Best Practice Beispiele

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1 Best Practice Beispiele

2 Übersicht Im Rahmen des BMBF-Projektes Konzeption und Erprobung von Modellen für forschungsnahe Transferstrukturen in der außeruniversitären Forschung wurden Interviews mit verschiedenen etablierten Technologietransferstellen und insbesondere aus Einrichtungen ausgegründete selbständige Unternehmen mit Technologietransferaufgaben mit einem standardisierten Fragebogen durchgeführt. I Nationale Forschungseinrichtungen 1 1. Agrathaer GmbH 1 2. Deutsches Krebsforschungszentrum i.d. Helmholtz-Gemeinschaft (DKFZ) 5 3. DLR Technologiemarketing i.d. Helmholtz-Gemeinschaft 8 4. Fraunhofer Venture HZDR Innovation GmbH Karlsruher Institut für Technologie Innovationsmanagement Max-Planck-Innovation GmbH neoplas GmbH 30 II Nationale Universitäten fitt ggmbh - Institut für Technologie an der Hochschule für Technik und Wirtschaft des Saarlandes GWT-TUD GmbH Humboldt-Innovation GmbH rubitec GmbH Technologietransfer Initiative GmbH (TTI) Transferagentur Fachhochschule Münster GmbH (TAFH) TUDAG TuTech Innovation GmbH UP Transfer GmbH 74 III International (in English) Bergen Teknologioverføring AS (BTO) Innovation Exchange Amsterdam (IXA) ISIS Innovation KU Leuven Research & Development (LRD) NineSigma RTI International Société d Accélération du Transfer de Technologie (SATT Nord) Unitectra 112

3 I Nationale Forschungseinrichtungen 1. Agrathaer GmbH Kurzbeschreibung Informationen zur Genese der Aus welcher Bedarfslage heraus wurde die gegründet? Recht Welche Gesellschafterstruktur hat die? Welche s-/ Rechtsform hat die Transferorganisation? Budget und Personaleinsatz Wie ist die finanzielle Ausstattung an Personal- und Sachmitteln der? Wie gestaltet sich der Finanzierungsmix (z.b. Grund-/ Projekt-finanzierung/ wirtschaftliche Einnahmen)? Welche Aufgabengebiete deckt die ab? Initiative von beiden Direktoren des ZALF ohne Vorstandsbeschluss nach Evaluierung das MIL (Ministerium für Infrastruktur und Landwirtschaft) möchte Probleme gelöst haben, fokussiert immer stärker anwendungsorientierte Forschungsergebnisse die Wissenschaftler am ZALF wünschen eine Verwertung ihrer Ergebnisse Leibniz-EXIST-Förderung für externe Management- Unterstützung Leibniz-Zentrum für Agrarlandschaftsforschung (ZALF) e.v. (49 %) Umwelt-Geräte-Technik GmbH (48%), stiller Gesell. Frau Anita Beblek (3 %) GmbH Vorstand des ZALF ist personell nicht in agrathaer involviert Personentrennung schließt Haftungsdurchgriff auf das ZALF aus Zu Beginn (2009) kein Personal, kein Budget, nur Abordnung 3 MA seit 10/2013 vier volle MA seit 01/2014 fünf volle MA Kombination von Grund- und Projektfinanzierung. Es findet kein Gewinnrückfluss zu Anteilseignern statt Flexibel, opportunistisch Innovationsmanagement (u.a. Projekt- und Vertragsmanagement, Vermittlung wissenschaftlicher Expertise, Seminare, Schulungen, Veranstaltungsorganisation) 1

4 alle Bereiche, die am ZALF erforscht werden hat als Ziel den optimalen Transfer der Ergebnisse und Erkenntnisse aus ZALF bestmögliche Unterstützung der Forschungstätigkeiten der Wissenschaftler, unter anderem durch Stabilisierung der Fluktuation der MA am ZALF wickelt die Dienstleistungsaufträge für das ZALF ab wickelt Auftragsforschung ab soll Nebentätigkeiten der Mitarbeiter bündeln aktives und einheitliches Projektmanagement für ZALF Produkte und Dienstleistungen Welches Produkt-/ Leistungsportfolio bietet die an? Welche Zielgruppen werden spezifisch auf welchen Kommunikationswegen angesprochen? Wie sind interne Prozesse organisiert? Kann Wissenschaftlern Angebote machen bzgl. Finanzierung von Projekten, Produktentwicklung etc. (früher: Weiterbildung von MA, Verwertung und Überbrückung von Vakanzen aus dem ZALF) wickelt die Dienstleistungsaufträge für das ZALF ab wickelt Auftragsforschung ab aktives und einheitliches Projektmanagement für ZALF beginnend mit Projektinitiierung durch Antragstellung (Idee von HZDR, die eigene Abteilung haben sollen) wenig Patente + Lizenzen, üblich in dem Fachgebiet Gutachten, Expertise, Wissenschaftliche Beratung, Politikberatung, Analysen/Modelle/Laborzeiten Ziele sind ausdrücklich nicht über Umsatz oder Gewinn definiert Projekte mit der agrathaer zählen im ZALF wie Projekte für Drittmittel TT-Schnittstelle setzt sich aus TT-Verantwortlichen, Verwaltungsdirektor und agrathaer zusammen, mit Ziel auch nicht kommerziell verwertbare Ergebnisse durch ZALF zu verwerten Effekte Wurden die wirtschaftlichen Erträge (deutlich) gesteigert (seit Gründung/letzte 3 Jahre)? Erfolgt eine Erweiterung und Systematisierung des Angebots an Transferleistungen? k. A. Opportunistisch und Systematisch, interne Evaluierung 1x pro Jahr, daraus Ableitung, ob Transferangebot verändert oder erweitert werden soll 2

5 Wie sind die Managementprozesse gestaltet (standardisiert/ professionalisiert)? Wo liegt die Gesamtverantwortung für den administrativen (Transfer-) Prozess? Kann eine verbesserte Kundenzufriedenheit/aktive Nachfrage aus der Industrie verzeichnet werden? (ggf. als one-stopagency) Wie wird diese erfasst und dokumentiert? Wurden eigene Ressourcen für eine Weiterentwicklung von Forschungsergebnissen ("Transferfonds") geschaffen? Ggf. in welchem Umfang? Welche Schutzrechts- und Verwertungsstrategie wird verfolgt? Wo liegt die Verantwortung für das Business Development? Wie sieht das Business Model der kommenden 5 Jahre aus (Wahrscheinlichkeit für eine dauerhafte Existenz)? Wurde die Wettbewerbsfähigkeit in der Forschung für die auftraggebende Forschungseinrichtung deutlich gesteigert (etwa durch Personalbindung, Schaffung von Stellen? Strategiepapier weist die Mitarbeiter an, die TT-Schnittstelle des ZALF aktiv in die FuE, Angebotserstellung und Leistungsabrechnung einzubinden Verträge zwischen ZALF und agrathaer beschreiben alle Transferkanäle relativ detailliert, es gibt ein Set von verschiedenen Standardverfahren Verträge werden vollständig gelebt Im ZALF, über entsprechende Verträge wird Umsetzung durch agrathaer gewährleistet und realisiert Es gibt eine aktivere Nachfrage, Anfragen werden in kürzerer Zeit bearbeitet Jede Anfrage wird im internen System erfasst und nachgehalten. Kundenzufriedenheit wird durch persönliches Gespräch beim Kunden erfasst. Ja. Im Umfang, wie die Kapitalrücklage bei Anwendung der Grundsätze eines vorsichtigen Kaufmanns es zulassen und die im Jahresstrategiegespräch festgelegt werden Schutzrechte und deren Verwertung sind in dem Fachgebiet eher untergeordneter Bedeutung Keine Angabe zur Strategie Geschäftsführung agrathaer Ausbau des bisherigen Business Models Evaluierung dazu erfolgt Ende 2014, daher zum jetzigen Zeitpunkt keine Angabe möglich 3

