Anforderungsvielfalt Ganzheitlichkeit Bedeutung Autonomie Rückmeldung Kritische Erlebenszustände Erlebte Sinnhaftigkeit Erlebte Verantwortlichkeit Kenntnis der eigenen Arbeitsergebnisse Folgen hohe intrinsische Motivation hohe Leistung hohe Verantwortlichkeit Arbeitszufriedenheit geringer Absentismus geringe Fluktuation Quelle: Hackman & Oldham 1980 Ruhr Universität Bochum Abbildung 2: Job-Characteristics-Modell (Hackman & Oldham 1980) Es kann demnach festgehalten werden, dass Teamarbeit erhebliche Humanisierungs- und Motivierungspotenziale in sich birgt und in der Folge Produktivitätssteigerungen zu erwarten sind. Hierbei muss jedoch unterschieden werden, dass die Bildung von Teams zwei

5 TP PT InVirtO eurom Arbeitspapier Nr. 3 5 unterschiedlichen Beweggründen folgen kann. Der eine ist, Routineaufgaben, z.b. in der Produktion, teilautonomen Arbeitsgruppen zu übertragen. Hier steht die Arbeitsgestaltung im Vordergrund; Ziel ist es also, Mitarbeiterzufriedenheit und vermittelt darüber die Arbeitsmotivation und in der Folge die Produktivität zu erhöhen. Der zweite Anlass sind Kennzeichen und Anforderungen der Aufgabe selbst. Ist diese durch hohe Komplexität und Unsicherheit gekennzeichnet, verlangt sie vielfach die kooperative Interaktion mehrerer Mitarbeiter (Högl 1998, Block 2000) im Fall der virtuellen Organisation nicht nur bereichs-, sondern auch unternehmensübergreifend. In Branchen mit hohem Innovationsdruck, wie der Biotechnologie-Branche, steht demnach der zweite Beweggrund im Vordergrund; die Auswirkungen auf die Arbeitsmotivation stehen hier im Hintergrund. Hinzu kommt, dass die Arbeitsaufgaben der hoch qualifizierten Mitarbeiter der Biotech-Branche die o.a. angeführten Merkmale bereits aufweisen. Zusätzliche Effekte in Hinblick auf Arbeitszufriedenheit und motivation durch Teamarbeit sind dadurch nur eingeschränkt zu erwarten. Trotzdem sollten diese Aspekte bei der Gestaltung der eigentlichen Teamarbeit nicht aus den Augen verloren werden. Ziel des Themenpakets II Vertrauensvolle Zusammenarbeit organisationsübergreifender Teams 1 des Verbundprojektes InVirtOTP PT ist es, ein Qualifizierungskonzept zur Gestaltung vertrauensförderlicher kooperativer Arbeitsbeziehungen zu entwickeln, zur Anwendung zu bringen und zu evaluieren. Dazu wurden in der Analysephase die Erfahrungen der Projektpartner in Bezug auf die unternehmensübergreifende Teamarbeit analysiert, um relevante Themenfelder des geplanten Trainings zur Steigerung der Teamfähigkeit zu identifizieren. Dabei wurden in einem ersten Workshop anhand einer offenen Fragestellung fördernde und hemmende Faktoren der Teamarbeit als Grundlage des weiteren Vorgehens erhoben. Aufbauend darauf wurde in vertiefenden Gruppendiskussionen und mithilfe offener Fragebögen die erarbeiteten personalen und organisationalen Voraussetzungen einer dezidierten Analyse unterzogen. Die Ergebnisse werden im Folgenden zusammenfassend dargestellt. 1 Synchronisierte Unternehmens- und Kompetenzentwicklung in virtuellen Organisationsstrukturen der Biotechnologiebranche - ist ein im Rahmen des BMBF-Förderschwerpunktes "Innovative Arbeitsgestaltung - Zukunft der Arbeit" in der Projektträgerschaft des DLR gefördertes Projekt.

