Reingeneering der Supply Chain

Transkript

1 Reingeneering der Supply Chain Ergebnis des Reengineering führte zur Trennung zwischen strategischer und operativer Planung Strukturierter Ansatz zur Optimierung der artikelspezifischen Absatzplanung wurde implementiert Verbesserung der Lieferbereitschaft mit gleichzeitiger Reduzierung der Lagerbestände wurde mit Just-in-time-Endmontage erreicht Burkard J. Kiesel*, Peter Kluge**, Dr. Götz-Andreas Kemmner***, Andreas Gillessen**** Stets termingerecht liefern und dennoch weniger lagern ist eine Herausforderung an alle Beteiligten innerhalb einer Supply Chain. Hier genügt es nicht grob zu kalkulieren, es muss vielmehr mit spitzer Feder gerechnet werden. Deshalb hat der Schreibgerätehersteller Montblanc ein Reingeneering der Supply Chain durchgeführt. Noch vor einigen Jahren hatte Montblanc ein Produktspektrum mit weniger als verschiedenen Modellen. Die Absatzplanung der Luxusgüter von Montblanc wurde von den jeweiligen Vertriebsstandorten monatlich und mit landesspezifischen Splittfaktoren abgegeben, zentral erfasst und für Beschaffungs- und Produktionsbelange sowie für die Versorgung der Landesläger weiterverarbeitet. Mit heute rund Warengruppen und weit über Artikeln erwies sich diese Planungsmethode als zu kompliziert, zu personalaufwendig und die Treffsicherheit verschlechterte sich zunehmend. Deshalb wurde von der Geschäftsführung im Frühjahr 2001 ein Reengineering des gesamten Planungsprozesses angestoßen, das sich von der Budgetplanung über den Forecast-Prozess bis hin zur rollierenden monatlichen Bedarfsplanung und Versorgung der Landesläger erstreckte. Ergebnis ist die klare Trennung zwischen strategischer und operativer Planung. *Direktor Technik bei Montblanc-Simplo GmbH, Hamburg, **Leiter Fertigungstechnologie bei Montblanc- Simplo GmbH und Projektleiter für das Kanban- Projekt ***Geschäftsführer der Unternehmensberatung Abels & Kemmner Gesellschaft für Unternehmensberatung mbh. ****Dipl.-Betriebswirt, BA (Honours), ist Unternehmensberater und Partner der Unternehmensberatung Abels & Kemmner GmbH. Der Planungsinput der Vertriebsstandorte konzentriert sich heute auf die strategische Planung auf hochaggregierter Produktebene mit ca. 120 Positionen zur Bestimmung der Fahrstraße für Produktion und Beschaffung. Die operative Planung arbeitet ausschließlich auf Artikelebene und untergliedert sich in zwei unabhängige Regelkreise, die derselben Methodik folgen. Für die Versorgung der Landesläger wurde ein Replenishment eingerichtet, das vom Landeslogistiker mit klarer Bestandsverantwortung gesteuert wird. Gleichzeitig wurde die Rolle der Planung und Bestandshaltung am Standort Hamburg deutlich aufgewertet: Die Sicherung der Lieferbereitschaft erfolgt nun vom Zentrallager Hamburg aus. Um diese neue Aufgabe bewältigen zu können, wurde gemeinsam mit den Beratern von Abels & Kemmner ein zweistufiger Planungsansatz entwickelt: 1. Die nach Produktbereichen organisierten Logistic Category Manager (zentrale Vertriebslogistiker) sind für die artikelspezifische Absatzplanung ab Zentrallager verantwortlich. Ihre zentrale Aufgabe besteht darin, die zukünftigen Absatzbedarfe je Artikel unter Berücksichtigung aller vorhandenen Informationen so exakt wie möglich zu bestimmen. Diese Ermittlung erfolgt zunächst losgelöst von allen Kapazitätsbeschränkungen. Die Logistic Category Manager tragen die Verantwortung für eine möglichst zielgenaue Absatzplanung und werden an ihrer Planungsqualität gemessen. 