Erfolgsfaktoren des Standortaufbaus in CEE. Ergebnisbericht

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1 Erfolgsfaktoren des Standortaufbaus in CEE Ergebnisbericht

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3 Studie Erfolgsfaktoren des Standortaufbaus in CEE Vorwort Seit Beginn der Wirtschaftskrise im Jahr 2008 hat sich die Stimmungslage im Wirtschaftsraum CEE (Central and Eastern Europe) signifikant gewandelt. Wurde Osteuropa jahrelang als Wachstumsmarkt und günstiger Fertigungsstandort für die Industrie gepriesen, so hat sich diese Euphorie mittlerweile gelegt und ist sogar teilweise ins Gegenteil umgeschlagen. Nicht nur Banken und Versicherungen, auch die Industrie sieht sich in CEE mit schwierigen wirtschaftlichen Bedingungen konfrontiert. Denkt man heute an noch nicht erschlossene Wachstumsmärkte und günstige Produktionsfaktoren, so assoziiert man eher Regionen wie China und Indien. Doch inwieweit ist und bleibt CEE in Zeiten der Wirtschaftskrise und Konkurrenz von anderen Billiglohnländern und Wachstumsmärkten für westeuropäische Unternehmen ein interessanter Markt und vor allem ein interessanter Fertigungsstandort? Dies war die Frage, die uns von Horváth & Partners bewogen hat, eine umfassende Studie zu diesem Thema zu initiieren. Wir wollten insbesondere wissen, welche Faktoren für den Standortaufbau und die Fertigung in dieser Region erfolgskritisch sind. Daneben waren auch die Standortwahl und die Steuerung der CEE-Niederlassungen von Interesse. Schließlich wurde untersucht, welche idealtypischen Rollen ein Fertigungsstandort in CEE im Konzernverbund einnehmen kann und welche Faktoren diese Rollen determinieren. Es zeigt sich, dass CEE als Wirtschaftsregion für die Industrie keineswegs unattraktiv geworden ist. Doch lesen Sie selbst! Unser herzlicher Dank geht an die zahlreichen Unternehmen, die an der Studie teilgenommen haben. Nur durch ihre Kooperationsbereitschaft und ihr Engagement war die Erstellung eines derart umfassenden Stimmungsbilds möglich. Die Ergebnisse dieser Studie können einen wertvollen Beitrag für in CEE agierende Industrieunternehmen liefern und helfen, Rückschlüsse über den Standortaufbau oder die Fertigung in dieser Region zu gewinnen. Wir hoffen, dass Sie aus den dargestellten Ergebnissen und den abgeleiteten Lösungsansätzen die Performance Ihrer CEE-Aktivitäten steigern können. Als Performance Architects stehen wir Ihnen gerne beratend zur Seite. Erkenntnisreiche Lektüre wünschen Mag. Thomas Sima Geschäftsführer Horváth & Partners Österreich Mag. Christoph Kopp Studienleiter Horváth & Partners Österreich Competence Center Consumer & Industrial Goods Horváth & Partner Management Consulting GmbH 2010

4 Studie Erfolgsfaktoren des Standortaufbaus in CEE Inhaltsverzeichnis Management Summary... 5 Ergebnisbericht Wirtschaftsraum CEE Methodik und Eckwerte der Studie Vorgehensweise Befragte Unternehmen Untersuchte CEE-Standorte Aufbau und Betrieb der Standorte Erfolgsfaktoren des Standortaufbaus Top-7-Erfolgsfaktoren Know-how der Organisation Strategische Planung des Standortaufbaus Umsetzung des Standortaufbaus Querschnittsanalyse: Unterschätzte Erfolgsfaktoren Querschnittsanalyse: Erfolgsfaktoren nach der Investitionsform Querschnittsanalyse: Erfolgsfaktoren für Standorte in Nicht-EU- CEE-Staaten Querschnittsanalyse: Einfluss von CEE-Erfahrung auf die Einschätzung der Erfolgsfaktoren Standortwahl Standortentscheidung Top-7-Standortfaktoren Politische und rechtliche Rahmenbedingungen Regionaler Arbeitsmarkt Regionaler Absatzmarkt Regionaler Beschaffungsmarkt Lokale Infrastruktur Standorte mit Zukunftspotenzial Konzeption der Steuerungslogik Bestimmung der Standortautonomie Zusammenstellung der Steuerungsinstrumente Rollen der Standorte im Konzernverbund Prozessor Regionaler Versorger Produktionsknoten CEE-Center Horváth & Partner Management Consulting GmbH 2010

5 Studie Erfolgsfaktoren des Standortaufbaus in CEE Fazit und Handlungsempfehlungen Anhang Quellenverzeichnis Horváth & Partners The Performance Architects Impressum/Kontakt Horváth & Partner Management Consulting GmbH 2010