6 eurom Arbeitspapier Nr. 3 6 Personale Voraussetzungen Die personalen Voraussetzungen (Fähigkeiten und Eigenschaften) einer erfolgreichen Zusammenarbeit in unternehmensübergreifende Teams liegen vor allem in den verschiedenen Facetten einer ausreichenden Kommunikations- und Konfliktfähigkeit sowie in einem durch Zuverlässigkeit und hohe Integrationsorientierung geprägten Verhalten. Auch ein ausgeprägtes Leistungsverhalten und Initiative der Teammitglieder wurde als wesentlicher Faktor benannt. Dies spricht vor allem das Thema der Mitarbeiterauswahl an. Der konstruktive Umgang mit Konflikten, die Gestaltung erfolgreicher Kommunikation sowie integrationsorientiertes Handeln werden hingegen zu den Themen der geplanten Qualifizierungsmaßnahme gehören. Im Zentrum der Bemühungen zur Prävention von Widerständen sollte nach den vorliegenden Ergebnissen die potenzielle Sorge der Teammitglieder vor mangelnder Anerkennung der eigenen Leistung sowie vor der unwissentlichen Weitergabe vertraulicher Informationen stehen. Beidem ist vor allem über den Aufbau entsprechender Strukturen im Unternehmen (zum Beispiel durch Anreizsysteme, die neben der Teamleistung auch die Einzelleistung berücksichtigen oder durch eine von Offenheit geprägte Unternehmenskultur) beziehungsweise durch eine entsprechende Teamführung (zum Beispiel durch eine eindeutige Festlegung unternehmensinterner Informationen oder durch entsprechende, auch den Einzelnen berücksichtigende Rückmeldungen) zu begegnen. Es zeigte sich jedoch auch, dass gegenüber der Arbeit im Team selbst Vorbehalte bestehen, die nur begrenzt abgebaut werden können. Dass nicht jeder die Bereitschaft zur Teamarbeit mitbringt, sollte bei der Personalauswahl beachtet werden. Auch aus den empirischen Untersuchungen von Högl (1998) lässt sich die Handlungsempfehlung ableiten, bei der Auswahl von Teammitgliedern auch auf die Präferenz dieser Personen für Teamarbeit zu achten. Organisationale Voraussetzungen In Hinblick auf die Teamgestaltung wurde vor allem eine überschaubare Größe und eine interdisziplinäre Ausgewogenheit der Gruppe gefordert. Dies steht in Übereinstimmung mit der Literatur. Dort werden Gruppengrößen von 3 30 Personen genannt. Von Rosenstiel empfiehlt eine eher kleine Gruppe von ca. fünf Mitgliedern, da bei weiter ansteigender Gruppengröße einschlägige Beiträge von Einzelmitgliedern nicht mehr eingebracht werden, der relative Zugewinn an lösungsrelevanter Information also zurückgeht und durch die steigenden Reibungsverluste aufgehoben wird (von Rosenstiel 1999, S. 365). Die von den Befragten

7 eurom Arbeitspapier Nr. 3 7 gewünschte Ausgewogenheit in Hinblick auf fachliche, soziale und methodische Kompetenzen kommt ebenfalls der Empfehlung von Rosenstiels entgegen, die verschiedenen Aspekte der Aufgabe an unterschiedliche, dafür kompetente Personen zu vergeben. Antoni (2000) verweist auf den positiven Effekt einer gewissen Heterogenität der Gruppe mit dem Ziel einer gegenseitigen Ergänzung und Befruchtung. In Hinblick auf die Teamführung wurde eine die Teamarbeit hinreichend strukturierende Führung verlangt. Dies umfasst vor allem die eindeutige Festlegung von Kompetenz- und Verantwortungsbereichen sowie die Absicherung effektiver vertikaler und horizontaler Informationsflüsse. Schlecht definierte Aufgaben bergen die Gefahr von Reibungsverlusten (Antoni 2000). Daneben wurden Projektmanagement und moderierte Teamsitzungen gefordert. Der Aufbau der dazu erforderlichen methodischen Kompetenzen wird ebenfalls in die geplante Qualifizierungsmaßnahme integriert. Die Institutionalisierung von Gelegenheiten zu FtF-Kontakten wurde stark betont. Es scheint demnach entgegen der Ansätze virtueller Teams kaum möglich, auf diese zu verzichten. Hierbei steht vor allem das Entstehen eines Wir-Gefühls, also die Förderung der Kohäsion, im Vordergrund, ebenfalls jedoch die gegenseitige Information; zwei Aspekte, mit der sich auch die von den Befragten gewünschte Teamkultur beschreiben lässt. Von Rosenstiel (1999) erwähnt in diesem Zusammenhang die Kontakthäufigkeit als wesentlichen sozialpsychologischen Einflussfaktor zur Förderung der Gruppenbildung. Ein starker Teamgeist kann zu wesentlichen Synergieeffekten führen (Antoni 2000). Das Unternehmen kann die Teamarbeit unter anderem durch die Institutionalisierung eines Informationsmanagements und allgemein verbindlicher Teamführungsstrukturen (vgl. auch von Rosenstiel, 1999) sowie durch das Angebot entsprechender Schulungsmaßnahmen zum Aufbau der erforderlichen sozial-kommunikativen und methodischen Kompetenzen (vgl. auch Antoni 2000) unterstützen. Wenn Teamarbeit jedoch wirklich funktionieren soll, muss die Wertschätzung der Teamarbeit durch das Unternehmen in der Kultur des Unternehmens für die Mitarbeiter wahrzunehmen sein. Dies bedeutet konkret eine entsprechende Unterstützung und ein Vorleben durch die Unternehmensleitung. Weiterhin ist eine solche Wertschätzung in der Ablauf- und Aufbauorganisation eines Unternehmens ablesbar (z.b. an der Anzahl der Hierarchiestufen, Abstimmung der Arbeitsabläufe auf die Teamarbeit) sowie der Quantität und Qualität der im