2. Die ermittelten Plandaten der Absatzplanung nutzen sodann Fertigungssteuerung und Beschaffung für die Kapazitätsplanung der eigenen Produktion sowie für die Abstimmung der Komponentenbeschaffung mit den Lieferanten. Erwartete zukünftige Bedarfsspitzen können so rechtzeitig erkannt und bewältigt werden. Zur praktischen Umsetzung dieses Planungsansatzes werden die Artikel mit der Dispositionsoptimierungs-Software DISKOVER 4.1 zunächst hinsichtlich ihrer Planbarkeit analysiert. Für die als prognostizierbar erkannten Artikel werden durch das System anschließend die optimalen Planungsverfahren und parameter ermittelt. Die gut planbaren AB-XY-Artikel (ca. 30 Prozent aller Artikel) machen bereits 66 Prozent des Umsatzes und mehr als 75 Prozent der Jahresproduktionskapazität aus. Für diese Artikel werden von DISKOVER die zukünftigen Planbedarfe prognostiziert und an die Sales and Operation Planung-Funktion (SOP) des SAP-Systems übergeben. Für die Abstimmung mit der Produktionsprogrammplanung wurde das SOP-Planungstableau als zentrales Planungswerkzeug speziell angepasst: Ausgehend von dem erwarteten Absatz werden monatlich rollierend die Produktions- und Beschaffungsmengen unter Berücksichtigung der Kapazitätsauslastung der betroffenen Arbeitsplätze und Maschinen entlang der Supply Chain zunächst bedarfssynchron eingeplant. Droht in einem Zeitraum eine Kapazitätsüberlastung, so können notwendige Glättungsmaßnahmen, z.b. Vorziehen von Teilbedarfsmengen, im SOP-Tableau bereits frühzeitig erkannt und vorgeplant werden. Strukturierter Ansatz zur Optimierung der artikelspezifischen Absatzplanung Zur Bestimmung der geeigneten Planungsverfahren je Artikel im Rahmen der Absatzplanung wurde der von Abels & Kemmner entwickelte strukturierte Ansatz zur Artikelklassifizierung implementiert: Zukünftig werden die über alle Vertriebsgesellschaften hinweg auftretenden artikelspezifischen Bedarfe pro Zeiteinheit kumuliert und anschließend hinsichtlich Umsatzbedeutung (ABC- Analyse) und nach vorliegendem Bedarfsverhalten (XYZ-Analyse) untersucht. Diese Untersuchung erfolgt mit 219

2 und Z2-Artikel werden Melde- und Sicherheitsbestände ermittelt und für die Bestellpunktdisposition an SAP übergeben. Bild 1: Outsourcing-Anteil in der Logistik [3] Abb. 1: Das aggregierte Artikelportfolio zeigt, dass bereits 66 Prozent des Umsatzvolumens mit über 75 Prozent der Jahresproduktionskapazität determiniert werden können der Dispositionsoptimierungssoftware DISKOVER 4.1 von Abels & Kemmner. In die Untersuchung des Bedarfsverhaltens fließt eine Trend- und Saisonanalyse je Artikel sowie die Untersuchung der Bedarfsregelmäßigkeit ein. Jeder Artikel erhält somit eine Zuordnung sowohl zu einer ABC- als auch zu einer XYZ-Klasse. Die Ergebnisse einer solchen Analyse können in einem aggregierten ABC-XYZ-Portfolio dargestellt werden. Abbildung 1 zeigt beispielhaft ein solches Artikel-Portfolio für eine Produkthauptgruppe (Product Category). X- und Y-Artikel weisen ein regelmäßiges Bedarfsverhalten mit kleinen bis mittleren Schwankungsbreiten auf. Diese Artikel sind gut prognostizierbar. Z- und Z2-Artikel haben dagegen ein sporadisches Bedarfsverhalten mit erheblichen Schwankungen, die zudem völlig unvorbereitet eintreffen können. Bei dieser Artikelgruppe sind die zukünftigen Bedarfe nur schwer prognostizierbar. Hier bietet sich daher eine andere Planungsmethodik an, z.b. Bestellpunkt- oder Mindestbestandsdisposition. Die Bestimmung der optimalen Planungsverfahren und -parameter sowie die Ermittlung der zu erwartenden Bestände bei den gewünschten Ziel- Lieferbereitschaftsgraden je Artikelklasse erfolgt ebenfalls mit DISKOVER 4.1. Je Artikel werden dabei simulativ die zu erwartenden durchschnittlichen Lagerbestände bei unterschiedlichen Lieferbereitschaftsgraden