Sourcing und Outsourcing

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1 Sourcing und Outsourcing Dimensionen, Aspekte und gelebte Praxis. Wirtschaftliche Bedeutung, Projektgeschehen und Praxis des Sourcing und Outsourcing Rüdiger von Einem Geschäftsführer SFU Consulting GmbH

2 Software-Projektplanung mit anteiligem Outsourcing technische Betrachtung Projekt Einführung SAP- Modul oder System Definition der Aufgaben und Inhalte Zerlegung in Pakete Outsourcing der relevanten Pakete Filterung der Outsourcing fähigen Pakete, Parallelisierung Bewertung der Pakete- Komplexität Umfang Isolierbarkeit/Abgrenzung Exklusivität

3 Software-Projektplanung mit anteiligem Outsourcing wirtschaftliche Betrachtung Projekt Einführung SAP- Modul oder System Prüfung der Rahmen- Verträge mit Kooperationspartnern Auswahl der/des Partners Outsourcing der relevanten Pakete Abstimmung mit GU Verhandlung der Konditionen

4 Klassische Software-Entwicklung Antra g auf Softw areentwi cklung Prozess Rationi alisierung s- bedarf Erheb ung der fachlic hen Anfor derun gen Lasten heft, Pflicht en- Heft, Aufwa ndschä tzung Entwi cklung Test Abna hme Übergabe Zeitpunkte bei Outsourcing, Kommunikationszeitpunkte

5 Software-Entwicklung Kommunikation im Outsourcing - Fall Übersetzung und Begriffsklärung Branchen und Technologie Übersetzung Übersetzung Übersetzung Übersetzung S F U Rückwärtskommunikation Erheb ung der fachlic hen Anfor derun gen Lasten heft, Pflicht en- Heft, Aufwa ndschä tzung Entwi cklung Test Abna hme Vorwärtskommunikation Erfolgskritische Kommunikation

6 Outsourcing Gewinne und Verluste - 1 Monetär Gewinne Gewinne durch niedrige Stundensätze Offenkundig sind die monetären Vorteile bei der reinen Betrachtung von Stundenpreisen in der Softwareentwicklung/Programmierung. Nimmt man deutsche Beratersätze als Standard, so können die Offshore Stundensätze bei % dieser Sätze liegen. Die Nearshore Stundensätze bewegen sich in der Regel zwischen 20 und 40 % des deutschen Niveaus. Verluste Definitionsaufwendungen haben in D zu erfolgen => Dokumentation Übertragung, Kommunikation, Integration Testing Verifikation

7 Outsourcing Gewinne und Verluste - 2 S F U Zeitlich Gewinne Verluste Wird nun ausschließlich die Zeitachse betrachtet, so gibt es für Projekte mit Offshoring bei Parallelisierung von Entwicklungsarbeiten (wo möglich) Gewinne in Form von Entwicklungszeitverkürzung. Aufgabenbeschreibung, Requirements Übersetzung, Transfer <-> LOU-Dialog Werden Entwicklungspakete für ein Outsourcing Offshore/Nearshore geschnürt, so entsteht ein signifikanter Mehraufwand durch die besondere Sorgfalt, die bei der Aufgabenbeschreibung an den Tag zu legen ist. In der Regel wird die Aufgabe bis hin zur Codezeile beschrieben. Dies wird in D häufig in deutscher Sprache gemacht und anschließend durch professionelle Übersetzer ins Englische übertragen. In der Folge wird mit dem Offshore- oder Nearshore Entwickler im Dialog geklärt, was genau zu tun ist. (LOU Letter of Understanding) Entwicklung Im Zuge der Entwicklung in Offshore oder Nearshore kommt es zu Rückfragen, die wegen der schwierigen Direktkommunikation häufig zu Zeitverlusten führen. Tests, Übergabe Sind die Entwicklungsarbeiten abgeschlossen, so müssen Tests und Übergaben erfolgen, die bei Entwicklung vor Ort kein Problem darstellen würden. Wegen der finanziellen und auftragsrechtlichen Konsequenzen muss diese Schritt eingefügt werden. Nachbesserungen Häufig kommt es in diesem Kontext zu Nachbesserungen, die wiederum Verzögerungen bewirken.