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7 Management Summary Während Ökonomen die künftige wirtschaftliche Entwicklung der Länder Mittel- und Osteuropas differenziert betrachten, schätzen Manager mit überwiegender Mehrheit die CEE-Region (Central and Eastern Europe) sowohl als Produktionsstandort als auch als Absatzmarkt attraktiv ein. Allerdings hat die zunehmende wirtschaftliche Reife dieser Region in den letzten Jahren zu steigenden Lohnkosten und einem sukzessive härteren Wettbewerb geführt. Die vorliegende Studie untersucht den Aufbau neuer Produktionsstandorte in CEE und die dafür kritischen Erfolgsfaktoren. Die Standortwahl und die Konzeption der Steuerungslogik werden ebenfalls näher beleuchtet (siehe Abb. 1). Zudem werden die unterschiedlichen strategischen Rollen der CEE-Standorte eingehend analysiert. Die wichtigsten Faktoren für den erfolgreichen Standortaufbau in CEE liegen in der Umsetzung Das Commitment des Topmanagements für den Standortaufbau wird unter den 19 Erfolgsfaktoren am relevantesten eingestuft. Der Wissenstransfer zur neuen Niederlassung und professionelles Projektmanagement während des Aufbaus belegen die Plätze zwei und drei (siehe Abb. 2). Alle drei Themen sind Teil der Umsetzung des Standortaufbaus. Die Bedeutung des erforderlichen Know-hows (z.b. Erfahrung mit dem Aufbau neuer Standorte, Kenntnisse über das Umfeld im Zielland u.a.) und der strategischen Planung des Standortaufbaus (z.b. Auswahl der Produkte, Definition der Logistikstrategie u.a.) werden vergleichsweise geringer bewertet. Nichtsdestotrotz ermöglichen diese Faktoren überhaupt erst eine erfolgreiche Umsetzung und sind zudem maßgeblich für die langfristige Performance der Niederlassung. Als größte Herausforderungen gelten das Projektmanagement während des Standortaufbaus, das Personalmanagement vor Ort und der Wissenstransfer zur neuen Niederlassung. Querschnittsanalysen, etwa nach Investitionsform oder CEE Erfahrung, zeigen deutliche Unterschiede in der Bewertung der Erfolgsfaktoren auf. Studienschwerpunkte Erfolgsfaktoren des Standortaufbaus Know-how der Organisation Top-7-Erfolgsfaktoren Strategische Planung Topmanagement- Commitment Wissenstransfer Professionelles Projektmanagement Klare Strategie für den Standortaufbau Personalmanagement am neuen Standort Wissen und Erfahrung über Standortaufbau Errichtung des Controllingund Steuerungssystems Erfolgsrelevanz Herausforderung 3,2 Abb. 2: Ranking nach der Einschätzung der Erfolgsrelevanz für den Standortaufbau (5=max.; n= 111) Umsetzung Betrieb des Standorts Standortwahl Steuerungslogik Abb. 1: Überblick über die untersuchten Themenschwerpunkte 3,2 3,3 3,3 3,7 3,7 3,8 4,0 3,8 4,3 4,3 4,2 4,2 4,5 Horváth & Partner Management Consulting GmbH

8 Studie Erfolgsfaktoren des Standortaufbaus in CEE Der regionale Arbeitsmarkt ist das ausschlaggebende Kriterium bei der Standortwahl in CEE Drei der sieben relevantesten Standortfaktoren beziehen sich auf die lokalen Arbeitskräfte am CEE-Standort. Die Produktivität der Arbeitnehmer gilt als der insgesamt bedeutendste Faktor. Auch die politischen Rahmenbedingungen und die lokale Infrastruktur werden als entscheidend eingestuft (siehe Abb. 3). EU-CEE-Staaten besitzen in Bezug auf diese Aspekte einen deutlichen Vorteil gegenüber Nicht-EU-Mitgliedsländern. Hingegen wird die Relevanz des regionalen Beschaffungsmarkts relativ gering eingestuft, obwohl der Einkauf vor Ort in CEE oftmals ein deutliches Einsparungspotenzial verspricht. Top-7-Standortfaktoren Produktivität der Arbeitskräfte Politische und rechtliche Stabilität und Sicherheit Versorgungssicherheit mit Utilities Verfügbarkeit hoch qualifizierter Arbeitskräfte Lohnkosten Höhe des Währungsrisikos ,5 4,2 4,2 4,1 4,0 4,0 3,9 Verfügbarkeit eines gut ausgebauten Verkehrsnetzes 7. 3,9 Abb. 3: Ranking nach der Einschätzung der Erfolgsrelevanz für den Standort (5=max.; n=111) Eine adäquate Steuerungslogik sollte bereits während der Planung des Standortaufbaus konzipiert werden Nach dem Aufbau der Niederlassung ist die richtige Steuerung essenziell für die weitere Performance des Standorts. Unterschätzte Koordinationskosten stellen einen Hauptgrund vieler Rückverlagerungen von Produktionskapazitäten in die DACH-Region dar. Bereits in der strategischen Planungsphase des Standortaufbaus gilt es eine adäquate Steuerungslogik zu entwickeln. Dabei ist zunächst das Ausmaß der Entscheidungskompetenzen der Niederlassung zu definieren. Lokale Gegebenheiten am Standort der Niederlassung und unternehmensinterne Faktoren, wie z. B. die strategische Rolle der Niederlassung und ihre Vernetzung mit dem Konzern, sind hierbei entscheidend. Entsprechend dem Autonomiegrad sind anschließend geeignete Steuerungsinstrumente zu implementieren (siehe Abb. 4). Konzeption einer Steuerungslogik für CEE-Standorte Externe Faktoren Umweltfaktoren am CEE-Standort Abb. 4: Modellhafte Darstellung Unternehmensinterne Faktoren Konzeption der Steuerungslogik für den CEE-Standort Bestimmung der Autonomie der Niederlassung Auswahl der Steuerungsinstrumente Unternehmenscharakteristika Strategische Ausrichtung des neuen Standorts Während Niederlassungen mit weitreichenden Entscheidungskompetenzen effektiver durch den verstärkten Einsatz von Anreizsystemen gesteuert werden können, sind bei niedrigerer Autonomie Monitoring-Maßnahmen wirkungsvoller. 6 Horváth & Partner Management Consulting GmbH 2010