ermittelt und die optimale Kombination von Verfahren und Verfahrensparametern ausgewählt, bei der der geforderte Lieferbereitschaftsgrad mit den geringsten Durchschnittsbeständen erreicht werden kann. Für X- und Y-Artikel werden anschließend die Prognosewerte für die Absatzplanung ermittelt und an das SOP-Modul (Sales and Operation Plan) des SAP-Systems übertragen. Für die Z- Aufgabe der Logistic Category Manager ist es zukünftig, die übergebenen Planwerte im SOP-Planungstableau zu überprüfen. Hierzu wurde das Planungstableau entsprechend angepasst (Abb. 2). Grundsätzlich steht dem Logistic Category Manager sowohl die Prognose des letzten Monats als auch die aktuelle Neuprognose zur Verfügung. Er entscheidet, welche Prognose er für die weitere Planung des Artikels nutzen will. Außerdem kann er noch aus Erkenntnissen des Trendreports oder für unvorhergesehene Sonderaufträge Zusatzbedarfe in Form von prozentualen Zuschlägen oder exakten Zusatzmengen pro Monat berücksichtigen. Alle Bedarfsmengen werden anschließend zum Absatz (gesamt) kumuliert. Die Zeile Absatz (gesamt) ist die entscheidende Stückzahlvorgabe pro Monat für Produktion und Beschaffung. Fertigungssteuerung und Beschaffungsplanung nutzen zukünftig ebenfalls das SOP-Planungstableau: Ausgehend von dem erwarteten Absatz können sie unter Berücksichtigung der Kapazitätsauslastung der betroffenen Arbeitsplätze und Maschinen entlang der Supply Chain die Produktions- bzw. Abb. 2: Angepasstes SOP-Planungstableau für die Bearbeitung der X- und Y-Artikel 220

3 Beschaffungsmengen zeitgerecht einplanen oder Teilmengen auch früher ordern. Dies ist für Montblanc von besonderer Relevanz, da ein ausgeprägtes Saisongeschäft besteht, das diese Abstimmung und Anpassung gerade zur Bewältigung der umsatzstarken Quartale unumgänglich macht. Wesentliche Eckkenngröße bei dieser Abstimmung ist der Ziellagerbestand. Der Ziellagerbestand wird zusammen mit den Planwerten der Prognose von DISKOVER bestimmt und an SOP übertragen. Dieser Ziellagerbestand beinhaltet einen, ebenfalls von DISKOVER ermittelten Sicherheitsbestand. Er hat die Funktion, die in zukünftigen Perioden anfallenden zufälligen, nicht planbaren Abweichungen von den Planwerten abzusichern. Die Fertigungssteuerung variiert Produktions- und Beschaffungsmengen so, dass einerseits Kapazitätsengpässe vermieden werden können und andererseits der Ziellagerbestand auch in zukünftigen Planungsmonaten immer zur Verfügung steht. Hierzu bietet SOP die Möglichkeit, die aktuelle Kapazitätssituation anzuzeigen, die sich aus den monatlich zu produzierenden Fertigwaren ergibt. Für jeden Planungsmonat können zu dem aktuellen Artikel oder einer Planungsgruppe alle betroffenen Kapazitätsbelastungen angezeigt werden. Tritt in einem Planungsmonat bereits eine erkennbare Kapazitätsüberlastung Abb. 3: auf, so kann der Planer die Fertigartikelmengen splitten und terminlich vorziehen, um auf diese Weise die Bedarfsmengen oder Teilmengen in andere Monate zu verschieben und so den drohenden Kapazitätsengpass zu vermeiden. In diese Abstimmung werden bei Montblanc zukünftig auch die Hauptlieferanten (z.b. für Leder) einbezogen, so dass ein Kapazitätsabgleich entlang der gesamten Supply Chain frühzeitig möglich ist. Die vorgestellte Planungsmethodik wurde zunächst in zwei Product Categories getestet. Seit Februar 2003 wird sie in allen Produktkategorien eingesetzt und sichert seitdem die 98 prozentige Lieferbereitschaft gegenüber den Landeslägern. Mit Kanban Lagerbestandswert halbiert Nachdem das Reengineering des Absatzplanungsprozess abgeschlossen war, stand die Sicherstellung der