8 Outsourcing Gewinne und Verluste - 3 Qualitativ Gewinne Verluste Qualitative Gewinne durch den klassischen Outsourcing-Prozess sind nicht zu erwarten. Fehler in der Dokumentation Fehler in der Dokumentation erzeugen qualitative Mängel und bedingen zeitlichen Verzug durch notwendige Nacharbeiten. Fehler beim Transfer (Klassiker: Deutsch -> Englisch, Englisch Indisch Indisch -> Englisch, Englisch -> Deutsch) Technisches Englisch ist häufig Bestandteil der Dokumentation und wird selten von professionellen Übersetzungsbüros geliefert. Das gilt in beiden Sprachräumen (deutsch indisch) und führt zu Unverständlichkeit. Fehler/Übertragungsverluste Durch den LOU letter of understanding soll sichergestellt werden, dass der Programmierer den Verfasser der Dokumentations/des Requirements verstanden hat. In der Praxis zeigt sich häufig, dass zwar der LOU beidseitig gegengezeichnet wird, der Programmierer jedoch viele Dinge missverstanden hat.

9 Strategische Entscheidungsgründe für Outsourcing / ASP Höhere Konzentration auf die eigenen Kernkompetenzen Mangel an Know-how oder qualifizierten Mitarbeitern Höhere Leistung und bessere Performance Optimale Skalierbarkeit Geringere Kapitalbindung durch die Umwandlung von fixen in variable Kosten Kosteneffektivität / Kostenreduktion durch geringere Total Cost of Ownership IT-Kosten klar kalkulierbar Mobilität der Arbeitsplätze und Daten Schnellere Reaktion auf Veränderungen Keine eigenen Investitionen (Software, Hardware, neue Technologien) Klar definierte Ansprechpartner Einfachere Clients, verlängerter Lebenszyklus der aktuellen installierten Clients Produktivitätsgewinn beim Endbenutzer

10 Einsparungspotential bei Outsourcing / ASP Günstigere Arbeitskraftkosten aufgrund Fokussierung und Spezialisierung der Arbeitskräfte Günstigere Arbeitskraftkosten beim Service-Provider aufgrund von Standortvorteilen, z.b. in Polen oder Indien Wegfall der externen Wartungs- und Unterhaltskosten der eigenen Serverinfrastruktur Wegfall der laufenden Softwareassurance beim ASP-Software-Lizenzmodell Klar limitierte Betriebs-Gesamtkosten budgetierbar pro User und Monat Tiefere TCO (Total Cost of Ownership) durch den Einsatz der ServerBasedComputing-Technik Betreuungs- und Supportaufwand für den Betrieb der Server Raumkosten für Serverraum Kosten für Datensicherung und externe Auslagerung entfallen Vermeiden von Folgeinvestitionen in Hardware, Software und Support Nutzen durch vereinfachten Zugang zu den Anwendungen via Remote-Access durch berechtigte Benutzer Vermeiden der allenfalls lokal nötigen Investitionen in Sicherheit und Datenschutz

11 Wirtschaftliche Bedeutung Der IT-Outsourcing-Markt hat in Deutschland ein Volumen von rund 15 Milliarden (non-captive, d. h. durch nicht-konzernzugehörige Dienstleister). Das durchschnittliche Marktwachstum (CAGR) von 2002 bis 2014 beträgt etwa Prozent. Während der Fokus zunächst auf infrastruktur-orientiertem Outsourcing lag, wachsen aktuell, von geringer Basis ausgehend, vor allem anwendungs- und prozessorientierte Formen des Outsourcings: Application-Management durchschnittlich um etwa 30 %, Business Process Outsourcing sogar um %. Im Jahr 2015 wird der Markt für BPO nach Analystenschätzungen bereits ca. 2 Milliarden groß sein. Er ist Teil der Globalisierung von Unternehmensstrukturen.