8 eurom Arbeitspapier Nr. 3 8 Unternehmen bereits stattfindenden Teamarbeit (z.b. Häufigkeit der Teamsitzungen, Teamerfahrung der Mitarbeiter, Ablauf der Besprechungen). Damit ist die Wertschätzung, die Teamarbeit in einem entsprechendem Unternehmen erfährt, auch durch potenzielle oder reelle Kooperationspartner erkennbar. Bezüglich des Themas Vertrauen wurden vor allem zwei Aspekte als wesentlich für den Aufbau vertrauensvoller Beziehungen zwischen den Teammitgliedern benannt: 1. die Institutionalisierung von Gelegenheiten zum persönlichen Beziehungsaufbau zwischen den Teammitgliedern und damit die Möglichkeit zu verstärkter formeller (Transfer von Sachinformation) wie informeller Kommunikation (Transfer persönlicher Informationen), 2. der achtsame Umgang mit vertrauensmindernden Verhaltensweisen, wie beispielsweise Zurückhaltung von Informationen, mangelnde Konfliktbereinigung, öffentliche Herabsetzung einzelner Beteiligter usw. Diese als Werte und Normen zu fassenden Verhaltensweisen sollen im weiteren Projektverlauf näher spezifiziert werden, sodass sie als eine Art Verhaltenskodex zum Inhalt des Teamtrainings werden können: Normen ordnen das Interaktionsgeschehen zwischen den Gruppenmitgliedern, indem sie Verhalten vorhersagbar und Aushandlungsprozesse damit unnötig machen (Brodbeck & Frey 1999).

9 eurom Arbeitspapier Nr. 3 9 ULiteratur Antoni, C. H. (2000). Teamarbeit gestalten. Grundlagen, Analysen, Lösungen. Weinheim usw.: Beltz. Block, C. H. (2000). Von der Gruppe zum Team: wie Sie die Zusammenarbeit in zukunftsorientierten Unternehmen verbessern. München: Beck. Brodbeck, F. C. & Frey, D. (1999). Gruppenprozesse. In: C. Hoyos & D. Frey (Hrsg.): Arbeits- und Organisationspsychologie. Weinheim: PVU Hackman, J. R. & Oldham, G. R. (1980): Work redesign. Reading u.a.: Addison-Wesley. Högl, M. (1998). Teamarbeit in innovativen Projekten. Einflußgrößen und Wirkungen. Wiesbaden: Gabler. Rheinberg, F. (1995). Motivation. Stuttgart: Kohlhammer Von Rosenstiel, L. (1999). Die Arbeitsgruppe. In: L. von Rosenstiel, E. Regnet & Domsch, M. E.: Führung von Mi arbeitern. t Stuttgart: Schäffer-Poeschel. Ulich, E., Conrad-Betschart, H. & Baitsch, Ch. (1989). Arbeitsform mit Zukunft: ganzheitlich-flexibel statt arbeitsteilig. Grundlagen und 7 Fallstudien aus der Maschinenindustrie. Bern u.a.: Lang. Ulich, E. (1994). Arbeitspsychologie. Stuttgart: Poeschel. Weinert, A. B. (1998). Organisationspsychologie. Weinheim: PVU. Womack, J. P., Jones, D. T. & Roos D. (1991): Die zweite Revolution in der Autoindustrie. Konsequenzen aus der weltweiten Studie aus dem Massachusetts Institute of Technology. Frankfurt u.a.: Campus.