Nachbevorratung des Zentrallagers Hamburg sowie die Reduzierung der Durchlaufzeiten und der Lagerbestände in der Produktion auf dem Projektplan. Aufgrund der hohen Fertigungstiefe, der langen Wiederbeschaffungszeiten und der großen und ständig wachsenden Variantenvielfalt, sollten durch den Aufbau dezentraler organisatorischer Regelkreise effiziente Wertschöpfungsketten aufgebaut werden, die das Versorgungsrisiko auf allen Produktionsebenen auf ein Minimum reduzieren. Die eingesetzte MRPII-Logik (Abb. 3), mit ihrem sehr hohen Koordinationsaufwand, lieferte dafür jedoch keine zufriedenstellenden Ergebnisse. Der bisherigen Vorgehensweise mangelte es an Flexibilität, insbesondere bei kurzfristigen Bedarfsschwankungen einzelner Endprodukte. Um die Lieferbereitschaft am Markt sicherzustellen, waren überhöhte Lagerbestände in der gesamten Wertschöpfungskette bis zum Fertigwarenlager notwendig. Der wesentliche Hebel zur Verbesserung der Lieferbereitschaft bei gleichzeitiger Reduzierung der Lagerbestände lag bei Montblanc im Aufbau einer Just-in-time-Endmontage und damit in einer Verlagerung der Bestände vom variantenreichen Endgerät auf die variantenbildende Komponentenebene. Die Analyse der Durchlauf- und Rüstzeiten hatte ergeben, dass eine JIT-Fertigung ohne größere Kosten möglich war. Die Einrichtung einer JIT-Fertigung setzt jedoch die sichere Versorgung der Endmontage mit Komponenten und Zukaufteilen voraus. Daher wurde ein zentrales Kanban-Lager vor der Endmontage aufgebaut, das über mehrere Kanban-Regelkreise aus den vorgelagerten Produktionsstufen bedient wird. Derzeit werden nach und nach auch die Lieferanten in das System eingebunden. Dank der präzisen dispositiven Auslegung des Kanban-Systems und durch die intensiven und gründlichen Vorarbeiten konnte die Live-Schaltung auf das Kanban-System ohne große Probleme erfolgen. Innerhalb von nur drei Tagen waren alle Vorbereitungen für die Umstellung realisiert. Da Kanban- Systeme selbststeuernde Systeme sind, die vom Grundsatz her kein zusätzliches IT-System für die Produktionssteuerung erfordern, wurde das Kanban- System bei Montblanc so konzipiert, dass die Produktion auch ohne das im Einsatz befindliche SAP-System laufen kann. Hierzu wurde ein sogenanntes Ampel-Kanban-System eingerichtet. Dabei handelt es sich um ein Kanbansystem, das über Kanbankarten geregelt wird, die zwischen internen bzw. externen Lieferanten und den internen Abnehmern ausgetauscht werden. Das Eintreffen einer Kanbankarte bei Liefe- 221

4 ranten löst bei einem Ampelkanban jedoch noch keine Nachproduktion an. Diese darf erst beginnen, wenn eine Mindestanzahl an Karten vorliegt (gelber Bereich), sie muss beginnen, wenn eine Maximalzahl von Karten erreicht ist (roter Bereich). Im Gegensatz zum Einzel- oder Behälterkanban bietet ein Ampelkanbansystem den Vorteil, unterschiedliche Fertigungslosgrößen zwischen verschiedenen Produktionsabteilungen einfacher abbilden zu können. Für die erste Phase der Kaban-Einführung wurden die SAP-Prozesse so umgestaltet, dass sie die Abläufe des Kanban-Systems nicht durch zusätzlichen Verwaltungsaufwand behinderten. Die Mitarbeiter eröffneten lediglich zu Beginn der Produktion einer Losgröße einen Fertigungsauftrag und meldeten diesen nach Beendigung auch wieder zurück. Es waren keine weiteren SAP-Prozesse notwendig. Alle Bestands- und Umlagerungsbuchungen erfolgten bereits automatisiert im Hintergrund. In der zweiten Phase wurde das Kanban-System noch enger mit dem SAP-System verknüpft. Zu diesem Zweck wurde die SAP-eigene Kanban-Steuerung eingeführt. Die Auftragseröffnung und -schließung erfolgt nun automatisch durch das