6 Erfolgsfaktoren Was sind Erfolgsfaktoren, die zu den oben beschriebenen Effekten einen nachhaltigen Beitrag geleistet haben? TT-Strategie als erster Schritt (Entwicklung dauerte 4 Jahre) Initiative der Vorstände Rückhalt bei Wissenschaftlern Bericht aus der agrathaer zu jeder Kollegiumssitzung zwecks Transparenz Durch Beteiligung der UGT hat die agrathaer KMU-Status Verwaltungsdirektor Seidler in TT-Schnittstelle aktiv Externe Nicht-Wissenschaftlerin als Geschäftsführerin aufgebaut: Anita Beblek, Juristin mit Erfahrung als Geschäftsführerin Risiken Welche Faktoren schränken den Erfolg der Transferstruktur ein? Wie stark können diese von der Transferorganisation beeinflusst werden? Welche negativen Erfahrungen wurden ggf. bereits gemacht? k. A. k. A. 4

7 2. Deutsches Krebsforschungszentrum i.d. Helmholtz- Gemeinschaft (DKFZ) Kurzbeschreibung Informationen zur Genese der Aus welcher Bedarfslage heraus wurde die gegründet Recht Welche Gesellschafterstruktur hat die? Welche s-/ Rechtsform hat die Transferorganisation? Budget und Personaleinsatz Wie ist die finanzielle Ausstattung an Personal- und Sachmitteln der? Wie gestaltet sich der Finanzierungsmix (z.b. Grund-/ Projekt-finanzierung/ wirtschaftliche Einnahmen)? Welche Aufgabengebiete deckt die ab? Das DKFZ ist eines von 18 nationalen Forschungszentren der Helmholtz-Gemeinschaft. Der Namensgeber gilt als Wegbereiter der modernen interdisziplinären wissenschaftlichen Zusammenarbeit. In Deutschland erkranken jährlich über rd Menschen an Krebs. Das DKFZ wurde durch die Bundesrepublik Deutschland und das Land Baden- Württemberg 1964 mit dem Zweck der Krebsforschung gegründet. Im DKFZ widmen sich mit über Wissenschaftler interdisziplinär der Krebsforschung, insbesondere der Fragen der Krebsentstehung, der Diagnostik und Therapie von Krebserkrankungen, der Risikofaktoren von Krebs und der Suche nach Präventionsstrategien. Seit 1997 setzt sich die Stabsstelle Technologietransfer dafür ein, das Innovationspotenzial des DKFZ wirtschaftlich nutzbar zu machen. Das Stiftungsvermögen besteht aus Sachen und Rechten der Bundesrepublik Deutschland, des Landes Baden-Württemberg und Dritten, insbesondere der Universität Heidelberg. Diese entsenden Vertreter in das Stiftungskuratorium. Stiftung des öffentlichen Rechts des Landes Baden-Württemberg, mit Sitz in Heidelberg Das Gesamtbudget betrug im Jahr 2011 rd. 183 Mio. EUR. Dies gliedert sich in Ca. 128 Mio. EUR Grundfinanzierung Ca. 50 Mio. EUR Projektfinanzierung Ca. 5 Mio. EUR wirtschaftliche Einnahmen Personal- und Sachmittel (einschl. Patentkosten) für Transfer ca. 1,5 Mio. EUR. 6 Core Facilities (Bibliothek, Bildgebung u. Zytometrie, Chemical Biology, Genom u. Proteom, Informationstechnologie, Tierhaltung) 7 Forschungsschwerpunkte 5

8 Technologietransfer: 963 Schutzrechte bzw. 237 Patentfamilien (Stand Dez. 2013) Förderung von 5 Ausgründungsprojekten Beteiligung an neuen Firmen Produkte und Dienstleistungen Welches Produkt-/ Leistungsportfolio bietet die an? Welche Zielgruppen werden spezifisch auf welchen Kommunikationswegen angesprochen? Forschungsdienstleistung in 7 Schwerpunktthemen Dienstleistungen der 6 Core Facilities wie z.b. der Unterhalt einer Zentralbibliothek mit über Medieneinheiten, Lesesaal, etc. PhD-Programm: Wiss. Nachwuchsförderung Technologietransfer: insbesondere die wirtschaftliche Verwertung der Forschungsergebnisse und professionelles Management, Schutz und Verwertung von Innovationen aus dem DKFZ One-Stop-Shop für IP Wie sind interne Prozesse organisiert? Effekte Wurden die wirtschaftlichen Erträge (deutlich) gesteigert (seit Gründung/letzte 3 Jahre)? Erfolgt eine Erweiterung und Systematisierung des Angebots an Transferleistungen? Wie sind die Managementprozesse gestaltet (standardisiert/ professionalisiert)? Wo liegt die Gesamtverantwortung für den administrativen (Transfer-) Prozess? Kann eine verbesserte Kundenzufriedenheit/aktive Nachfrage aus der Industrie verzeichnet werden? (ggf. als one-stop-agency) Wie wird diese erfasst und dokumentiert? Wurden eigene Ressourcen für eine Weiterentwicklung von Forschungsergebnissen Ja. Ja. professionalisiert Bei Leitung und Vorstand Ja. Im Rahmen regelmäßiger Evaluierungen (ca. alle 5 Jahre). Ja. 6

9 ("Transferfonds") geschaffen? Ggf. in welchem Umfang? Welche Schutzrechts- und Verwertungsstrategie wird verfolgt? Wo liegt die Verantwortung für das Business Development? Wie sieht das Business Model der kommenden 5 Jahre aus (Wahrscheinlichkeit für eine dauerhafte Existenz)? Wurde die Wettbewerbsfähigkeit in der Forschung für die auftraggebende Forschungs-einrichtung deutlich gesteigert (etwa durch Personalbindung, Schaffung von Stellen? Zuerst europäische Anmeldung. k. A. Als Stiftung ist eine dauerhafte Existenz vorausgesetzt. Nicht anwendbar. Erfolgsfaktoren Was sind Erfolgsfaktoren, die zu den oben beschriebenen Effekten einen nachhaltigen Beitrag geleistet haben? One-Stop-Shop für IP Risiken Welche Faktoren schränken den Erfolg der Transferstruktur ein? Wie stark können diese von der Transferorganisation beeinflusst werden? Welche negativen Erfahrungen wurden ggf. bereits gemacht? k. A. k. A. 7

