SAQ-Tagung vom 26. Juni Elvira Bieri, Managing Director SGS Société Générale de Surveillance SA

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1 SAQ-Tagung vom 26. Juni 2015 Elvira Bieri, Managing Director SGS Société Générale de Surveillance SA

2 Übersicht TEIL I: Ausgangslage TEIL II: Wesentliche Änderungen der ISO 9001:2015 TEIL III: TEIL IV: Vertiefte Betrachtung der Aspekte Kontext und Risiko / Chancen Anforderung an das Top Mangement gemäss ISO 9001:2015 PAUSE TEIL V: TEIL VI: Anforderung von ISO 9001:2015 an den Mangement Review Fragen & Diskussion 2

3 Teil I: Ausgangslage 3

4 Teil I: Ausgangslage Mit ISO 9001:2015 hat sich der Zweck des Management Reviews nicht verändert: Er ist und bleibt das Führungsinstrument für die Geschäftsleitung zur Beurteilung der Fähigkeit der Unternehmung, Kundenund gesetzlichen Anforderungen zu erfüllen, d.h. seiner Marktfähigkeit und seiner Gesetzeskonformität (analog des Finanzberichtes für die Beurteilung der finanziellen Lage des Unternehmens) 4

5 Teil I: Ausgangslage Mit ISO 9001:2015 hat sich der Inhalt des Management Reviews leicht verändert -> zuätzlich zu überprüfen: a) Änderung des Kontextes und dessen Relevanz für das Qualitätsmanagementsystem inkl. die strategische Ausrichtung b) Änderung betreffend Risiken und Chancen 5

6 Teil II: Wesentliche Änderungen der ISO 9001:2015 6

7 Teil I: ISO 9001:2015: Wesentliche Änderungen Firma muss ihren Kontext bestimmen (Stakeholder-Ansatz), d.h. sie muss ihr Umfeld und deren Bedürfnisse und Anforderungen verstehen Firma muss Risiken ihrer Prozesse kennen und das Managementsystem (Prozesse & Abläufe) auf den Erkenntnissen der Risikoanalyse aufbauen Die Firma muss die Chancen kennen, die Kunden- und gesetzlichen Anforderungen noch besser zu erfüllen Kein Qualitätsmanagementsystem-Handbuch mehr verlangt Begriffe und Definitionen der ISO 9000 wurden integriert Die ganze Geschäftsleitung wird stärker in die Pflicht genommen und ihrer Verantwortung ist ein ganzes Kapitel gewidmet (Kap. 5) -> analog Finanzen -> Q-Manager soll Pendant des CFO sein 7

8 Teil I: ISO 9001:2015: Wesentliche Änderungen: Fortsetzung Änderungen im Qualitätsmanagementsystem müssen systematisch geplant und durchgeführt werden* Die Tätigkeiten nach der Lieferung des Produkts wurden eingefügt (Verantwortung über die ganze Wertschöpfungskette hinweg)* Ausschlüsse von Prozessen innerhalb des Geltungsbereichs werden formal abgeschafft Qualitätsziele gewinnen an Bedeutung* Wissen wird als Ressource aufgenommen Ausgelagerte Prozesse müssen kontrolliert werden* * Bereits von ISO 9001:2008 verlangt 8

9 Teil III: Vertiefte Betrachtung der Aspekte Kontext und Risiken / Chancen 9

10 Teil III: Kontext / Risiko / Chancen Ausgangslage für die Gestaltung des Qualitätsmanagementsystems sind gemäss ISO 9001: Kenntnis des Kontexts / Anforderungen der Stakeholders (= interessierten Parteien) 2. Kenntnis der Chancen und Risiken unter Berücksichtigung des Kontextes 10

11 Teil III: Kontext / Risiko / Chancen 1. Wer sind die interessierten Parteien? 2. Welche Anforderungen stellen die interessierten Parteien? 3. Welches Chancen und Risiken eröffnen sich aufgrund der Anforderungen der interessierten Parteien? 4. Was muss eine Firma unternehmen, um die Chancen zu nutzen und die Risiken unter Kontrolle zu haben? 11

12 Teil III: Kontext: 1. Wer sind die interessierten Parteien? Kunden* Mitbewerber Normengeber / Gesetzgeber (Behörden)* Lieferanten Nachbarn Mitarbeitende Wissenschaft Banken / Kreditgeber Aktionär * ISO 9001:

13 Teil III: 2. Welche Anforderungen stellen die interessierten Parteien? Kunden*: Qualität, Sicherheit, Termintreue, Service Das bestellte Produkt soll zum bestellten Zeitpunkt an den bestellten Ort mit der bestellten Qualität und zum bestellten Preis geliefert werden. Das Managementsystem muss gut genug (dokumentiert) sein, dass es im Falle einer Klage / Haftungsfalls vor Gericht standhalten könnte. Behörde*: Einhaltung der Gesetze und Vorschriften Lieferanten: Termingerechte Bezahlung, faire Preise Banken: Rückzahlung von Krediten, Liquidität Aktionäre: Rendite Mitarbeiter: Arbeitsplatzsicherheit, marktgerechte Entlöhnung und Arbeitszeit (-> gesetzlich geregelt), Weiterbildungsmöglichkeit, etc. * ISO 9001:

14 Teil III: 3. Welche Chancen (+) und Risiken (-) eröffnen sich aufgrund der Anforderungen der interessierten Parteien? Kunden*: Kundenverlust (-), Kundengewinnung (+).. Behörde*: Bussen wegen Nicht-Einhaltung von Gesetzen und Vorschriften (-).. Lieferanten: mangelnde Lieferbereitschaft, da kein A- Kunde (-).. Banken: hohe Zinsen wegen schlechtem Rating, will die Kredite zurückbezahlt haben, senkt die Limiten (-).. Aktionäre: verkaufen die Aktien (-). Mitarbeiter: Fluktuation (-), hohe Leistungsfähigkeit und bereitschaft (+).. * Klassische Prozessrisiken gemäss ISO 9001:

15 Teil III: 4. Was muss eine Firma unternehmen, um die Chancen zu nutzen und die Risiken unter Kontrolle zu haben? 1. Die Risiken aller Prozesse und Abläufe im Detail analysieren insbesondere im Hinblick auf die Anforderungen der interessierten Parteien 2. Die Prozesse & Abläufe adäquat gestalten 3. Die Wirksamkeit der Prozesse & Abläufe periodisch prüfen und die erforderlichen Massnahmen ableiten (-> Management Review) = ein wirksames Managementsystem unterhalten 15

16 Teil III: Exkurs: Risiko-Management Abgrenzung von ISO 9001:2015 zum umfassenden Risiko- Management 01.3 LGd Risikomanagement und Normen_V3.xls 16

17 Teil III: Exkurs: Risiko-Management Operationelle und Compliance-Risiken: Vertiefte Betrachtung (ausser IT Security): a) Ob Prozess vorhanden b) Ob Prozess adäquat / geeignet (für Prozessbeherrschung) c) Ob Prozess effektiv Strategische Risiken: a) Ob Prozess vorhanden Finanzielle Risiken: Gegenstand von IKS geprüft vom Finanzrevisor 17

18 Teil III: Exkurs: Risiko-Management FAZIT: Der Fokus von ISO 9001 liegt bei den operativen Risiken 18

19 Teil III: Exkurs: Risiko-Management Kennzeichen der operativen Risiken: Operative Risiken können auf einen Schlag einen grossen Schaden anrichten Operative Unzulänglichkeiten können unbemerkt die Unternehmung permanent schädigen Kennzeichen der strategischen Risiken: Strategische Risiken sind fast immer schleichend und korrigierbar 19

20 Teil III: Exkurs: Risiko-Management / Operative Risiken Abrupt: Betriebsunterbruch (veralteter Anlagenpark, IT etc.) Rückrufaktionen (Food-Industry / Automobilbranche) Verkehrsfähigkeit von Produkten nicht unter Kontrolle (Inhalt und Deklaration) Falsch kalkulierte Grossprojekte, welche nicht selten zum Konkurs geführt haben (Baubranche) Korruptionsfall Fehlende Kontrollpunkte und (Volumen-)Limiten (Finanzkrise) Schleichend: Kleine Fehler und Ineffizienzen, welche die Ertragslage substanziell beeinflussen 20