Scannen der Barcodes auf den Kanban-Karten. Damit im Praxiseinsatz alles einfach, leicht und übersichtlich läuft, waren bei der Auslegung und Einführungsvorbereitung viele Details zu beachten. Umsetzung und Einführung Die Einführung von Kanban erforderte eine Änderung der Arbeitsweise und des Verhaltens der beteiligten Mitarbeiter bei Montblanc. Dies bedingte allein schon die Dezentralisierung der Produktionssteuerung, zurück in die einzelnen Produktionsbereiche. Eine wesentliche Ursache für die Probleme vieler Unternehmen bei der Einführung von Kanban-Systemen liegt darin, dass die Regeln des Kanban-Systems nicht klar definiert sind und die Mitarbeiter nicht bereit sind, diese Kanban-Regeln einzuhalten. So wird beispielsweise auf Vorrat gefertigt, Komponenten weden gebunkert und Losgrößen sowie Durchlaufzeiten nicht eingehalten. Sind die betroffenen Mitarbeiter von dem Kanban-System nicht überzeugt, halten sie dessen Regeln nicht ein und bringen das System damit zum Scheitern. Ein wesentlicher Erfolgsfaktor der Kanban-Einführung bei Montblanc war daher die Integration der Mitarbeiter in die Systemkonzeption. Alle organisatorischen Abläufe wurden gemeinsam mit den Mitarbeitern der jeweiligen Produktionsbereiche erarbeitet. Auf diese Weise konnte das Vertrauen der Mitarbeiter in das Konzept gewonnen werden und das Verständnis bzw. die Identifikation mit den Gesamtabläufen und den Detailabläufen der jeweiligen Produktionsbereiche geschaffen werden. In der Praxis erleben viele Unternehmen während der Einführungsphase aber auch deshalb ein Desaster, weil das Kanban-System nicht an die Realität der Produktionsabläufe angepasst wurde. Bei Montblanc wurden deshalb vor der eigentlichen Dimensionierung der Regelkreise, alle relevanten Material-, Informations- und Auftragsabwicklungsprozesse aufgenommen und mit den Mitarbeitern der Produktionsbereiche neu auf die Anforderungen der Kanban-Abläufe zugeschnitten. Dabei wurden die Prozesse jeweils unter folgenden Aspekten betrachtet: Ist ein Flussprinzip über die Produktionsbereichsgrenzen möglich, ohne ein Kanban-Lager einzurichten? Wenn ein Kanban-Lager unabdingbar ist, kann es auf einer geringeren Wertschöpfungsstufe bzw. vor einer variantenbildenden Produktionsstufe eingerichtet werden? Können die Produktions- und die Rüstzeiten sowie die Losgrößen reduziert werden? Ist die Prozessstabilität ausreichend, um die Produktionszeiten zu garantieren und ist die Prozessqualität beherrschbar? Ist die Kapazitätssituation (Mitarbeiter/Maschinen) ausreichend bzw. ausreichend flexibel, um die Versorgungssicherheit zu gewährleisten? Sind die Disziplin und die Qualifikation der Mitarbeiter hinreichend für die Führung des Kanban-Systems? Alle bei der Konzipierung und Auslegung des Kanban-Systems identifizierten größeren Reorganisationspotenziale wurden bei Montblanc bewusst auf den Zeitpunkt nach Einführung der Kanban-Steuerung verlegt. Dies war zum einen sinnvoll, weil erst nach der Kanban-Einführung erste Erfahrungen mit dem neuen System im Echtbetrieb gemacht werden können und diese Erfahrungen entscheidenden Einfluss auf die Fragestellung haben, wie, in welchem Maße und in welcher Zeit identifizierte weitere Reorganisationspotenziale erschlossen werden können und sollten. Dieses Vorgehen vermied darüber hinaus Doppelarbeit und stellte sicher, das Akzeptanzprobleme aus anderen mit dem Kanban-System verknüpften Reorganisationsmaßnahmen nicht auf das Kanban-System selbst projiziert wurden. Letztlich sollte die Umstellung auf Kanban auch nicht durch andere Reorganisationsprojekte verzögert werden. Nicht alles über einen Kamm scheren Bei