10 3. DLR Technologiemarketing i.d. Helmholtz-Gemeinschaft Kurzbeschreibung Informationen zur Genese der Aus welcher Bedarfslage heraus wurde die gegründet? Recht Welche Gesellschafterstruktur hat die? Welche s-/ Rechtsform hat die Transferorganisation? Budget und Personaleinsatz Wie ist die finanzielle Ausstattung an Personal- und Sachmitteln der? Vor dem Hintergrund verschiedener politischer Initiativen (bspw. BMBF-Initiativen zur Patentverwertung) sowie des Innovationshypes Mitte der 90er Jahre, wurde ab Januar 1994 am DLR ein Vorstandsmitglied für Technologietransfer eingerichtet. Dieser Vorstand gründete schließlich die seinheit Technologiemarketing. Die Einheit hat aus zwei Gründen regionale Büros eingerichtet. Erstens um den 16 regionalen Standorten des DLR eine angemessene Unterstützung bieten zu können. Zweitens, um auf eine Ausschreibung des Freistaats Bayern reagieren zu können. Bayern hatte Mitte der 90er Jahre ein großes Projekt ausgeschrieben, welches Personal- und Sachmittel bereitstellte, um den bayerischen KMU das Know-how des DLR nutzbar zu machen. Bis 1998 war das Patent- und Lizenzwesen bei der Rechtsabteilung der DLR. Dann wurde dies in die seinheit Technologiemarketing überführt, um alle transferrelevanten Leistungen unter einem Dach vereinen zu können. DLR Technologiemarketing versteht sich als Schnittstelle zwischen Forschung und Industrie, zuständig für branchenübergreifenden Transfer von Technologien des DLR. Das Motto der seinheit lautet Innovation2gether, d.h. Innovationen gemeinsam mit Instituten des DLR und Kooperationspartnern aus der Wirtschaft zu schaffen. Das DLR ist ein gemeinnütziger. eingetragener Verein mit einem Vorstand und einem Senat als Aufsichtsgremium DLR Technologiemarketing ist eine seinheit des DLR. Im DLR Technologiemarketing arbeitet ein interdisziplinäres Team aus Naturwissenschaftlern, Mathematikern, Ingenieuren, Ökonomen und Juristen. Es gibt zentrale Ansprechpartner für folgende Themen: Lizenzen und Patentwesen, Unternehmensgründungen, Technologie-/Ideenbewertung 8

11 strategische Innovationspartnerschaften Marktbeobachtung/-erschließung Darüber hinaus gibt es regionale Ansprechpartner an den DLR-Standorten Braunschweig, Köln, Stuttgart, Berlin, Neustrelitz und Oberpfaffenhofen. Insgesamt arbeiten 35 Personen (30 Personaljahre) in der seinheit. An jedem regionalen Standort arbeiten mindestens ein wissenschaftlicher Mitarbeiter und eine Assistenzkraft. Wie gestaltet sich der Finanzierungsmix (z.b. Grund-/ Projekt-finanzierung/ wirtschaftliche Einnahmen)? Welche Aufgabengebiete deckt die ab? Neben der Finanzierung der Personalkosten und Sachkosten für verschiedenen Aufgaben und Dienstleistungen, verfügt das DLR Technologiemarketing über ein Transferbudget von 4,5 Millionen Euro pro Jahr. Dieses dient der Finanzierung von Innovations-/Transferprojekten zur Validierung von Technologien. Das DLR Technologiemarketing zielt auf eine bedarfsorientierte Unterstützung des Transferprozesses sowohl für Unternehmen als auch für die eigenen Wissenschaftler ab. Der Prozess von der Idee bis zur Markteinführung im Sinne einer geschlossenen Innovationskette wird gestaltet und begleitet. Seine zentralen Aufgabengebiete beschreibt das DLR Technologiemarketing als Gestaltung und Begleitung des Prozesses von der Idee bis zur erfolgreichen Markteinführung und Gezielte Unterstützung der Weiterentwicklung produkttauglicher Technologien Die Kommunikation der Angebote erfolgt sowohl in der Innenschau als auch mit der externen Perspektive. Die Erhebung und Bewertung von Kompetenzen und Potenzialen nach innen am DLR wird komplettiert durch die Ermittlung des Bedarfs von außen. Zur Vermarktung der Kompetenzfelder des DLR stellt das DLR Technologiemarketing die Forschungsschwerpunkte quer zu den fach- und produktspezifischen Bereichen (z.b. Auslegung von Fluggeräten, Satelliten etc.) dar. Dieser Ansatz wird auch bei dem Management von Schutzrechten und der Unterstützung von Unternehmensgründungen verfolgt. Das DLR Technologiemarketing nimmt die Erfindungen seiner Mitarbeiter in Anspruch und meldet sie nach Bewertung zum Patent an. Knowhow und Schutzrechte werden der Wirtschaft zur Lizensierungsangeboten DLR-Mitarbeiter werden bei der Gründung von Unternehmen unterstützt und begleitet. 9

12 Produkte und Dienstleistungen Welches Produkt-/ Leistungsportfolio bietet die an? Welche Zielgruppen werden spezifisch auf welchen Kommunikationswegen angesprochen? Angebote an die Wirtschaft: Gemeinsame Entwicklung von Ideen Trend-, Markt- und Wettbewerbsanalysen Ideenworkshops Prüfung der Technologie- und Ressourcenkompatibilität Bewertung von Produktideen Gemeinsame Entwicklung von Lösungen (Kooperationsmöglichkeiten): Science2Business Strategische Innovationspartnerschaften: gemeinsame Vorbereitung und Realisierung von Zukunftsanwendungen und Zukunftstechnologien, die dann von den Unternehmen in den Markt gebracht werden, bspw. durch Gespräche zu Impulsthemen, Themenworkshops, Technology Roadshow oder großformatige Veranstaltungen mit mehreren Partnern Entwicklungs- und Vermarktungspartnerschaften: Lizenzen an Schutzrechten, Software, Know-how, ggf. Weiterentwicklung von Forschungsergebnissen, beiderseitige Kostenteilung, Auftragsforschung, Machbarkeitsstudien Gestaltung und Umsetzung von Innovationsprojekten: Entwicklungsplanung Finanzierung Lastenheft/Spezifikation Technologievalidierung mittels Funktionsdemonstrator in anwendungsorientierter Umgebung Minimierung des technischen Risikos Gemeinsame Entwicklung der Marketingstrategie: Patentschutz Kommunikationsstrategie Minimierung des wirtschaftlichen Risikos Unterstützung der Markteinführung durch den Wirtschaftspartner bei: Aufbau der Produktion und Weiterentwicklung von Produkt- und Dienstleistungsqualität durch begleitende Forschungsarbeiten Angebot an die eigenen Wissenschaftler: Schutzrechte Regelmäßige Information/Schulungsveranstaltungen zur Anmeldung von Schutzrechten zur Sensibilisie- 10

13 rung der Institute Incentivierung durch Erfindervergütung Patentanmeldung (Bestand: Patente im Inund Ausland) Vermarktungsbegleitung als Angebot für Institute Ausarbeitung von Vereinbarungen/Verträgen Unternehmensgründungen Beratung zur Gestaltung und Konkretisierung des Geschäftskonzeptes Unterstützung bei der Akquise von Fördermitteln ggf. interne Finanzierung der Aufbereitung oder Validierung der Technologie durch Innovations-/Transferprojekte Möglichkeit der Kooperation zwischen DLR und Spinoff Vermittlung von Kontakten zu Investoren Spin-offs werden Lizenznehmer des DLR Gesellschaftsrechtliche Beteiligung des DLR möglich Bewertung von Technologien Portfoliomethodik Road-to-Market : Bewertung der Marktpotenziale von DLR Technologien in Bezug auf zukünftige technologische Umsetzbarkeit und Markterfolg Enabling Innovation: Managementinstrument zur Analyse der Innovationsfähigkeit außeruniversitärer Forschungseinrichtungen Wie sind interne Prozesse organisiert? DLR Technologiemarketing bietet dezentrale Unterstützung in den DLR-Standorten und zentrale Transferdienstleistungen in Köln-Porz. In der internen gibt es regelmäßige Treffen an den verschiedenen Standorten. Mit den Mitarbeitern werden Zielvereinbarungen geschlossen. Ein Ziel des DLR Technologiemarketing ist die Durchführung von jährlich ca neuen Transferprojekten mit den Instituten. Effekte Wurden die wirtschaftlichen Erträge (deutlich) gesteigert (seit Gründung/letzte 3 Jahre)? Erfolgt eine Erweiterung und Systematisierung des Angebots an Erträge aus den Transferprojekten fließen in die Institute. Dies gilt sowohl für direkte finanzielle Erträge aus Lizenzzahlungen als auch für zusätzlichen Aufträge und Drittmittel. Hier sind enorme Steigerungen zu verzeichnen. Seit der Einrichtung eines Vorstands für Technologietransfer wurde sowohl die Struktur als auch ihr Angebot 11