12 Wirtschaftlichkeit von Outsourcing-Projekten Die Wirtschaftlichkeitsberechnung sollte die Basis jeder IT- Outsourcing-Entscheidung sein. Die tatsächliche Entwicklung im Projekt sollte mit den Annahmen der Wirtschaftlichkeitsberechnung kontinuierlich abgeglichen werden, um mögliche Abweichungen aufzudecken. In der Praxis werden jedoch kaum Berechnungen der Wirtschaftlichkeit durchgeführt. Laut einer Studie der Warwick Business School hat weniger als die Hälfte der befragten CIOs versucht, die Wirtschaftlichkeit von IT-Outsourcing zu quantifizieren. Nur ein Fünftel der CIOs, die Wirtschaftlichkeitsberechnungen durchführten, vertraute dem Ergebnis. Die Berechnung der Wirtschaftlichkeit eines Outsourcing-Vorhabens basiert auf zahlreichen Parametern und komplexen Modellen und ist entsprechend aufwendig.

13 Risiken, Probleme und typische Fehler bei der Umsetzung - 1 Outsourcing-Projekte werden oft unter falschen Voraussetzung initiiert. Es wird keine objektive Wirtschaftlichkeitsrechnung durchgeführt. Eine umfassende Wirtschaftlichkeitsrechnung berücksichtigt nicht nur die Kosten, die der Dienstleister in Rechnung stellt, sondern alle relevanten Kosten, wie z.b. mögliche Kosten der eigenen Organisation oder für die Beendigung eines Projekts. Weitere Problemfelder sind: Die Qualität der ausgelagerten Prozesse, die nur indirekt beeinflusst werden kann. Abhängigkeit von Drittunternehmen. Schutz des Know-Hows bei der Vergabe von Leistungen an Dritte oft nicht sichergestellt. Auch informelle Kontakte z. B. zwischen Fertigung und Konstruktion, aus denen neue Ideen für Verbesserungen entstehen, werden beim Outsourcing einzelner Prozesse oft unterbunden. Wettbewerbsdifferenzierung: Beim Rückgriff auf externe Dienstleister, die prinzipiell auch den Konkurrenten zur Verfügung stehen, vom Wettbewerb zu differenzieren. Schlechte Transitions- und Transformations-Planung auf beiden Seiten der Outsourcingparteien, so dass anstatt eines geregelten Übergangs die Probleme über Jahre weiter getragen werden. Dazu gehört auch, dass die Transitionskosten über die Laufzeit "verschmiert" werden und jedes Serviceelement über Jahre die Transitionsaufwände mittragen muss, was dann bei späteren Benchmarks oft dazu führt, dass unsachgemässe Vergleiche erfolgen.

14 Risiken, Probleme und typische Fehler bei der Umsetzung - 2 Schlecht geplante und unsauber durchgeführte Auswahlprozesse, bei denen der Gewinner faktisch bereits im Vornherein feststeht, so dass es keinen echten Leistungs-Wettbewerb zwischen den einzelnen Anbietern gibt und dadurch Qualitätsmängel bei Laufzeitbeginn offensichtlich werden. Unkenntnis des Kunden zu Vertragsthemen, oftmals zu oberflächliches Durcharbeiten von Vertragsinhalten wie SLAs durch die Entscheider, so dass der Wortlaut des Vertrags und der eigentliche Sinn der gemeinten Abreden nicht übereinstimmen. Unsaubere Dokumentation von Assetlisten, so dass die Vertragsgrundlage von vornherein schon zweifelhaft ist und rechtlich anfechtbar wird. Kulturunterschiede zwischen Service-Providern und Kunden, die entsprechend zu Missverständnissen führen können und damit erhöhten Kosten. Ein schwerwiegender typischer Fehler bei der Umsetzung eines Outsourcing-Projektes ist die unzureichende Information der Mitarbeiter, d.h. die verspätete oder unterlassene Planung und Umsetzung von Änderungsmanagement und Interner Kommunikation. Dadurch entstehende Gerüchte und Szenarien bei den Mitarbeitern erschweren und gefährden das Projekt. Deshalb muss von Beginn an auf eine umfassende, zeitnahe und offene Kommunikation geachtet werden. Weitere Risiken ergeben sich für das auslagernde Unternehmen durch den möglichen Verlust von internem Know-how im ausgelagerten Unternehmensbereich. Da typischerweise nach einer Auslagerung die Fachkräfteweiterbildung eingeschränkt wird, ist ein späteres Insourcing nur mit erhöhten Aufwänden möglich.