9 Die CEE-Standorte können jeweils einer von vier möglichen strategischen Rollen zugeordnet werden Als Kriterien für diese Klassifizierung sind das Motiv für die Standortgründung sowie das Ausmaß der übertragenen Entscheidungskompetenzen herangezogen worden (siehe Abb. 5). Die Rollen weisen jeweils ein in sich stimmiges Set an Eigenschaften auf etwa in Bezug auf den Standortaufbau, das Produktionssystem oder die prinzipielle Steuerungslogik: Prozessor: Kostengünstige Fertigung, insbesondere für den westeuropäischen Markt bzw. für die Weiterverarbeitung an anderen Konzernstandorten. Regionaler Versorger: Fertigung bestehender Produkte für den regionalen Markt in CEE, oftmals zur Überwindung von Handelsbarrieren oder zur Verringerung von Transportkosten. Strategische Rollen der CEE-Standorte im Konzernverbund Autonomie Niedrig Prozessor Abb. 5: Modellhafte Darstellung Strategische Rollen in CEE Motiv CEE-Center Regionaler Versorger Produktionsknoten Kostenersparnis Kundennähe Produktionsknoten: Nutzung günstiger Produktionsfaktoren zur Kostensenkung, selbständige Adaptierung der Produktionsprozesse und Produkte auf regionale Gegebenheiten, Schnittstelle eines internationalen bzw. globalen Produktionsnetzwerks. CEE-Center: Weitgehend selbständige Bearbeitung regionaler Märkte mit weitreichenden Kompetenzen hinsichtlich Produktion, Produktanpassung und Marktbearbeitung, oftmals regionales Headquarter. Horváth & Partner Management Consulting GmbH

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11 Ergebnisbericht 1. Wirtschaftsraum CEE Auch wenn CEE oftmals als homogener Wirtschaftsraum betrachtet wird, weisen die Länder Mittel- und Osteuropas, teilweise sogar die Regionen innerhalb der einzelnen Staaten, große Unterschiede auf. Dennoch können sie nach ihrer wirtschaftlichen Reife in vier relativ homogene Cluster zusammengefasst werden. Diese Zuordnung wird auch für weitere Analysen in dieser Studie verwendet. CEE-5 und Baltikum: Estland, Lettland, Litauen, Polen, Slowakei, Slowenien, Tschechien, Ungarn Bulgarien und Rumänien Südosteuropa: Albanien, Bosnien, Kroatien, Mazedonien, Montenegro, Serbien, Türkei GUS-Staaten: Moldawien, Russland, Ukraine, Weißrussland Grundsätzlich können drei idealtypische Reifegrade für die CEE-Länder und prinzipiell auch für andere Transitionsökonomien unterschieden werden (siehe Abb. 6). Der Übergang zwischen diesen Phasen verläuft fließend. In der ersten Phase, der Öffnung, werden die Grundvoraussetzungen für ausländische Investitionen geschaffen. Eine Expansion in diese Länder ist aufgrund unzureichender politischer und rechtlicher Sicherheit riskant. Allerdings können First Mover, etwa durch die Akquisition eines staatlichen Unternehmens mit starker Marktpräsenz, schon frühzeitig Wettbewerbsvorteile generieren. Reifephasen der CEE-Länder Reife Öffnung Aufbau erster Niederlassungen Akquisition lokaler Unternehmen Schnelle Restrukturierung Wachstum Wachstum und Expansion Einführung neuer Produkte Eröffnung weiterer Standorte Run auf Marktanteile Investitionsanreize CEE als Fast Selling Area Verlangsamung des Wachstums Traditionelle Produkte positioniert Steigende Löhne und Kosten Steueranreize werden reduziert Wettbewerb verschärft sich Konsolidierung der Player Beginnender Margendruck Langfristige Profitabilität im Fokus Abb. 6: Modellhafte Darstellung Horváth & Partner Management Consulting GmbH