14 Transferleistungen? Wie sind die Managementprozesse gestaltet (standardisiert/ professionalisiert)? Wo liegt die Gesamtverantwortung für den administrativen (Transfer-) Prozess? Kann eine verbesserte Kundenzufriedenheit/aktive Nachfrage aus der Industrie verzeichnet werden? (ggf. als one-stopagency) Wie wird diese erfasst und dokumentiert? Wurden eigene Ressourcen für eine Weiterentwicklung von Forschungsergebnissen ("Transferfonds") geschaffen? Ggf. in welchem Umfang? Welche Schutzrechts- und Verwertungsstrategie wird verfolgt? deutlich erweitert. Der Vorstand für Technologietransfer stellt in der Retrospektive einen sog. ersten Schritt dar, anschließend wurde in langsamen Schritten die seinheit DLR Technologiemarketing aufgebaut. Zu Beginn bestand das Angebot in der Identifikation von Technologien und Beratung. Der Rest des Portfolios kam über die Jahre zustande. Mittel für Validierung etc. sind bspw. erst später hinzugekommen. Für klar abgrenzbaren Themenkomplexe wie Unternehmensgründungen und Patentverwertung gibt es bei DLR Technologiemarketing Leitfäden, welche den Wissenschaftlern zur Verfügung gestellt werden. Es gibt auch fachliche Ansprechpartner für jeden Themenbereich, die wiederum klaren, standardisierten Prozessen unterliegen. DLR Technologiemarketing hat die EN ISO 900-Zertifizierung. D.h. die seinheit implementiert ein Qualitätsmanagementsystem. D.h. es gibt sowohl Prozesse zum Kundenmanagement, Kundenzufriedenheitsanalysen, Verantwortlichkeit der Führung, kontinuierliche Verbesserungsprozesse, etc. Die Serviceprozesse verantwortet DLR Technologiemarketing, fachliche Verantwortlichkeit für die Weiterentwicklung der Forschungsergebnisse/Technologien hat das jeweils beteiligte Institut. Ja. Im Rahmen des Qualitätsmanagements finden auch Kundenzufriedenheitsbetrachtungen statt, u.a. werden jährlich strukturierte Interviews durchgeführt. Ja, es gibt einen Transferfonds, dem ca. 4,5 Millionen Euro jährlich zur Verfügung stehen zur Durchführung von Transfer- und Validierungsprojekten. Mitarbeiter-Erfindungen nimmt das DLR ggf. in Anspruch und meldet sie nach Prüfung zum Patent an. Das geistige Eigentum wird sowohl im Inland als auch im Ausland geschützt. Erwartet wird ca. 12

15 eine Erfindungsmeldung je 10 Wissenschaftler/Jahr. Der Wirtschaft werden Lizenzen werden zu marktüblichen Konditionen angeboten. Wo liegt die Verantwortung für das Business Development? Wie sieht das Business Model der kommenden 5 Jahre aus (Wahrscheinlichkeit für eine dauerhafte Existenz)? Wurde die Wettbewerbsfähigkeit in der Forschung für die auftraggebende Forschungseinrichtung deutlich gesteigert (etwa durch Personalbindung, Schaffung von Stellen? Bei dem Leiter des Technologiemarketing, d.h. in der seinheit selbst. Gleichwohl findet eine enge Abstimmung mit dem stellvertretenden Vorsitzenden des Vorstands statt, in dessen Ressortverantwortung das Technologiemarketing ist. Ein Geschäftsmodell gibt es in dem Sinne nicht. DLR Technologiemarketing wird weiterhin eine seinheit des DLR bleiben und man erwartet, sich weiterhin mit leichten Zuwächsen in Personal und Finanzen zu entwickeln. Für DLR Technologiemarketing ist die Entwicklung von Technologiefeldern in Instituten und deren Ausbau mit Drittmitteln der wichtigste Erfolgsindikator für den Technologietransfer. Es konnten keine Zahlen genannt werden, doch eine Steigerung der Drittmitteleinnahmen ist in jedem Fall zu verzeichnen. Erfolgsfaktoren Was sind Erfolgsfaktoren, die zu den oben beschriebenen Effekten einen nachhaltigen Beitrag geleistet haben? Grundvoraussetzung ist die Eignung der Einrichtung für den Transfer im Hinblick auf das Forschungsprofil und dessen Transferpotenzial. Hier ist ggf. der Einsatz des Enabling Innovation - Instrumentariums für eine tiefgehende Analyse sinnvoll. Forschungseinrichtungen bekommen hier die Möglichkeit, ihre Innovationsfähigkeit zu prüfen und zu verbessern. Darüber hinaus hat Transfer viel mit der Kultur der Forschungseinrichtung zu tun. Bspw. gibt es am DLR ca. 32 Institute an 16 Standorten eine bunte Mischung, in den Instituten ist die Innovationskultur unterschiedlich entwickelt. Ein allgemeiner Kulturwandel in der Landschaft der außeruniversitären Forschungsinstitutionen hin zu mehr Transfer ist gewissermaßen zu spüren, es handelt sich aber um einen langsamen Prozess. Die Thematik ist in der Helmholtz-Gemeinschaft wichtiger geworden. Das DLR sieht auch einen Vorteil in der Zuordnung des Zentrums zum Wirtschaftsministerium. Dieses ist sehr interessiert an wirtschaftlich verwertbaren Forschungsergebnissen und fragt aktiv nach. Letzt- 13