15 Risiken, Probleme und typische Fehler bei der Umsetzung - 3 Integration Die größte Herausforderung in der Praxis stellt die Integration vieler Pakete aus vielen unterschiedlichen Quellen dar. Dieses Szenario ergibt sich bei Großprojekten wie zum Beispiel der Einführung von SAP SRM als zentrales Einkaufssystem. Hier werden in der Regel große Entwicklungspakete über Outsourcing an Entwicklungspartner in Offshore- oder Nearshore-Staaten vergeben. Schnittstellen Insbesondere bei der Einführung neuer Systeme müssen häufig Altsysteme angebunden werden. Die hierzu erforderlichen Schnittstellen sind Bestandteil der Integration und es kommt ihnen ein hoher Stellenwert zu. Die Schwierigkeiten liegen insbesondere beim Übergang von alten Technologien zu neueren. Stichwort: Objektorientierung, im SAP Übergang von Funktionsgruppen/Funktionsbausteinen zu Klassen/Methoden und bei der Abgrenzung sowie beim Datenverkehr. Testumgebung Eine weitere große Herausforderung stellt das Testing dar. Im SAP existieren automatisierte Testtools (CATT), deren Anwendung jedoch eine intime Kenntnis der Anwendung voraussetzt. Weiter können über externe Testtools wie z.b. HPQC Tests und Qualitätssicherung dokumentiert und ausgeführt werden. Diese sind Voraussetzung für die Abnahme des fertigen Paketes/Produktes.

16 Risiken, Probleme und typische Fehler bei der Umsetzung - 4 Produktionsumgebung Da die Produktionsumgebung nie mit der Testumgebung übereinstimmt, stellt die Produktivsetzung der Software aus dem Outsourcing eine besonders spannende Phase in der Integration dar. Einheitlichkeit Die Software in einem Großprojekt stammt grundsätzlich aus verschiedenen Quellen. Daher ist eine Einheitlichkeit in Stil und Erscheinung (look and feel) über das Gesamtpaket praktisch nicht zu erzielen (-> siehe auch SAP) Wiederverwertbarkeit Unterzieht sich ein Großunternehmen der Mühe, eine eigene Software zu entwickeln, so ist zu untersuchen, inwieweit Teile dieser Software an anderer Stelle wiederverwendet werden können oder anonymisiert vermarktet werden können, um die Investitionskosten zu amortisieren.

17 Bewertung des Offshoring 1 In der wirtschaftlichen Betrachtung werden unter anderem Arbeitskostenersparnisse, der Zugriff auf qualifiziertes Fachpersonal und die Ausnutzung der Zeitverschiebung als Vorteile des Offshoring verstanden. Gleichzeitig schafft Offshoring auch neue Kosten und Risiken: erhöhter Administrations- und Kommunikationsaufwand, interkulturelle Missverständnisse, infrastrukturelle Defizite und viele weitere Faktoren können je nach Art der verlagerten Unternehmensfunktion die Vorteile des Offshorings schmälern oder gar überkompensieren. Insbesondere ist auf das Controlling des Zulieferbetriebs zu achten. In der Zusammenarbeit mit indischen IT-Dienstleistern verweisen Kenner der Materie auf folgende häufig anzutreffenden Probleme: erheblich längere Durchlaufzeiten, mangelnde Termintreue und Arbeitsqualität, hoher Erläuterungsbedarf bei der Vergabe von Aufgaben, hohe Personalfluktuation, Mangel an Projektleitern, verspätete Benachrichtigung der Auftraggeber bei Problemen und nicht eingehaltene Zusagen. Umgekehrt kritisieren indische IT- Dienstleister an ihren Auftraggebern in Übersee oft unpräzise oder missverständliche Arbeitsvorgaben.