12 Studie Erfolgsfaktoren des Standortaufbaus in CEE Die Wachstumsphase ist von wirtschaftlichem Fortschritt durch einen starken Anstieg der ausländischen Investitionen geprägt. Die politischen und rechtlichen Rahmenbedingungen gewährleisten in dieser Phase bereits ein ausreichendes Maß an Stabilität und Sicherheit. Niedrige Lohnkosten und rasch wachsende Absatzmärkte machen diese Staaten attraktiv. In der Reifephase sind die wirtschaftlichen und politischen Rahmenbedingungen dieser Staaten bereits annährend mit der Situation in westeuropäischen Ländern vergleichbar. Die Infrastruktur ist gegenüber der Öffnungs- bzw. der Wachstumsphase deutlich besser ausgebaut, die Märkte sind zunehmend gesättigt. Während sich die CEE-5 und das Baltikum bereits in der Reifephase befinden und zu EU-Mitgliedern geworden sind, bewegen sich die GUS-Staaten und die meisten Länder Südosteuropas zwischen Öffnung und Ende Wachstum. Die EU- Neulinge Rumänien und Bulgarien haben den Höhepunkt der Wachstumsphase bereits überschritten und entwickeln sich sukzessive in Richtung Reife. Stark wachsende Investitionen in den letzten Jahren Die ausländischen Direktinvestitionen haben sich in den letzten Jahren kontinuierlich und in erheblichem Umfang gesteigert und spiegeln die Relevanz der CEE-Region als eine der stärksten Wachstumsregionen weltweit wider. Seit der Jahrtausendwende haben sich die jährlichen ausländischen Investitionen (FDI) auf mehr als 120 Milliarden Euro im Jahr 2008 versechsfacht ist aufgrund der Wirtschaftskrise die Investitionstätigkeit in CEE deutlich zurückgegangen, finale Zahlen lagen beu Studienabschluss allerdings noch nicht vor. Der FDI-Bestand ist vor allem aufgrund von vorgenommenen Abschreibungen von über 900 Milliarden Euro im Jahr 2007 auf knapp über 650 Milliarden Euro in 2008 gesunken (siehe Abb. 7). 1 Ökonomen des IMF (International Monetary Fund) und der UNCTAD (United Nations Conference on Trade and Development) prognostizieren eine rasche Erholung der CEE- Region von der seit 2008 andauernden Wirtschaftskrise. Insbesondere die Entwicklung in Russland und der Ukraine wird optimistisch gesehen, wenngleich auch ein Engagement in diesen Ländern mit höheren politischen und wirtschaftlichen Risiken verbunden ist als in den meisten anderen CEE-Staaten. Des Weiteren wird erwartet, dass das Wachstum in CEE auch in Zukunft die Wirtschaft in Westeuropa ankurbeln wird. 2 Ausländische Direktinvestitionen in CEE ( ) FDI-Bestand in Mrd. EUR FDI-Fluss in Mrd. EUR Abb. 7: Weltweiter FDI-Fluss nach CEE und gesamter FDI-Bestand in CEE für (Quelle: UNCTAD 2009) Vgl. UNCTAD (2009), S. 247 ff. 2 Vgl. IMF (2009), S. 75 ff., UNCTAD (2009), S Horváth & Partner Management Consulting GmbH 2010

13 Gerade für Unternehmen aus dem deutschsprachigen Raum sind die CEE-Länder von besonderer Bedeutung. So konnten andere Transitionsökonomien, die sich in unmittelbarem Standortwettbewerb mit CEE befinden, trotz teilweise niedrigerer Lohnkosten im Jahr 2008 wesentlich weniger Direktinvestitionen aus der DACH-Region anziehen (siehe Abb. 8). Diese erhebliche Differenz resultiert in erster Linie aus der unmittelbaren geografischen Nähe sowie den historischen Verbindungen der CEE-Region mit den deutschsprachigen Ländern. FDI der DACH-Region in Transitionsökonomien (2008) CEE Indien China Brasilien in Mio. EUR Abb. 8: FDI-Fluss aus den DACH-Ländern in ausgewählte Transitionsökonomien für 2008 (Quelle: DB, OENB, SNB 2010) Investitionsschwerpunkt Russland Betrachtet man nur das Jahr 2008, ist mehr als die Hälfte aller CEE-Direktinvestitionen in die GUS-Staaten geflossen allen voran Russland. Insbesondere der stark wachsende russische Absatzmarkt zieht ausländische Unternehmen an, obwohl dieser durch Handelshemmnisse reglementiert ist. Etwa ein Drittel der Investitionen ging in die CEE-5 und die baltischen Länder, schwerpunktmäßig nach Polen und Tschechien; ein Fünftel nach Rumänien und Bulgarien. Die restlichen 15 Prozent wurden in Südosteuropa investiert, zu einem Großteil in die Türkei (siehe Abb. 9). 3 Direktinvestitionen 2008 in CEE nach Zielregionen Rumänien und Bulgarien 20,3 CEE 5 und Baltikum Südosteuropa und Türkei 15,7 30,9 58,7 GUS-Staaten Russland Ukraine Moldawien 0,5 in Mrd. EUR 7,5 49,2 Abb. 9: Weltweiter FDI-Fluss 2008 nach CEE pro Zielregion (Quelle: UNCTAD 2009) Hohe Attraktivität des Wirtschaftsstandortes CEE Dass die CEE-Staaten ungeachtet der Wirtschaftskrise in 2008 und 2009 auch weiterhin für Unternehmen aus der DACH- Region attraktiv sind, zeigen die Ergebnisse des Horváth & Partners CEE-Barometer 2009 (siehe Abb. 10 und Abb. 11). Drei Viertel der Studienteilnehmer schätzen die Attraktivität der CEE-Länder als Produktionsstandort mittel bis sehr hoch ein, zwei Drittel beurteilen den dortigen regionalen Absatzmarkt als sehr attraktiv. Horváth & Partners-CEE-Barometer 2009: Attraktivität des Wirtschaftsstandorts CEE Weißrussland 1,5 Produktionsstandort Absatzmarkt Mittel Gering 36% 67% 39% 26% Abb. 10: Einschätzung befragter Unternehmen (n=153) 25% 7% 3 Vgl. UNCTAD (2009), S. 247 ff. Horváth & Partner Management Consulting GmbH