16 lich braucht erfolgreicher Transfer auch Fürsprecher in den Instituten und im Vorstand. Am DLR ist dies der Fall. Dieses Vorleben und Überzeugen ist wichtig und eine ständige Aufgabe.In der Zusammenarbeit mit der Wirtschaft empfiehlt sich das frühestmögliche Einbeziehen des Industriepartners in den Innovationsspross zur Sicherstellung des Kundennutzens und eine angemessene Aufteilung der Risiken. Das DLR setzt daher auf verschiedene Kooperationskonzepte. Risiken Welche Faktoren schränken den Erfolg der Transferstruktur ein? Wie stark können diese von der Transferorganisation beeinflusst werden? Welche negativen Erfahrungen wurden ggf. bereits gemacht? Professionelle Transferorganisation kann einer mangelnden Transferkultur und fehlenden Unterstützung durch die Leitungsebene nur begrenzt entgegenwirken. Als einzige Möglichkeit der Incentivierung von Transfer liegt in solchen Fällen in Zielvereinbarungen der Institutsleiter mit dem Vorstand. Darin muss die Erwartung hinsichtlich der Anzahl an Transferprojekten bzw. Patentanmeldungen festgehalten werden. Die Erfüllung/Einhaltung dieser Vorgaben sollte in den in der Helmholtz-Gemeinschaft alle fünf Jahre stattfindenden Institutsüberprüfungen nachgehalten werden. Eine Transferorganisation als externe GmbH hat sehr schlechte Chancen, den Transfer an einer Forschungseinrichtung und insbesondere die Transferkultur zu beeinflussen. Dies geht i.d.r. nur von innen heraus. DLR hat negative Erfahrungen mit einer TT GmbH gesammelt und hält ein solches Konstrukt für nicht wirtschaftlich tragfähig. Mitte der 1990er Jahre hat das DLR gemeinsam mit der Universität Bonn, der FH Bonn-Rhein-Sieg und der Gesellschaft für Mathematik und Datenverarbeitung mbh (GMD) (seit 2000/2001 integriert in das Fraunhofer-Institutszentrum Schloss Birlinghoven) gemeinsam mit Wirtschaftsförderung und Sparkassen als Mitgesellschafter eine TT GmbH gegründet. Das Unternehmen wurde jedoch schon nach kurzer Zeit wegen Erfolgslosigkeit eingestellt. Problem war insbesondere, dass die Institute keine Rechte abgeben wollten, so dass sich keine Gewinnerzielungsabsicht und daher auch kein Geschäftsmodell abbilden ließen. 14

17 4. Fraunhofer Venture Kurzbeschreibung Informationen zur Genese der Aus welcher Bedarfslage heraus wurde die gegründet? Recht Welche Gesellschafterstruktur hat die? Welche s-/ Rechtsform hat die Transferorganisation? Budget und Personaleinsatz Wie ist die finanzielle Ausstattung an Personal- und Sachmitteln der? Wie gestaltet sich der Finanzierungsmix (z.b. Grund-/ Projekt-finanzierung/ wirtschaftliche Einnahmen)? Welche Aufgabengebiete deckt die ab? Ausgründungen als neuer Bestandteil des Technologietransfers und daraus folgende Notwendigkeit, entsprechende Unterstützungsangebote zu professionalisieren Eigene Zielsetzung bzw. eigenes Selbstverständnis: anwendungsorientierte Forschung zum direkten Nutzen für und Unternehmen und zum Vorteil der Gesellschaft (Zitat Homepage), also Forschung mit eindeutigen Nutzungs-/Verwertungsabsichten Zunehmende politische Vorgaben und Erwartungen, dass Forschungsergebnisse und neu entwickelte Technologien durch Unternehmen zu nutzen sind Fraunhofer-Gesellschaft zur Förderung der angewandten Forschung e.v. Service Center, organisiert als Zentralabteilung Gemeinnützigkeit von Fraunhofer spielt auch eine besondere Rolle für den Technologietransfer 18 Personen (Köpfe), ca. 15 Vollzeitäquivalente, insbesondere, Wirtschaftsingenieure, Betriebswirte und Juristen Grundidee Mittel revolvierend einzusetzen, aber noch keine selbsttragende Finanzierung (die auch nicht erforderlich ist, da Fraunhofer Venture Teil der Fraunhofer-Gesellschaft ist); mittlerweile an 80 Unternehmen beteiligt. Finanzierungsquellen: Lizenzen und Nutzungsrechte Ausschüttungen an Gesellschafter Verkauf der Gesellschaftsanteile Gründungsberatung und -begleitung Unterstützung bei der Finanzierung Beteiligung am Stammkapital (Minderheitsbeteiligung, <25 %) Beteiligungen an Finanzierungsrunden (Bereitstellung 15

18 von Risikokapital in Einzelfällen, Vorstandsbeschluss) Technologietransfer (Zugang zu Fraunhofer Technologien für Unternehmen) Business Coaching im Sinne von Überprüfung der Marktfähigkeit von Ideen und des unternehmerischen Potenzials Bewertung des Innovationsgehalts und Bezug zu bereits am Markt erhältlichen Technologien (Technologiematching) Investorensuche Partnervermittlung Produkte und Dienstleistungen Welches Produkt-/ Leistungsportfolio bietet die an? Welche Zielgruppen werden spezifisch auf welchen Kommunikationswegen angesprochen? Wie sind interne Prozesse organisiert? Standardisierte Analyse- und Bewertungstools entlang der 4 Punkte des o. g. Business Coaching, aber jeweils individuelle Adaption Technologieüberlassung durch Nutzungsrechte und Lizenzen Workshop Konzepte (Unternehmenssimulation, Planspiel Unternehmensentwicklung) IT-Infrastrukturen Veranstaltungen wie Investmentforum, Innovation oder Start-up Days (gemeinsam u. a. mit Leibniz- oder Helmholtz-Gesellschaft, Max- Planck-Gesellschaft) Im Rahmen des Technologietransfers auch Nutzung von Räumen und Infrastrukturen der Fraunhofer-Gesellschaft oder für die Herstellung von Prototypen durch ausgegründete Unternehmen oder durch Fraunhofer- Mitarbeiter, die Nebentätigkeiten ausüben (Prinzip des Ermöglichens, gegen marktübliche Gegenleistung) Interne Förderprogramme zur Entwicklung der Geschäftsideen (FFI) und -konzepte (FFE) sowie zur Managementunterstützung von Ausgründungen (FFM) Zentralabteilung mit signifikanter Man-Power Erfahrungswerte, Indikatoren, Checklisten zu den Aufgaben des Business Coaching und der Gründungsberatung Stellenbeschreibungen und Kompetenzprofile der Mitarbeiter (juristische, betriebswirtschaftliche und allgemein technische Expertise) 16

19 Effekte Wurden die wirtschaftlichen Erträge (deutlich) gesteigert (seit Gründung/letzte 3 Jahre)? Erfolgt eine Erweiterung und Systematisierung des Angebots an Transferleistungen? Wie sind die Managementprozesse gestaltet (standardisiert/ professionalisiert)? Wo liegt die Gesamtverantwortung für den administrativen (Transfer-) Prozess? Kann eine verbesserte Kundenzufriedenheit/aktive Nachfrage aus der Industrie verzeichnet werden? (ggf. als one-stop-agency) Wie wird diese erfasst und dokumentiert? Wurden eigene Ressourcen für eine Weiterentwicklung von Forschungsergebnissen ("Transferfonds") geschaffen? Ggf. in welchem Umfang? Welche Schutzrechts- und Verwertungsstrategie wird verfolgt? Wo liegt die Verantwortung für das Ja, deutliche Zunahme und Verstetigung der regelmäßigen Einnahmen (Lizenzgebühren, Ausschüttungen), aber auch signifikante Erhöhung der einmaligen Zuflüsse (Verkauf von Anteilen) Ja, Technologiemarketing durch zentrale und regionale Veranstaltungen, Kooperation mit anderen außeruniversitären Forschungseinrichtungen Kalkulationsverfahren und Standardisierung für Technologietransfer (infrastrukturelle Nutzung, Prototypenherstellung, Auftragsforschung) Nutzung externer Programme wie z. B. EXIST- Forschungstransfer s. o. Bei der Zentralabteilung für Beratung und Begleitung, bei den einzelnen Instituten und beteiligten Personen für die Inhalte und Technologien Fraunhofer Venture versteht sowohl die Institute als auch externe Partner und Unternehmen (VCs, Strategen) als Kunden. Deren Zufriedenheit wird über Feedback-Gespräche qualitativ erfasst, in der Tendenz hat mit zunehmender Professionalisierung auch die Zufriedenheit der Kunden zugenommen. Ja, durch Vorstandsbeschluss und Aufbau von Fraunhofer Venture als strategische und zentralisierte Einrichtung s. o. Idee der revolvierenden Mittel Nutzung ermöglichen, wenn nicht grundsätzliche o- der institutsbezogene Gründe entgegen stehen Wissenschaftliche Nutzung und Weiterentwicklung garantieren Interessenskonflikte zwischen Gründungsunternehmen/beteiligte Personen und Instituten analysieren, moderieren und Lösungen/Kompromisse entwickeln Bei den Personen, die unternehmerisch tätig werden 17