18 Bewertung des Offshoring 2 Durch die direkte Auswirkung auf Arbeitsplätze wird Offshoring auch auf politischer Ebene stark diskutiert. Kritiker, insbesondere Globalisierungskritiker und Gewerkschaften, befürchten, dass durch Offshoring viele Arbeitsplätze in Europa verloren gehen und ein ruinöser Wettbewerb der Staaten untereinander entsteht. In Worstcase-Szenarios prognostizieren sie soziale Zustände, wie sie zur Zeit der ersten Phase der Industrialisierung in Mitteleuropa herrschten. Dieser Kritik wiederum wird entgegengehalten, dass die Auslagerung von Tätigkeiten an günstigere Anbieter die Wettbewerbsfähigkeit der hiesigen Unternehmen stärkt und zugleich inländische Arbeitsplätze sichert. Durch Mischkalkulation soll es möglich sein, Produkte und Dienstleistungen zu international konkurrenzfähigen Preisen anzubieten. Mit dem steigenden Wohlstand der Offshoring-Länder erwartet man, dass diese mehr Waren aus den Industrieländern importieren. Dafür, dass Deutschland nur unterdurchschnittlich vom Offshoring profitiert, wird regelmäßig der stark regulierte Arbeitsmarkt in Deutschland verantwortlich gemacht: Die Abwanderung von manchen Arbeitsplätzen lässt sich nicht verhindern, zum Teil werden ganze Branchen verschwinden.

19 Bewertung des Offshoring 3 Benchmarking Bewertungs-Matrix bei VOICE und fortiss in Arbeit (in Kooperation mit SFU) Bewertungskriterien u.a.: Reifegrad des Projektes (ist das ein komplett neues Projekt siehe RW/BV mit neuen Prozessen und neuen SW-Umfängen, oder gibt es im Unternehmen schon eine Referenz bzw. Vor-Phase?) Komplexität Technisch (u.a. Schnittstellen-Versorgungen, Integration von weiteren Bestandssystemen) Fachlich (neue Prozesse, neue Oberflächen, neue Logiken in der Anwendung) Umfang des Projektes (Laufzeit, bereits Konzeptumfänge enthalten, Vergabevolumen inkl. der Projektsteuerungsumfänge) Erfahrungen aus bereits durchgeführten Projekten mit relevantem Sourcing- Partner (landläufig unter dem Begriff Vertrauen geprägt ) Datenkritikalität (z.b. relevant bei länderübergreifenden Prozessen mit ggf. kritischen Personaldaten, die dann in einem Drittland verarbeitet werden -> siehe DViA DatenVerarbeitung im Auftrag)

20 Tendenzprognose Die Tendenz zum Outsourcing ist laut Analysten noch nicht an ihrem Höhepunkt angelangt. Dennoch lässt sich zunehmend auch eine Abkehr beobachten. Viele Unternehmen haben festgestellt, dass sich zwar unmittelbar Kosten reduzieren lassen mittelfristig bzw. langfristig wird es trotzdem teuer. Häufig hatte die Kalkulation Faktoren im Vergleich vernachlässigt oder schlimmstenfalls vergessen. Die Motivation für Outsourcing verlagert sich zunehmend von einer reinen Kostenorientierung ( run my mess for less ) zu einer Qualitäts-, Wachstums- und Innovationsorientierung.

21 Alternativen 1 Wenn ein Unternehmen gleichartige Prozesse aus verschiedenen Bereichen in einer Zentrale zusammenfasst, spricht man von Shared Services. Die anbietende Stelle oder Abteilung heißt in der Regel Shared Service Center, kurz SSC. Die Abteilungen, die ihre Dienstleistungen in Anspruch nehmen, stehen in einer Art Kunden-Lieferanten-Verhältnis zu ihm. Das ist eine Art internes Outsourcing. Wenn zum Beispiel aus Gründen des Datenschutzes ein Outsourcing bestimmter Prozesse ausscheidet, kann das Effizienzsteigerungen bringen. Es gab in letzter Zeit jedoch einige grössere Beispiele des Aufkaufs von Shared Services Centers durch externe Service Provider, so dass ein SSC oftmals eine erste Stufe sein kann, um dann später in ein Outsourcing übergeführt zu werden.