14 Studie Erfolgsfaktoren des Standortaufbaus in CEE Die befragten Unternehmen haben überwiegend angegeben, ihre CEE-Operationen weiter ausbauen zu wollen. Mehrheitlich planen die Studienteilnehmer auch künftig Investitionen in ihre CEE-Standorte, den Ausbau des Leistungsspektrums und die Einstellung neuer Mitarbeiter an ihren dortigen Niederlassungen auch wenn die wirtschaftliche Lage etliche dieser Vorhaben zeitlich verzögern wird. Mehr als 50 Prozent beabsichtigen darüber hinaus den Aufbau neuer Standorte in CEE. 4 Horváth & Partners-CEE-Barometer 2009: Erwartete Entwicklung der CEE-Operationen Investition in CEE-Märkte-/ Niederlassungen Zunehmendes Leistungsspektrum der CEE-Niederlassungen Mitarbeiteraufbau in CEE-Niederlassungen Eröffnung neuer Standorte in CEE-Ländern Desinvestition in CEE-Märkte-/ Niederlassungen Abnehmendes Leistungsspektrum der CEE-Niederlassungen Mitarbeiterabbau in CEE-Niederlassungen Standortschließung/ -konsolidierung in CEE-Ländern Abb. 11: Einschätzung befragter Unternehmen (n=145) Wettbewerbsfähigkeit der CEE-Region Der Global Competitiveness Report des World Economic Forum, der die Wettbewerbsfähigkeit von Staaten analysiert und vergleicht, zeigt in Summe eine Verbesserung der CEE-Region, mit Ausnahme der GUS-Länder und des Baltikums. Insbesondere die EU-CEE-Staaten konnten, abgesehen von den baltischen Ländern, ihre Konkurrenzfähigkeit im globalen Standortwettbewerb in den letzten Jahren steigern (siehe Abb. 12). Die Ergebnisse des Global Competitiveness Report konstatieren allerdings auch ein Aufholpotenzial der CEE-Region, insbesondere der GUS-Staaten, in Bezug auf die politische und rechtliche Stabilität. 5 Weitere Analysen zur Standortattraktivität der CEE-Länder befinden sich in Kapitel 5 ab Seite 41. Internationale Wettbewerbsfähigkeit der CEE-Länder im Vergleich Land Rang 2009 (2008) Schweiz 1 (2) Deutschland 7 (7) Österreich 17 (14) China 29 (30) Tschechien 31 (33) Estland 35 (32) Slowenien 37 (42) Polen 46 (53) Slowakei 47 (46) Indien 49 (50) Litauen 53 (44) Brasilien 56 (64) Ungarn 58 (62) Türkei 61 (63) Montenegro 62 (65) Russland 63 (51) Rumänien 64 (68) Lettland 68 (54) Kroatien 72 (61) Bulgarien 76 (76) Ukraine 82 (72) Mazedonien 84 (89) Serbien 93 (85) Albanien 96 (108) Bosnien 109 (107) Abb. 12: Auszug aus dem Länderranking des Global Competitiveness Reports (Quelle: WEF 2009) Moldawien und Weißrussland nicht im Bericht erfasst 4 Vgl. Horváth & Partners (2009), S. 6 f 5 Vgl. WEF (2009), S. 61 ff. 12 Horváth & Partner Management Consulting GmbH 2010

15 2. Methodik und Eckwerte der Studie 2.1 Vorgehensweise Im Mittelpunkt der Untersuchung steht die Fragestellung, welche Faktoren beim Aufbau von Produktionsstandorten in Mittel- und Osteuropa erfolgskritisch sind. Dabei ist zwischen dem bestehenden Know-how der Organisation (z. B. Erfahrung mit dem Aufbau neuer Standorte, Kenntnisse über das wirtschaftliche Umfeld im Zielland u.a.), der strategischen Planung (z. B. Auswahl der zu fertigenden Produkte, Definition der Logistikstrategie u.a.) und der tatsächlichen Umsetzung des Standortaufbaus (z. B. Personalmanagement vor Ort, Wissenstransfer u.a.) zu unterscheiden. Zudem soll die Wahl des Standorts, die Steuerung der CEE-Niederlassungen und ihre Rolle im Konzernverbund diskutiert werden (siehe Abb. 13). Zur Erhebung der Daten sind Fragebögen an ausgewählte Industrieunternehmen aus dem deutschsprachigen Raum versendet worden. Dabei sind Führungskräfte der ersten und zweiten Ebene mit Produktions- oder Osteuropaverantwortung gezielt kontaktiert worden. Typische Funktionen waren dabei COO (Chief Operating Officer), CTO (Chief Technical Officer), CEE-verantwortlicher Bereichsvorstand, aber auch CEO (Chief Executive Officer). Die Rücklaufquote beträgt 13,9 Prozent. 111 Fragebögen konnten letztendlich für die Analysen herangezogen werden. Einige Studienteilnehmer sind exemplarisch in nebenstehender Abbildung aufgelistet. Studienschwerpunkte Erfolgsfaktoren des Standortaufbaus Know-how der Organisation Strategische Planung Umsetzung Betrieb des Standorts Standortwahl Steuerungslogik Abb. 13: Überblick über die untersuchten Themenschwerpunkte Auszug aus der Liste der Studienteilnehmer B. Braun AG BASF Construction Chemicals AG Bayer HealthCare AG Dr. August Oekter KG Epcos AG Fresenius Kabi AG Henkel AG & Co. KGaA Palfinger AG SAS Autosystemtechnik GmbH Siemens Österreich AG voestalpine Rotec GmbH Webasto AG Wienerberger AG Abb. 14: Exemplarische Auflistung im Einverständnis mit den genannten Unternehmen Horváth & Partner Management Consulting GmbH