20 Business Development? Wie sieht das Business Model der kommenden 5 Jahre aus (Wahrscheinlichkeit für eine dauerhafte Existenz)? Wurde die Wettbewerbsfähigkeit in der Forschung für die auftraggebende Forschungs-einrichtung deutlich gesteigert (etwa durch Personalbindung, Schaffung von Stellen? wollen, Zentralabteilung hat ein Coaching und Mentoring-Funktion Keine wesentlichen Änderungen, da integraler Bestandteil von Fraunhofer, Ziel: schwarze Null für die Zentralabteilung Ja, aber nur begrenzt messbar, da Institute regional organisiert sind, Fraunhofer Venture aber zentral und übergeordnet agiert. Wissens- und Technologietransfer wird auf jeden Fall als Instrument verstanden, Mitarbeiter zu entwickeln und/oder im Fraunhofer-Umfeld zu behalten. Gleichzeitig ist es ein Mittel, die satzungsgemäß ohnehin schon starke Auftragsforschung auszubauen (Netzwerke, Kooperationen) Unterschiedliche Fähigkeiten und Mentalitäten zwischen wissenschaftlichem und unternehmerischem Handeln und Denken werden bewusst zugelassen und gepflegt Erfolgsfaktoren Was sind Erfolgsfaktoren, die zu den oben beschriebenen Effekten einen nachhaltigen Beitrag geleistet haben? Langfristperspektive (keine kurzfristigen Gewinnerwartungen oder Notwendigkeit vollständig selbsttragende und eigenfinanzierte Strukturen aufzubauen) Mix aus juristischer, betriebswirtschaftlicher und technischer Expertise Risiken Welche Faktoren schränken den Erfolg der Transferstruktur ein? Wie stark können diese von der Transferorganisation beeinflusst werden? Welche negativen Erfahrungen wurden ggf. bereits gemacht? Starke Eigeninteressen der Institute, aber auch der Personen, die Ergebnisse und Erkenntnisse der Fraunhofer-Gesellschaft außerhalb nutzen wollen Fehleinschätzungen von Märkten und Technologien Bereitschaft, auch Beteiligungen komplett zu verkaufen oder Abschreibungen vorzunehmen Keine systemischen, nur menschliche 18

21 5. HZDR Innovation GmbH Kurzbeschreibung Informationen zur Genese der Aus welcher Bedarfslage heraus wurde die gegründet? Recht Welche Gesellschafterstruktur hat die? Welche s-/ Rechtsform hat die Transferorganisation? Budget und Personaleinsatz Wie ist die finanzielle Ausstattung an Personal- und Sachmitteln der? Wie gestaltet sich der Finanzierungsmix (z.b. Grund-/ Projekt-finanzierung/ wirtschaftliche Einnahmen)? Welche Aufgabengebiete deckt die ab? ergab sich eine verstärkte industrielle Nachfrage nach Produkionsserviceleistungen des HZDR. Der Umfang dieser Aktivitäten generierte Konflikte mit dem gemeinnützigen Status des HZDR. Die Haftungsforderungen der Industriepartner waren für Forschungseinrichtung nicht erfüllbar. Zudem bestand seitens HZDR der Wunsch seinen Technologietransfer insgesamt zu stärken. Aktivität wurde neben der TT-Stelle aktiv von Vorstand unterstützt. Die Entscheidung zur Gründung der HZDR Innovation erfolgte jedoch erst, als der Business Case klar war. Tochterunternehmen des HZDR (24,9 %) und der GWT - TUD GmbH (75,1 %), Verteilung Stimmrechte 50:50, Verteilung Gewinnanteile 75:25 GmbH, Gründungsjahr 2011 Laut Website hat die HZDR Innovation 35 Mitarbeiter im Bereich Techniker und Wissenschaftler sowie 2 leitende Angestellte und 2 Geschäftsführer. Im Jahr 2013 machte das Unternehmen 1,7 Mio. Euro Umsatz (Quelle: Marcus Creditreform Datenbank). Personaleinsatz erfolgt teils über fest angestellte, vorzugsweise aber Teilzeitbeschäftigung und Nebentätigkeit von HZDR-Mitarbeitern. Die Ausgestaltung des Personaleinsatzes wird in der HZDR Innovation weiter optimiert. Im Rahmen des Projekts TMod wurde das Thema Arbeitnehmerüberlassung geprüft. Eine finale Entscheidung hierzu liegt noch nicht vor. Für die Endausbaustufe der HZDR Innovation ist vorzugsweise vollständig eigenes Personal angestrebt. Die HZDR Innovation finanziert sich vornehmlich durch Fertigungs-Aufträge aus der Wirtschaft. In kleinem Umfang werden auftrags- und drittmittelbezogene FuE- Projekte durchgeführt. Produktions- und Serviceaufträge aus der Industrie unter Rückgriff auf das Know-how und die Infrastruktur des Helmholtz-Zentrum Dresden-Rossendorf auftrags- und drittmittelbezogene Validierungsprojekte 19

22 zur Entwicklung und Fertigung von Prototypen und/oder Demonstratoren (z.t. gemeinsam mit HZDR) sowie FuE-Projekte, auf Feldern auf denen das HZDR nicht (mehr) tätig ist HZDR Innovation geht Beteiligungen an Ausgründungen des HZDR ein und übernimmt Beteiligungsmanagement Produkte u. Dienstleistungen Welches Produkt-/ Leistungsportfolio bietet die an? Welche Zielgruppen werden spezifisch auf welchen Kommunikationswegen angesprochen? Produkte/Dienstleistungen: Dienstleistungen (Ionenimplantationsservice, Analytik, Waferprozessierung) Produktherstellung (Strahlungs-Sensorik und Detektoren, Mehrphasenströmungssensoren, Laseranlagen, Magnetspulen, Software Beratungsdienstleistungen Auftrags-FuE Inkubation von Ausgründungen (Kostenstellenleitermodell) sowie Beteiligungsmanagements Zielgruppen: Kunden aus den Bereichen Mikroelektronik, Photovoltaik, Automotive- und Luftfahrtindustrie, Medizintechnik und Maschinenbau etc. Kooperations- und Auftragsforschung und FuE-basierte Serviceleistungen (große Teile der Analytik) mit Unternehmen in den Hauptforschungsrichtungen des HZDR werden vollständig vom HZDR mit den Dritten (Unternehmen) durchgeführt und nicht an HZDRI ausgelagert. Wie sind interne Prozesse organisiert? Herr Wolf bildet die Schnittstelle der HZDR Innovation mit dem HZDR. Mindestens ein Mal im Monat findet ein Austausch statt. Dieses Vertrauen und gemeinsame Vorantreiben der GmbH ist wichtig für deren Erfolg. Grundsätzliche Regelungen erfolgten in RahmenkoopV. Zudem existieren je Prdukt/ Dienstleistungsbereich NutzungsV und LizenzV. Das Grundprinzip ist: Jede Nutzung wird vergütet. Die Preiskalkulation erfolgte EU-beihilfekonform. Gem. Rahmenvertrag hat die Forschung am HZDR stets Vorrang vor einer kommerziellen Nutzung durch HZDRI. In kritischen Fällen wird eine interne Kommission eingeschaltet (bisher noch nicht notwendig). 20

