Die "ideale Führungskraft" für selbststeuernde Organisationen

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1 Die "ideale Führungskraft" für selbststeuernde Organisationen Sind Sie eine Führungskraft für selbststeuernde Organisationen? Sie können mit diesem Tool eine Idee davon entwickeln, zu welcher Organisationsform Sie derzeit als Führungskraft passen. Hierzu bestimmen Sie Ihre Haltung bzw. Einstellung zu einigen Kernaufgaben von Führungskräften. Diese Kernaufgaben sind verschiedenen Rollen A bis D einer Führungskraft zugeordnet, die sich mit der Reifung einer Organisation gleichermaßen weiterentwickeln. Die Reihenfolge der jeweils sieben Entwicklungsschritte ist beibehalten worden. Damit gewinnen Sie zusätzlich einen Eindruck davon, welche Entwicklung Sie bereits durchlaufen haben und was vielleicht noch vor Ihnen liegt, falls Sie einen bestimmten Typ von Führungskraft ausbilden möchten. Im Rahmen von Führungskräfteentwicklungsprogrammen (siehe setze ich wenn es hilfreich ist Diagnostiken ein, die deutlich mehr Kriterien in größerer Tiefe bestimmen. Dazu gehören Persönlichkeitsmerkmale, vorhandene Kompetenzen und eingeübte Verhaltensweisen von Führungskräften. Falls Sie an einer tiefergehenden Analyse Ihrer Führungsmannschaft Interesse haben, nehmen Sie Kontakt zu mir auf. Hinweise zur Anwendung Bitte markieren Sie in den folgenden vier Blöcken "Evolution der Rolle A bis D" jeweils die eine Aussage, die zu Ihrer Art der Führung am besten passt. Bitte achten Sie genau auf die Texte. Bei flüchtigem Lesen scheinen sie viel ähnlicher, als sie es hinsichtlich der Auswirkung auf die Mitarbeitenden tatsächlich sind. Berücksichtigen Sie hierbei auch den evolutionären Charakter der Aussagen. Manchmal kommt bei der folgenden Aussage etwas dazu oder ist leicht modifiziert. Wenn Sie einen Gewinn von der Analyse haben wollen, sollten Sie ehrlich zu sich selbst sein. Zumal es nicht unbedingt besser ist, auf einer "höheren Evolutionsstufe" zu sein auch wenn sich das natürlich gut anhört. Denn Sie sind als Führungskraft besonders erfolgreich, wenn Ihr persönliches Führungsmodell zu der Organisationsform passt, in der Sie tätig sind. Version.0 Dr. Silvester Schmidt, CC BY.0, Seite /

2 Evolution der Rolle A Ich nehme die Last aller Entscheidungen auf mich, um meine Mitarbeiter zu entlasten. Ich entscheide schnell und sicher. Auch deshalb sind wir erfolgreich. Ich entscheide auf Basis von Fakten. Ich beziehe in meine Überlegungen die Meinungen meiner Mitarbeiter ein. Ich entscheide auf Basis von Vorschlägen bzw. Entscheidungsvorlagen meiner Mitarbeiter. Ich begleite mein Team bei Entscheidungsprozessen. Gelingt eine gemeinsame Entscheidung im Team nicht, entscheide ich. Ich sorge für klar definierte Rollen im Team bzw. der Organisation, die jeweils ihren Teil der Verantwortung für das Team bzw. Unternehmen tragen. Ich arbeite mit meinem Team an einer Zukunftsvision. Ich vermittele den Sinn hinter der Vision und begeistere die Menschen in meiner Umgebung dafür, sie zu verwirklichen. Evolution der Rolle B Ich verwalte unsere Ressourcen, um Lücken rechtzeitig schließen zu können. Werden uns Hindernisse in den Weg gestellt, dann beseitige ich sie. Ich sorge für eine gerechte Verteilung von Aufgaben, Ressourcen und Anerkennung. Ich schaffe alle Ressourcen herbei, damit meine Mitarbeiter effizient arbeiten und optimal performen können. Gemeinsam sorgen ich und mein Team für alle notwendigen Voraussetzungen, um in einem angenehmen Umfeld gut arbeiten zu können. Ich fördere die Entwicklung unserer Organisation nach folgenden Prämissen: Selbstorganisation statt Hierarchien, Teams statt Organisationseinheiten und Enabler statt Führungskräfte. Ich schaffe Rahmenbedingungen, so dass sich Teams bestmöglich organisieren können und sich die Kreativität der Mitarbeitenden ungehindert entfalten kann. Version.0 Dr. Silvester Schmidt, CC BY.0, Seite /