16 Studie Erfolgsfaktoren des Standortaufbaus in CEE 2.2 Befragte Unternehmen Wie aus der nebenstehenden Abbildung hervorgeht haben österreichische Betriebe überproportional an der Untersuchung teilgenommen (siehe Abb. 15). Diese große Beteiligung kann auf die enge Verflechtung der österreichischen Wirtschaft mit den CEE-Ländern zurückgeführt werden. Herkunft der befragten Unternehmen Schweiz 18% Österreich 27% 55% Deutschland Abb. 15: Länderzugehörigkeit (n=111) Gliedert man die Studienteilnehmer nach ihrem jährlichen Umsatz, so wird ersichtlich, dass sich sowohl mittelständische Betriebe wie auch zahlreiche große Konzerne an der Studie beteiligt haben. Zwei Drittel der befragten Unternehmen setzen mehr als 250 Millionen Euro im Jahr um (siehe Abb. 16). Unternehmensgröße - Jahresumsatz 14% 20% 14% 11% 15% 26% < in Mio. EUR > Abb. 16: Jahresumsatz 2008 (n=111) Die überwiegende Mehrheit der Studienteilnehmer von rund 90 Prozent beschäftigt mehr als 500 Mitarbeiter (siehe Abb. 17). Unternehmensgröße - Mitarbeiterzahl 21% 20% 17% 9% 10% 23% > 500 > > > > Abb. 17: Mitarbeiterzahl 2008 (n=111) Etwa die Hälfte der befragten Unternehmen lässt sich den drei größten Gruppen der metallerzeugenden und verarbeitenden Industrie (18%), der Elektronik- und Medizintechnikbranche (15 %) und dem Automotivsektor (14%) zuordnen. Weitere je 14 Prozent gehören der Konsumgüterindustrie bzw. dem Maschinen- und Anlagenbau an (siehe Abb. 18). Studienteilnehmer nach Branchen Holzindustrie Verbrauchsgüter Metallerzeugung 6% 5% und -verarbeitung Kunst- und 18% Sonderstoffe 6% Chemie und Pharma Maschinenund Anlagenbau 8% 14% 14% Sonstige Konsumgüter 14% 15% Automotive und Zulieferer Elektronik und Medizintechnik Abb. 18: Branchenzugehörigkeit (n=111) 14 Horváth & Partner Management Consulting GmbH 2010

17 2.3 Untersuchte CEE-Standorte Die Daten für die Auswertungen in diesem wie auch in den folgenden Kapiteln beziehen sich auf den jeweils zuletzt gegründeten Produktionsstandort der befragten Unternehmen in CEE. Kleinere Standorte mit weniger als 100 Mitarbeitern, mittelgroße mit 100 bis 250 Mitarbeitern sowie große Niederlassungen mit mehr als 250 Mitarbeitern sind etwa zu je einem Drittel vertreten (siehe Abb. 19). Standortgröße - Mitarbeiterzahl 32% 31% 22% 15% < > 500 Abb. 19: Mitarbeiterzahl der CEE-Standorte (n=111) Die Hälfte der untersuchten Standorte ist nicht älter als fünf Jahre, nur jeder fünfte ist bereits vor über zehn Jahren gegründet worden (siehe Abb. 20). Alter der CEE-Standorte 21% 31% 28% 20% < > 10 in Jahren Abb. 20: Alter der CEE-Standorte (n=111) Knapp mehr als drei Viertel der untersuchten Niederlassungen befinden sich auf dem Gebiet der europäischen Union. Die restlichen Standorte verteilen sich auf die Staaten Südosteuropas und der GUS (siehe Abb. 21). Das durchschnittliche Alter der Niederlassungen unterscheidet sich je nach Region mitunter deutlich. Während Standorte in Ländern, die bereits 2004 der EU beigetreten sind, im Mittel vor acht Jahren gegründet wurden, weisen jene in Südosteuropa, Rumänien und Bulgarien ein Durchschnittsalter von etwa sechs Jahren auf. In den GUS-Staaten sind die jüngsten Standorte mit einem mittleren Alter von knapp unter drei Jahren. Dies resultiert einerseits daraus, dass zahlreiche Unternehmen aus den deutschsprachigen Ländern bereits in den CEE-5 etabliert sind und daher in diesen Staaten keine neuen Standorte mehr gründen. Andererseits erklärt sich die hohe Attraktivität Russlands und der Ukraine durch das rasche Wachstum der großen regionalen Absatzmärkte und die im Vergleich zu den CEE-5 niedrigeren Lohnkosten. Regionale Verteilung Südosteuropa Rumänien und Bulgarien GUS-Staaten 13% 21% 11% 55% CEE-5 und Baltikum Abb. 21: Geclusterte Darstellung der Länderzugehörigkeit (n=109) Horváth & Partner Management Consulting GmbH