Montblanc stellen die Charakteristika des Artikelspektrums ganz unterschiedliche Anforderungen an die Dimensionierung der Kanban-Regelkreise. Es gibt Fertigungsbereiche, die prozessbedingt mit hohen Losgrößen arbeiten und andere Bereiche, die durch minimale bis gar keine Rüstzeiten gekennzeichnet sind. Diesen unterschiedlichen Bereichen konnte man nur durch eine entsprechend differenzierte Kanban-Dimensionierung gerecht werden. Die eigentliche Dimensionierung der einzelnen Kanban- Regelkreise und damit die Festlegung der Anzahl der umlaufenden Kanbankarten wurde deshalb auf ein breiteres, mathematisch-analytisches Fundament gestellt. Häufig werden bei der Dimensionierung von Kanban-Regelkreisen nur die Wiederbeschaffungszeit pro Kanban, der durchschnittliche Verbrauch des Artikels (vergangenheitsbezogen), die Menge je Kanban- Behälter sowie ein sogenannter Sicherheitsfaktor berücksichtigt. Bei dieser Vorgehensweise hängt die Anzahl der umlaufenden Kanban-Karten und damit die Bestandshöhe im Wesentlichen von einem Faktor ab, der nicht mathematisch-analytisch, sondern auf Basis eines Bauchgefühls festgelegt wird. Wichtige Bestimmungsgrößen wie z.b. Losgröße des Lieferanten (Sammelkanban) Losgröße / Verbrauch des Kunden Verbrauchsverhalten des Artikels (XYZ-Verhalten) und damit der richtige Sicherheitsbestand Ausschussfaktoren sowie die zukünftigen Verbrauche 222

5 werden dabei meist gar nicht berücksichtigt. Eine Optimierung der Bestände, Durchlaufzeiten und des Lieferservice kann bei dieser vereinfachten Kanban-Auslegung nur begrenzt erreicht werden. Über- und Unterbestände in dem Kanbansystem erfordern monateund teilweise jahrelanges suchen, führen zu Akzeptanzproblemen und letztlich zum Abschalten des Kanban-Systems. Neben der fehlenden Mitarbeitereinbindung ist dies der zweite wesentliche Grund dafür, dass sich viele Unternehmen mit der Einführung von Kanban schwer tun und nicht die gewünschten Erfolge erzielen. Eine der großen Schwachstellen bei der Dimensionierung eines Kanban-Regelkreises ist die Kalkulation mit Verbräuchen vergangener Perioden. Bei der Dimensionierung für Montblanc wurde hingegen die Zukunft in Form der rollierenden Absatzplanung für die zugrundeliegenden Verbrauchswerte herangezogen. Das war dank der vorausgehend überarbeiteten, leistungsfähigen Absatz- und Produktionsplanungskette möglich. Damit wurde Kanban bei Montblanc zu einem agierenden und nicht zu einem reagierenden Steuerungssystem. Ein weiterer Schwachpunkt bestehender Kanban-Systeme besteht in der häufig fehlenden regelmäßigen Neudimensionierung des Systems. Eine Neudimensionierung muss jedoch in regelmäßigen Abständen bzw. nach Bedarf, sei es aufgrund veränderter Absatzprognosen bzw. veränderter Produktionsparameter, schnell und unkompliziert erfolgen können. Bei Montblanc trägt hierfür die Disposition die Verantwortung. Sie führt die Neudimensionierung jedes einzelnen Artikels nach Bedarf bzw. in regelmäßigen Abständen mit Hilfe eines SAP-ABAPs durch, der auf Basis des speziellen Kanban- Berechnungssystems von Abels & Kemmner programmiert wurde. Das Ergebnis der Neudimensionierung besteht u.a. in einer Neuberechnung der benötigten umlaufenden Kanban- Karten je Artikel. Bei einer Erhöhung der Kartenzahl müssen die zusätzlichen Karten in das System eingeschleust bzw. bei einer Reduzierung der Kanban-Karten diesem entzogen werden. Mit Hilfe des Kanban-Berechnungssystems von Abels & Kemmner wurde zur Dimensionierung der Regelkreise, neben der aktuell benötigten Anzahl an Kanbankarten je Artikel und Regelkreis, gleichzeitig die Kalkulation der gelben und roten Bereiche der Kanban-Tafeln