3 Evolution der Rolle C Ich achte auf das, was meine Mitarbeiter tun, um Fehlentwicklungen frühzeitig gegensteuern zu können. Ich beobachte die Leistungen meiner Mitarbeiter genau. Nehmen sie ab, ergreife ich Maßnahmen zur Leistungssteigerung. Ich gebe Ziele vor und begleite meine Mitarbeiter auf dem Weg zur Zielerreichung. Die prüfen Arbeitsergebnisse und gebe Tipps für Verbesserungen. Ich erkenne die Stärken und Schwächen meiner Mitarbeiter. Ich handle nach der Devise: "Stärken stärken und Schwächen schwächen." Wir nutzen Fehlschläge, um gemeinsam zu lernen und besser zu werden. Ich unterstütze die Mitarbeitenden und Teams in ihrer persönlichen und fachlichen Weiterentwicklung. Ich ermächtige und befähige meine Mitarbeiter, die Verantwortung für ihr Tun, ihr Team und das Unternehmen zu übernehmen. Evolution der Rolle D Ich erkläre meinen Mitarbeitern Sachverhalte, um ihnen Sicherheit zu geben. Besonders schwierigen Problemen nehme ich mich an und löse sie Dank meiner Expertise. Ich bringe mich mit meinem Wissen und meiner Erfahrung in Lösungsprozesse voll ein. Ich stehe meinen Mitarbeitern als erfahrener Berater mit meiner Expertise zur Seite. Ich stehe meinem Team auf Wunsch bzw. bei Bedarf mit meinem Wissen verlässlich zur Verfügung. Ich berate bei der Bildung von Teams, damit die richtigen Leute in einem Projekt oder an der Lösung einer Aufgabe arbeiten können. Ich setze Lösungsprozesse in Gang und unterstütze sie so gut ich kann. Dabei versuche ich, eine übergeordnete Perspektive einzunehmen, um wertvolle Impulse geben zu können. Version.0 Dr. Silvester Schmidt, CC BY.0, Seite /

4 Auswertung In dem folgenden Diagramm entsprechen die Achsen A bis D den Rollen aus dem Fragebogen. Markieren Sie jeweils die Zahl, die zu der von Ihnen gewählten Aussage gehört. A B WACHSTUM Guide Facilitator REIFE ENTWICKLUNG Organisator UR- FORMEN Administrator Spiritus Rector Hirte Experte Controller Berater Mentor Advisor Coach D C Version.0 Dr. Silvester Schmidt, CC BY.0, Seite /

5 Interpretation Sie können nun unmittelbar ablesen, welche Rollen Sie in Ihrer täglichen Arbeit als Führungskraft einnehmen. A B WACHSTUM Guide REIFE Facilitator ENTWICKLUNG Organisator UR- FORMEN Administrator Spiritus Rector Hirte Experte Controller Berater Mentor Advisor Coach D C In dem Beispiel agiert die betreffende Führungskraft vorzugsweise als, Administrator, Mentor und Experte. Sie befindet sich hinsichtlich ihrer Entwicklung am Übergang von Organisationsformen aus dem Entwicklungsbereich der S-Matrix (siehe hin zu reifen Organisationen. Sie eignet sich daher aktuell für die Arbeit in Matrix-Organisationen mit Potenzial für Prozessorganisationen. HABEN SIE FRAGEN? MÖCHTEN SIE WEITERGEHENDE INFORMATIONEN? MELDEN SIE SICH BEI MIR! Version.0 Dr. Silvester Schmidt, CC BY.0, Seite /