18 Studie Erfolgsfaktoren des Standortaufbaus in CEE 3. Aufbau und Betrieb der Standorte Motive für den Standortaufbau Für die Gründung eines Produktionsstandorts in CEE kommen grundsätzlich drei Motive in Frage: Kostenersparnis, Marktzugang und die Nähe zu einem Großkunden. Diese führen jeweils zu unterschiedlichen Zielsetzungen und infolgedessen zu verschiedenen Strategien für den Aufbau und den späteren Betrieb des Standorts. Die nebenstehende Abbildung zeigt die Häufigkeit dieser Motive in Bezug auf die untersuchten Niederlassungen. Die deutlich günstigeren Produktionsfaktoren, in erster Linie die geringeren Lohnkosten in den CEE-Ländern, bieten nach wie vor die Möglichkeit, abhängig von den eingesetzten Fertigungsverfahren, die Produktionskosten mitunter deutlich zu reduzieren. Kapitel 5 zeigt einen Vergleich der Lohnkosten der EU-CEE-Länder mit der DACH-Region (siehe Seite 37). Zudem streben zahlreiche Unternehmen eine bessere Bearbeitung der CEE-Absatzmärkte durch die Gründung eines lokalen Produktionsstandorts an. Für bestimmte Sektoren, wie z. B. die Automobilbranche, die chemische oder die metallerzeugende Industrie, steht oftmals die unmittelbare Nähe zu einem bestimmten Großkunden, vielfach sogar auf ein und demselben Werksgelände als Fabrik in der Fabrik im Vordergrund. Die Standorte, die vorrangig zur besseren Marktbearbeitung gegründet wurden, befinden sich mehrheitlich in Nicht-EU-CEE- Staaten. Neben der Verringerung der Transportdistanz und kosten spielt auch die Umgehung von Handelshemmnissen eine wesentliche Rolle beim Standortaufbau in diesen Ländern. Demgegenüber sind Niederlassungen, die zur Reduktion der Produktionskosten gegründet wurden, fast ausschließlich in EU-Mitgliedsstaaten lokalisiert. Da die in diesen Niederlassungen produzierten Güter zu einem großen Teil nach Westeuropa exportiert werden, kann so die Warenverkehrsfreiheit innerhalb der EU genutzt sowie die Transportdistanz gering gehalten werden. Anderen Motiven, wie etwa der Absicherung gegenüber Währungsrisiken, der Erweiterung der bestehenden Kapazität oder dem Zugang zu natürlichen Ressourcen, kommt lediglich untergeordnete Bedeutung zu. Hauptmotive für den Standortaufbau in CEE Standorte in EU-Staaten Standorte in Nicht-EU-Staaten Nähe zu einem Großkunden 43% 57% Marktzugang 29% Sonstige 14% 4% 53% Kostenersparnis Standorte in EU-Staaten Standorte in Nicht-EU-Staaten Abb. 22: Auswertung der angegebenen Hauptmotive (n=111) 11% 89% 16 Horváth & Partner Management Consulting GmbH 2010

19 Investitionsformen Neben dem Greenfield-Investment und der klassischen Akquisition spielt in Transitionsökonomien wie den CEE- Ländern das Konzept des Brownfield-Investments eine wesentliche Rolle (siehe Abb. 23). Dabei wird ein bestehender Betrieb gekauft und innerhalb kurzer Zeit nach der Übernahme weitestgehend restrukturiert. So können die bestehenden Beziehungen des akquirierten Unternehmens zu verschiedenen Stakeholdern, wie Kunden, Lieferanten, der öffentlichen Verwaltung etc., und das vorhandene Know-how genutzt werden. 6 Durch ineffiziente Führung und schlechte technische Ausstattung sind Übernahmekandidaten in CEE oftmals unterbewertet. Ein Brownfield-Investment eröffnet die Möglichkeit, einen Betrieb zu einem attraktiven Preis zu erwerben und seine Performance durch die Ausstattung mit modernen Fertigungsanlagen sowie durch effizientere Strukturen deutlich zu steigern. Die Analyse der Motive für die Wahl der Investitionsform zeigt deutliche Divergenzen zwischen Neugründungen und Übernahmen. Den meisten Unternehmen, die sich für ein Greenfield-Investment entschieden haben, ist ein hoher Grad an Steuerbarkeit und Kontrolle über den Standort besonders wichtig. Hingegen wird dann ein bestehendes Unternehmen gekauft, wenn ein schneller Markteintritt geplant oder rasche Produktionsbereitschaft gefordert ist (siehe Abb. 24). Produktdauer und -kosten Von der Entscheidung zum Aufbau eines neuen CEE-Standorts bis zum eingeschwungenen Zustand der neuen Niederlassung (geplante Produktivität erreicht) vergehen im Mittel etwa zweieinviertel Jahre. Betrachtet man nur die projektierte Zeitspanne für die Aufbauphase also von der Beschlussfassung bis zum Produktionsstart so benötigen die Studienteilnehmer dafür im Durchschnitt 14 Monate und somit um eineinhalb Monate länger als geplant (siehe Abb. 25). Noch größer ist diese Abweichung bei der Einschwungphase, also der Zeitspanne zwischen dem Produktionsstart und dem Erreichen der geplanten Produktivität. Die Studienteilnehmer benötigen im Durchschnitt fast 14 Monate für diese Phase, gegenüber ursprünglich vorgesehenen neun bis zehn Monaten und überschreiten damit die eingeplante Zeitspanne durchschnittlich um beinahe 50 Prozent. Gewählte Investitionsformen Akquisition Brownfield- Investment 37% 16% 47% Greenfield- Investment Abb. 23: Auswertung der gewählten Investitionsformen (n=110) Motive für die Wahl der Investitionsform Investitionsform Greenfield-Investment Hohe Steuerbarkeit und Kontrolle Schnelle Produktionsbereitschaft Schneller Markteintritt 6 Abb. 24: Auswertung nach gewählter Investitionsform (Mehrfachnennungen möglich; n=109) Dauer des Standortaufbaus Projektdauer Geplant Aufbauphase Einschwungphase Amortisationsdauer 23 Überschreitung 9,4 12,5 1, ,1 2,0 Akquisition und Brownfield-Investment Abb. 25: Geplante Dauer für den Standortaufbau und Planabweichung (n=58) 4,4 Tatsächliche Projektdauer in Monaten 14,0 13,8 40, Abweichung in % 12,3 47,3 5,3 6 Vgl. Meyer & Estrin (2001), S. 575 ff. Horváth & Partner Management Consulting GmbH