21 Teil III: Exkurs: Risiko-Management / Strategische Risiken Politische Risiken: Internationale Firmen sind in vielen Ländern tätig / politische Unruhen sind meistens nur vorübergehend (s. Tunesien, Ägypgten -> Ausnahme Iran) Währungsrisiken: Nationalbanken federn ab Regulatorische Risiken: Für die Einführung von neuen Gesetzen gibt es normalerweise Übergangsfristen (ausser China u.a.) Kreditrisiken Marktrisiken: Geschmack der Kundschaft ändert sich nicht von heute auf morgen / neue Mitbewerber haben einen schweren Stand gegen gut etablierte Firmen Strategierisiken: Falsche Strategien können korrigiert werden Technologische Risiken: Neue Technologien werden nicht über Nacht neu erfunden 21

22 Teil IV: Anforderungen von ISO 9001:2015 an das Top Management 22

23 Teil III: Top Management (Kap. 5) Das Top Management muss Leadership zeigen und sich zum Qualitätsmanagementsystem bekennen: a) Bedeutung des Managementsystems kommunizieren (!) b) Ziele setzen und kontrollieren c) Ressourcenbedarf kennen und die nötigen Ressourcen zur Verfügung stellen d) Den kontinuierlichen Fortschritt unterstützen 23

24 Teil III: Top Management (Kap. 5) Das Top Management stellt sicher, dass a) Die Kunden- und die gesetzlichen Anforderungen an das Produkt / die Dienstleistung erfüllt werden und nur solche Produkte auf den Markt gestellt werden b) Die Chancen und Risiken im Zusammenhang mit Erfüllung dieser Anforderungen systematisch erfasst und adressiert werden c) Die Kundenzufriedenheit kontinuierlich erhöht wird 24

25 Teil II: Anforderungen von ISO 9001:2015 an das Top Management (Kap. 5) Das Top Management erstellt und reviewt periodisch die Qualitätspolitik Das Top Management stellt sicher, ausreichende und ausreichend geschulte Mitarbeitende zur Verfügung stehen UND Das Top Management überprüft die Effektivität und Wirksamkeit des Managementsystems (= Management Review) 25

26 PAUSE 26

27 Teil V: Anforderungen von ISO 9001:2015 an den Management Review 27

28 Teil IV: Management Review Frage ans Plenum: Wie könnte Struktur und Inhalt des Management Reviews gemäss ISO 9001:2015 aussehen? 28

29 Teil IV: Management Review gemäss ISO 9001:2015 Abweichungen und Korrekturmassnahmen* Status von Vorbeugungs und Korrekturmassnahmen Monitoring- und Messresultate (Prozesseffizienz / Einhaltung der gesetzlichen Anforderungen)* Auditergebnisse* Kundenzufriedenheit* Rückmeldung von Kunden Anliegen der Anspruchsgruppen Angemessenheit der verfügbaren Ressourcen Prozessleistung und Produktqualität* Massnahmen, welche die Risiken reduziert und die Chancen erhöht haben Neue Chancen für Verbesserung * Gemäss ISO 9001:

30 Teil IV: Management Review: Mögliche Struktur TEIL I: Entwicklung des Umfeldes und die damit verbundenen Risiken und Chancen für die Marktfähigkeit und Gesetzeskonformität des Unternehmens -> Marktteilnehmer / Technologie / Gesetze & Vorschriften / Märkte (bei global tätigen Firmen) / Trends /.. TEIL II: Entwicklung der operativen Prozessrisiken -> Leistungsindikatoren wie: Gesetzesverstösse oder Bussen / Punktuelle Ausfälle / Ausfalltage Maschinen / Ausfalltage Schlüsselpersonen / Weggang Schlüsselpersonen / Krankkeitstage / Unfalltage / Fehleranzahl, Fehlerkosten / Veränderung der Kundenbasis und struktur / Prozesseffizienz (Durchlaufzeiten, Ausschussvolumen etc.) / Abweichungen aus internen und externen Audits / Überstunden / Fluktuation / Weiterbildungstage 7 Lieferbereitschaft /-verspätungen (pro Lieferant) 30

31 Teil IV: Management Review: Mögliche Struktur Anforderungen und damit verbundene Chancen / Risiken sowie Leistungsindikatoren / Kontrollen betreffend: Kunden Mitbewerber Normengeber / Gesetzgeber (Behörden) Lieferanten Nachbarn Mitarbeitende Wissenschaft Banken / Kreditgeber Aktionär. Kommentar: zeigt Komplexität besser auf, schwieriger in der Umsetzung 31

32 Teil VI: Fragen & Diskussion 32

33 Vielen Dank! SGS Société Générale de Surveillance SA Elvira Bieri Technoparkstrasse 1 CH 8005 Zürich elvira.bieri@sgs.com