sowie eine Simulation der Kapazitätssituation der einzelnen Produktionsbereiche durchgeführt. Diese Simulation ermittelt die maximale und die minimale Anzahl notwendiger Rüstvorgänge pro Zeiteinheit und gleicht diese mit der bestehenden Kapazitätssituation ab. Zusätzlich wird die benötigte Lagerfläche für die Kanban-Artikel dimensioniert, indem auch hier im Zeitverlauf die minimal, durchschnittlich und maximal benötigte Lagerfläche je Artikel und Kanban-Lager errechnet wird. Diese Daten bildeten bei Montbalnc schließlich die Grundlage für die Beschaffung ausreichend großer Kanban-Tafeln und Regalsysteme. PPS-Systeme und Kanban Da Kanban ein selbststeuerndes System ist, benötigt es vom Grundsatz her kein zusätzliches PPS- oder ERP-System. Deshalb sollte man bei der Implementierung von Kanban nicht darauf hingearbeitet, das bestehende PPS-System zwanghaft in das Kanban-System zu integrieren. Es ist vielmehr erforderlich, dass das PPS-System eine logische Schnittstelle zum Kanban-System hat. Bei Montblanc wurde das Kanban-System deshalb so konzipiert, dass die Produktion grundsätzlich auch ohne das im Einsatz befindliche SAP-System laufen kann. Dennoch benötigt man für die Auftragsabrechnung, die Beschaffung und die planerische Bestandsführung ein Abbild der Produktionsabläufe in einem PPS- bzw. ERP-System. Warum sollte man nicht direkt auf die Kanban-Funktionalität vieler ERP-Systeme zurückgreifen und auf das manuelle Kanban-System verzichten? Ein wesentliches Merkmal eines Kanban- Systems stellt die Visualisierung aller Abläufe für alle Mitarbeiter dar. Dies wird durch die Abbildung einer Kanban-Tafel rein im ERP-System nicht ermöglicht. Diese Visualisierung schafft jedoch einen, bisher nicht gekannten Überblick in den einzelnen Produktionsabteilungen. Bei Montblanc beispielsweise läuft SAP- Kanban parallel zum manuellen Kanban-System, wovon die normalen Anwender jedoch nichts merken. Sie setzen durch Scannen der Barcodes auf den Kanban-Karten lediglich verschiedene Stati im System. Dadurch wird die Materialbilanz im SAP-System mit den physischen Bestandsveränderungen synchronisiert. Gegen eine reine Kanban-Steuerung über das SAP-System spricht auch, dass das SAP-System gegenwärtig noch große Schwächen in der Kanban-Dimensionierung aufweist und über keine direkte Lösung für die Abwicklung von Sammel-Kanbans verfügt. Als Argument gegen ein Kanban-System wird oft angeführt, dass für die notwendigen Kanbanlagerflächen und die Kanbantafeln kein Platz in der Produktion vorhanden sei. Unsere Erfahrungen zeigen jedoch, dass bei der Umstellung auf eine Kanban-Steuerung regelmäßig mehr Lagerflächen frei werden, als für das Kanban-System benötigt wird. Um die benötigten Kanbantafeln übersichtlich und trotzdem raumsparend aufbauen zu können, arbeiteten Montblanc und Abels & Kemmner eng mit der Orgatex GmbH in Langenfeld, einem der führenden Hersteller von Kanban-Organisationsmitteln, zusammen. So wurde beispielsweise eine Kanban-Klapptafel entwickelt, die heute auch zum Standardprogramm von Orgatex gehört. Die Ergebnisse kurzgefasst Planungsmethode umgestellt Dispositionsplanung durch Verknüpfung von SAP R3 (SOP) mit Diskover 4.1 optimiert Endmontage auf JIT umgestellt Fertigteilelager abgebaut Versorgungssteuerung der Endmontage auf Kanban umgestellt Kanban in 3 Tagen scharf geschaltet Lieferbereitschaft zu 98 Prozent gewährleistet 48 Prozent des zu Projektbeginn vorhandenen Bestandswertes wurde reduziert Work in process um 50 Prozent reduziert SAP mit einfacher Barcode- Schnittstelle in Kanban-Abläufe integriert Über 75 Prozent der Jahresproduktion kann prognostiziert werden. 223