20 Studie Erfolgsfaktoren des Standortaufbaus in CEE Dennoch wirken sich die Verzögerungen im Standortaufbau und etwaige einhergehende Kostensteigerungen kaum auf die Amortisationsdauer aus, die im Mittel den Planwert um fünf Prozent übersteigt und damit durchschnittlich 40 statt 38 Monate dauert. Die projektierten Kosten für den Standortaufbau werden von beinahe drei Viertel der Unternehmen eingehalten oder sogar unterschritten. Etwas mehr als 20 Prozent der Unternehmen übertreffen das Projektbudget für den Standortaufbau um bis zu 25 Prozent, nur fünf Prozent der Unternehmen haben den geplanten Wert um mehr als 25 Prozent überschritten (siehe Abb. 26). Kosten des Standortaufbaus 5% Mehr als 5% unter Plan 68% Plan erreicht 22% Bis 25% über Plan Abb. 26: Einhaltung der Plankosten für den Standortaufbau (n=96) 5% Mehr als 25% über Plan Auswahlkriterien für die Fertigung Studienteilnehmer, die mit dem neuen Standort primär eine Kostenreduktion verfolgen, wählen vor allem Produkte und Prozesse mit hohem Lohnkostenanteil für die Fertigung aus (siehe Abb. 27). Die Lohnkostenvorteile der Region können so bestmöglich genutzt werden. Zudem sind für diese Unternehmen ein hoher Standardisierungs- sowie ein hoher Reifegrad der Produkte im Produktlebenszyklus von großer Bedeutung. Dies erleichtert das Beherrschen der Fertigungskomplexität und folglich auch der Produktionsqualität und Kosten. Auswahlkriterien für die Fertigung am CEE-Standort Gründungsmotiv Kostenersparnis Lohnkostenanteil Standardisierungsgrad Fertigungsprozesse Reifegrad Produkte Standardisierungsgrad Produkte Absatzpotenzial am regionalen Markt Kundennähe Für die Fertigung an Niederlassungen, die primär zur Marktbearbeitung gegründet worden sind, werden in erster Linie Produkte ausgewählt, die ein großes Absatzpotenzial auf den lokalen Märkten haben. Der Lohnkostenanteil der Fertigung sowie der Standardisierungsgrad spielen auch hier eine wichtige, wenngleich auch gegenüber Standorten mit Fokus auf Kostenersparnis weniger bedeutende Rolle. Anpassung der Fertigung an lokale Gegebenheiten Produktionsfaktoren in den CEE-Ländern entsprechen oftmals nicht westeuropäischen Standards und auch die Kostenstruktur weicht deutlich von jener der DACH-Region ab. Eine Anpassung der Fertigungsprozesse und -verfahren in CEE ist daher sehr oft vorteilhaft bzw. sogar unvermeidlich (siehe Abb. 28). Aufgrund der in der Regel schlechteren Produktionsqualität in CEE werden intensivierte Qualitätskontrollen an mehr als jeder zweiten untersuchten Niederlassung und insbesondere an Standorten mit Fokus Kostenersparnis durchgeführt. Dies liegt in erster Linie daran, dass Produkte aus diesen Niederlassungen zu einem hohen Anteil nach Westeuropa exportiert werden und daher sehr hohen Qualitätsansprüchen entsprechen müssen. Abb. 27: Anzahl der Nennungen für relevante Auswahlkriterien (Mehrfachnennungen möglich; n=111) Anpassungsmaßnahmen an lokale Gegebenheiten Verstärkter Einsatz von Qualitätskontrollen Erhöhter Anteil manueller Fertigung Verminderte Variantenvielfalt Verringerte Produktkomplexität Anwendung einfacherer Fertigungstechniken Verstärkter Einsatz von Foolproof Design 8 14 Abb. 28: Anzahl der Nennungen eingesetzter Maßnahmen (Mehrfachnennungen möglich; n=111) Horváth & Partner Management Consulting GmbH 2010

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