23 Effekte Wurden die wirtschaftlichen Erträge (deutlich) gesteigert (seit Gründung/letzte 3 Jahre)? Erfolgt eine Erweiterung und Systematisierung des Angebots an Transferleistungen? Wie sind die Managementprozesse gestaltet (standardisiert/ professionalisiert)? Wo liegt die Gesamtverantwortung für den administrativen (Transfer-) Prozess? Kann eine verbesserte Kundenzufriedenheit/aktive Nachfrage aus der Industrie verzeichnet werden? (ggf. als one-stop-agency) Wie wird diese erfasst und dokumentiert? Wurden eigene Ressourcen für eine Weiterentwicklung von Forschungsergebnissen ("Transferfonds") geschaffen? Welche Schutzrechts- und Verwertungsstrategie wird verfolgt? Die HZDR Innovation wurde 2011 gegründet. Seitdem läuft das Unternehmen profitabel, es ist eine deutliche Steigerung der wirtschaftlichen Erträge zu verzeichnen. Klare Erweiterung des Angebots, da schnell auf Industrieanfragen reagiert werden kann und die Geräte des HZDR außerhalb der Nutzungszeiten durch die Forschung betrieben werden. Künftig werden sukzessive weitere Produkte und Dienstleistungen zwecks Herstellung an HZDRI lizensiert. Zudem sollen künftig auch Produkte anderer Wissenschaftseinrichtungen in Lizenz hergestellt und vertrieben werden. Die HZDRI hat ein Standardmodell für Prozesse (Preiskalkulationen, vertragliche Beziehungen, kaufmännischen Prozesse, Controlling, steuerrechtliche Prozesse). Standardisierte und professionalisierte Managementprozesse sind zentrale Bestandteile eines gut funktionierenden Unternehmens. Diese Prozesse müssen dem Kunden produktspezifisch oder lösungsspezifisch angeboten werden. Denn trotz guter Inhalte ist ein Kunde aus der Wirtschaft maßgeblich interessiert an Preisen, Haftungsfragen, etc. vollumfängliche Verantwortung (Lizenznahme vom HZDR). Projektmanagement, Marketing, Vertrieb. Aufgrund der kurzen Existenz hat die HZDR Innovation noch keine umfassende Kundenzufriedenheitsumfrage gemacht, sondern diese bislang in der sehr intensiven Betreuung mit wenigen Kunden bilateral erfragt. Bei Ausweitung des Unternehmens wird eine jährliche Kundenzufriedenheitsumfrage angestrebt. Forschungseinrichtungen sollten sich einen Transferfonds schaffen. Wichtig ist auch: Transferziel mit konkreten Zahlen hinterlegen. Für die Transfer GmbH ist weniger der Transferfonds relevant als die üblichen Rücklagen, die ein Unternehmen bildet. Die HZDR Innovation hält keine Patente, sondern regelt Nutzung von Schutzrechten durch Übertragung und Vergütung vertraglich. Wichtig ist, dass die Forschungseinrichtungen eine Schutzrechtsstrategie haben. 21

24 Wo liegt die Verantwortung für das Business Development? Wie sieht das Business Model der kommenden 5 Jahre aus (Wahrscheinlichkeit für eine dauerhafte Existenz)? Wurde die Wettbewerbsfähigkeit in der Forschung für die auftraggebende Forschungs-einrichtung deutlich gesteigert (etwa durch Personalbindung, neue Stellen)? HZDR Innovation ist für das eigene Business Development verantwortlich. Die Weiterentwicklung von potenzialträchtigen Forschungsergebnissen des HZDR koordiniert federführend die TT-Abteilung des HZDR, z. T. in Zusammenarbeit mit der HZDR Innovation. Sofern nicht Lizenzen an andere Firmen vergeben werden, ist spätester Übergabezeitpunkt (Lizenzvergabe) an die HZDR Innovation der Start einer Kleinserie Ansatz der HZDR Innovation ist eine Ausweitung des Themenportfolios. Die Fokussierung auf nur ein oder zwei Themen hat nur geringe Erfolgsaussichten, Grundlage sollte in jedem Fall eine Mischkalkulation sein. Genauere Details werden nicht herausgegeben, sie sind Geschäftsgeheimnis. Die HZDR Innovation ist ein wichtiger Bestandteil des Technologietransfers am HZDR und hilft bei Personalbindung. HZDR konnte auch durch HZDRI-Modell Lizenzerfolge deutlich steigern. Erfolgsfaktoren Was sind Erfolgsfaktoren, die zu den oben beschriebenen Effekten einen nachhaltigen Beitrag geleistet haben? Alle guten Beispiele für erfolgreiche Transfer GmbHs in Deutschland hatten immer einen Treiber aus der wissenschaftlichen Einrichtung heraus, die den Mut, den Willen, die Kraft und das Engagement aufbringen, ein solches Projekt in die Wege zu leiten, aufzubauen und zu betreiben. Ohne eine engagierte TT-Abteilung und die gleichzeitige Unterstützung aus dem obersten Management funktioniert eine Transfer GmbH niemals. Technologien/Inhalte zur Vermarktung findet man an jedem Forschungsinstitut. Neben allen Konzepten braucht man jedoch Menschen, die Transfer leben. Wichtig ist jedoch auch Know-how, um haftungsseitige Risiken zu erkennen, zu bewerten und zu minimieren. Risiken Welche Faktoren schränken den Erfolg der Transferstruktur ein? Wie stark können diese von der Transferorganisation beeinflusst werden? Gibt es negativen Erfahrungen? Spiegelung der Erfolgsfaktoren: Das größte Risiko ist, dass Personen, die als Treiber agiert haben, das Institut oder die Transfer GmbH verlassen. Keine 22