22 Alternativen 2 Betrachtung der Kombination von Sourcing Vor-Ort (also Deutschland) und Near-/Off- Shore: Dieses Modell ist praxisrelevant (so z.b. in aktuell laufenden Projekten) bzw. auch erfolgsrelevant. genau in diese Richtung tendiert z.b. BMW!

23 Sprachkritik Der Begriff "Outsourcing" wurde 1996 bei der Wahl des deutschen Unwort des Jahres von der Jury als Imponierwort, das der Auslagerung/Vernichtung von Arbeitsplätzen einen seriösen Anstrich zu geben versucht, bezeichnet.

24 Trends Der Weltmarkt für Outsourcing und Offshoring verzeichnet seit Jahren steigende Zahlen. Experten von McKinsey haben errechnet, dass das Offshoring-Geschäft von derzeit ca. 200 Milliarden US-Dollar Jahresumsatz auf 500 Milliarden im Jahr 2020 wächst.

25 Prognose S F U

26 Outsourcing - Wertschöpfung im Geschäftsbezug Informations- und Kommunikationstechnik S F U

27 Informations- und Kommunikationssysteme im Outsourcing

28 Ausblick erfolgreiches Outsourcing 1 Fest steht aus den Erfahrungen seit 1990, dass Outsourcing kein Allheilmittel gegen hohe Entwicklungskosten im Softwarebereich ist, was die ursprüngliche primäre Motivation war. Die Praxis hat gezeigt, dass in vielen Fällen Nacharbeiten von erheblichem Umfang vor Ort gemacht werden mussten und entwickelte Pakete unbrauchbar waren daraus doppelte Entwicklungsaufwände entstanden, die die Projekte zeitlich verzögert haben und natürlich verteuert haben. Ursache waren meistens unpräzise Anforderungen und mangelhafte Kommunikation. Erfolgreiches Outsourcing verlangt daher präzise Vorbereitung und enges Monitoring. Die Präzision hat ihren Preis, definiert man Coding- Anforderungen beispielsweise bis auf die Codezeilenebene hinunter, so kann man eigentlich auch gleich die Codierung selber vornehmen. Vorteil bleibt die exakte Dokumentation. Kommunikationsskills und Kommunikationskanäle erlangen hier einen hohen Stellenwert.

29 Ausblick erfolgreiches Outsourcing 2 Entwicklungspakete mit kulturellem Bezug sollten nicht outgesourced werden. Der Trend zum Insourcing hält derzeit an und scheint die Wachstumsprognosen zum Outsourcing zu widerlegen. Dieser Trend manifestiert sich auch in der Zuwanderung von preiswerten Softwareentwicklern in die Industriestaaten. Mangel herrscht weiterhin an kompetenten Projektleitern, die interkulturell agieren und die erforderlichen fachlichen Kompetenzen und Führungskompetenzen mitbringen. Fazit: Outsourcing kann ein Mittel zur kostengünstigen und zeitnahen Erstellung von Software sein. Es ist jedoch eine große Herausforderung, dieses Mittel sinnvoll einzusetzen

30 Hilfsmittel Sourcing Cockpit S F U

31 Praxisbeispiele Outsourcing Praxisbeispiele aus Beratersicht (RvE): HP Palo Alto 1995 wie alles begann IVG Bonn 2001 Allianz Holding München 2007 SAP Walldorf 2008 BMW AG München 2011 Praxisbeispiele aus Unternehmenssicht (HB) BMW AG München 2011 Verträge mit Projektpartnern Outsourcing als Vertragsbestandteil Projektverlauf/Planungseinflüsse von Outsourcing Störfaktor Outsourcing Erfolgsfaktor Outsourcing Fazit