25 6. Karlsruher Institut für Technologie Innovationsmanagement Kurzbeschreibung Informationen zur Genese der Aus welcher Bedarfslage heraus wurde die gegründet? Recht Welche Gesellschafterstruktur hat die? Welche s-/ Rechtsform hat die Transferorganisation? Budget und Personaleinsatz Wie ist die finanzielle Ausstattung an Personal- und Sachmitteln der? Wie gestaltet sich der Finanzierungsmix (z.b. Grund-/ Projekt-finanzierung/ wirtschaftliche Einnahmen)? Welche Aufgabengebiete deckt die ab? Produkte und Dienstleistungen Welches Produkt-/ Leistungsportfolio bietet die an? Gründung 1958 im KfK Nach Fusion zum KIT Übernahme der Verantwortung auch für den Universitätsbereich Verantwortungsvolle und nachhaltige Verwaltung des IP, optimale Vermögensverwaltung Wertschöpfung aus Vermögenswert Professionalisierung von Angeboten und Diensten Erhaltung von Arbeitsplätzen in der Region Steigerung des Umsatzes der kooperierenden Unternehmen Stabsabteilung des KIT (Körperschaft des öffentlichen Rechts) Inhouse Stabstelle Ca. 30 MA s (50% fest, Rest Drittmittelfinanziert: Förderprojekte, Lizenzeinnahmen, Einnahmen Business Club u.v.m.) ca. 150 Erfindungsmeldungen/Jahr Gesamtbudget/a inkl. Personalmittel, Innovationsfonds etc.: rund 4 Mio. EUR/Jahr. ca. 1 Mio. EUR/Jahr laufende Kosten durch Schutzrechtsanmeldungen und laufende Gebühren Verteilung Lizenzgebühren: 50% in den Innovationsfonds, 30% Erfindervergütung und 20% Institutsanteil. Patente und IP-Management, Technologiemarketing Lizenzierung, Ausgründungen und Beteiligungen, Business Development, KIT-Business-Club (Netzwerken mit der Wirtschaft) Extern: Schwerpunkte IP-Management, Technologiemarketing, Lizenzierung und Gründungen; ergänzend Unterstützung anderer Abteilungen bei IP-Aspekten in Forschungskooperationen und Auftragsforschung; Vermittlung von Expertise über u.a. den Business-Club. Intern: Gründerberatung, Beteiligungen, Inkubator, 23

26 Welche Zielgruppen werden spezifisch auf welchen Kommunikationswegen angesprochen? Wie sind interne Prozesse organisiert? Technologiemarketing, Technologiescreening Bevorzugt Unternehmen aus Deutschland. Newsletter, Innovationsmagazin NEULAND, Messen, KIT-Business-Club, Technologiebörse, Kaltakquise/Umfragen, Social Media; Ansprechpartner nach Fachkompetenzen, Durchreichen der Wissenschaftler je nach Fragestellung (von der Erfinderberatung zu Beginn bis zu ggf. der Finanzierung einer Gründung am Ende) etablierte Prozesse regelmäßige Arbeitskreistreffen Customer Relation Management System Effekte Wurden die wirtschaftlichen Erträge (deutlich) gesteigert (seit Gründung/letzte 3 Jahre)? Erfolgt eine Erweiterung und Systematisierung des Angebots an Transferleistungen? Wie sind die Managementprozesse gestaltet (standardisiert/ professionalisiert)? Wo liegt die Gesamtverantwortung für den administrativen (Transfer-) Prozess? Kann eine verbesserte Kundenzufriedenheit/aktive Nachfrage aus der Industrie verzeichnet werden? (ggf. als one-stop-agency) Wie wird diese erfasst und dokumentiert? Wurden eigene Ressourcen für eine Weiterentwicklung von Forschungsergebnissen ("Transferfonds") geschaffen? Erträge weitestgehend konstant. Bereits sehr umfangreich Systematischer Ausbau nach Bedarf IPR-Policy und dic. Regelwerke liegen vor Klare Verantwortlichkeiten nach Aufgabenbereichen; Klare Hierarchie in der Abteilung Prozesse in IMA sind definiert bei der Stabsabteilung IMA Kundenkontakte gibt es in allen Fachbereichen von IMA, es erfolgt eine kontinuierliche Verbesserung entlang von eingehenden Rückmeldungen. Beim Business-Club wird die Zufriedenheit systematisch abgefragt und ggf. Verbesserungen eingeleitet. KIT-Innovationsfonds: 50% der IP-Einnahmen gehen in den Fonds in 2013 insgesamt 2,2 Mio. EUR Lizenzeinnahmen Ggf. in welchem Umfang? Welche Schutzrechts- und Verwertungsstrategie wird verfolgt? 4 Entscheidungsebenen vor Anmeldung: Patentfähigkeit, Verwertbarkeit, Finanzierbarkeit, Support durch Erfinder/Institut. 24

27 Wo liegt die Verantwortung für das Business Development? Wie sieht das Business Model der kommenden 5 Jahre aus (Wahrscheinlichkeit für eine dauerhafte Existenz)? Wurde die Wettbewerbsfähigkeit in der Forschung für die auftraggebende Forschungs-einrichtung deutlich gesteigert (etwa durch Personalbindung, Schaffung von Stellen? IMA, Abteilung Business Develpoment Sehr hohe Wahrscheinlichkeit dauerhafter Existenz Schwer differenzierbar, aber sehr wahrscheinlich Erfolgsfaktoren Was sind Erfolgsfaktoren, die zu den oben beschriebenen Effekten einen nachhaltigen Beitrag geleistet haben?? als Stabsabteilung des Präsidenten Rückhalt und Fürsprecher in der Leitung Wirtschaftsstarkes Umland Gesamtheitlicher Ansatz Lange WTT-Tradition, seit 1958 Risiken Welche Faktoren schränken den Erfolg der Transferstruktur ein? Wie stark können diese von der Transferorganisation beeinflusst werden? Welche negativen Erfahrungen wurden ggf. bereits gemacht? Trägheit bzw. reine Wissensorientierung vieler Wissenschaftler Einflussnahme über Vorgaben durch Leitung, z.b. IPR-Policy Finanzierung über Return of Investment Große Grundmenge an Technologien k. A. 25

28 7. Max-Planck-Innovation GmbH Kurzbeschreibung Informationen zur Genese der Aus welcher Bedarfslage heraus wurde die gegründet? Recht Welche Gesellschafterstruktur hat die? Welche s-/ Rechtsform hat die Transferorganisation? Budget und Personaleinsatz Wie ist die finanzielle Ausstattung an Personal- und Sachmitteln der? Wie gestaltet sich der Finanzierungsmix (z.b. Grund-/ Projekt-finanzierung/ wirtschaftliche Einnahmen)? Welche Aufgabengebiete deckt die ab? Vorläufer aus dem Jahr 1970: MPG hat früh entschieden, sich im Technologietransfer zu engagieren, Gründung von Garching Instruments, zunächst Geräte- und Prototypenbau, aber: kein einträgliches Geschäft Ende der 80er Jahre: Intensivierung der TT-Aktivitäten insbesondere im Patentbereich, Anfang der 90er erste große Erfolge (Kernspintomographie) Ab 90er Jahre: Aufbau eines Teams von ca. 30 Mitarbeiter/-innen, das konstant gehalten werden kann MPG: e.v. Max Planck Innovation: GmbH (100%-ige Tochter der MPG) GmbH (aus steuerlichen Gründen, da Verein ggf. Probleme mit der Verbuchung der Einnahmen aus gewerblicher Tätigkeit bekommen hätte) Darüber hinaus: aktuelle Tätigkeit passt nicht zu einer großen Verwaltung, Flexibilität notwendig Geschäftsführung plus Stellvertreter 9 Patent- und Lizenzmanager 6 Start Up-Manager 4 Pers. Patentverwaltung und -recht 3 Pers. in Recht und Finanzen 6 Pers. Assist., Sekretariat, IT Budget wird aus dem Haushalt der MPG bestritten, jährliches Budget steht zur Verfügung, Patentkosten werden von den MP-Instituten getragen Einnahmen fließen in den öffentlichen Haushalt der MPG zurück Seit 90er Jahren Überschuss von insgesamt ca. 170 Mio. erwirtschaftet Prüfung von Erfindungsmeldungen Patentverwertung/-vermarktung Gründerberatung: wesentliche Voraussetzung ist, ein gründungswilliges Team zu identifizieren, Beratung erfolgt bzgl. Geschäftsmodelle und der Finanzierung 26