IT-Service-Manufaktur Wissen, Erfahrungen und Praxis.

Transkript

1 IT-Service-Manufaktur Wissen, Erfahrungen und Praxis. T-Systems Multimedia Solutions.

2 Prozesse erfassen. Ist Prozesserhebung beschreibbar? Ein Wegweiser. Der Lebenszyklus von Prozessen wird in Phasen wie Design, Implementierung, Durchführung einschl. Steuerung und Monitoring sowie Analyse und Prozessoptimierung beschrieben. Das gilt gleichermaßen für Geschäftsprozesse oder unterstützende Prozesse wie für die Prozesse des IT Service Management. Natürlich liegt der Startpunkt dieser Prozesse meist nicht auf der grünen Wiese. Der Anstoß, einen Prozess zum ersten oder zum wiederholten Mal zu beschreiben, entspringt vielmehr immer dem Wunsch und der Notwendigkeit von Prozessverbesserungen. Ob Optimierung über einen geregelten kontinuierlichen Verbesserungsprozess angestoßen wird oder was immer der Auslöser sein mag - für die zunächst erforderliche Erfassung von Prozessen im IST-Zustand gibt es nur wenig konkret beschriebene Vorgehensweisen: Beobachtung, Interview und Workshop, darin erschöpfen sich oft die Hinweise. Gewiss lassen sich angesichts der vielfältigen und oft hochspezifisch angepassten Prozesse nicht simple Kochrezepte zur Prozesserfassung einführen um damit die Erhebung formalisiert und vereinheitlicht zu operationalisieren. Andererseits steht diese Beschreibungslücke im Widerspruch zum Gewicht und der Erwartung an die Prozesserhebung: wo sonst können wir besser Verbesserungspotentiale erkennen, wo die Lücken zwischen Anspruch und Wirklichkeit ausmachen, als bei der Erhebung von Prozessen? Bei der Erfassung bieten sich Chance, Verbesserungspotentiale zu identifizieren. Es ist die berechtigte Erwartungshaltung der Auftraggeber oder Prozessverantwortlichen, Anknüpfungspunkte für eine Prozessoptimierung zu erhalten. Das ist auch die Erwartungshaltung derer, die die Prozesse erheben. Es geht am Ende um Verbesserungspotentiale und um Mehrwert. Wenn es nun keinen Königsweg der Prozesserfassung gibt, so gibt es doch einige Empfehlungen, deren Beachtung erfahrungsgemäß zu besseren Ergebnissen und zum Optimierungserfolg beitragen. Bei der Prozesserhebung gehen wir schrittweise vor: Prozesserhebung vorbereiten einschließlich Aktenstudium, Ziele festlegen, Beteiligte informieren, Kick-off und weitere Termine festlegen Prozess erfassen Prozess aufbereiten Ansatzpunkte für Optimierung identifizieren und Ergebnisse verifizieren Während der Erfassung von Prozessen ergeben sich die besten Anhaltspunkte für den eigentlichen Zweck der Erfassung, nämlich Ansätze für Prozessverbesserungen zu erzielen. Deshalb ist die Vorbereitung der Erfassung so wichtig. Unabhängig von der gewählten Prozessbeschreibungsmethodik und -Notation können folgende Aspekte bei der Erfassung helfen. Kenntnisse zum Prozessablauf vor der Erhebung sind unerlässlich. Zunächst soll alles gesammelt und gesichtet werden, was an Dokumenten, Messwerten und Reports existiert. Gut sind Informationen darüber, wie ein Prozess in die Gesamtprozessbeschreibung des Un-ternehmens einzuordnen ist. Sind die bereitgestellten Dokumente aktuell und werden sie regelmäßig angepasst? Wie präsentiert sich der Prozess von Kundenseite aus (intern oder extern), welche Schnittstellen zu anderen Prozessen gibt es und wer (intern oder extern) nutzt die Ergebnisse? Welche Hilfsmittel werden genutzt? Mit solcherlei Vorkenntnissen können später Lücken im Prozessablauf und Unterschied vom Anspruch an den Prozess und der Wirklichkeit bewertet werden. Lücken/Gaps sind Ansatzpunkte für Verbesserungspotentiale. Wir müssen auch wissen, wer prozessverantwortlich ist und sollten diese Person zusätzlich befragen. Gibt es zum Prozess verbindlich veröffentlichte Regeln und gilt er für alle Bereiche? Es kann begründete Ausnahmen geben, andernfalls ist das eher ein Grund zum Nachdenken. Muss etwa der Bereich Investmentbanking einer Bank anderen Prozessen und Regeln folgen als alle anderen Bereiche einer Bank? Der Betrachtungsumfang muss angemessen gewählt sein. Die Prozesserhebung soll das Gesamtbild zu einem Prozess im Unternehmen ergeben, damit später alle betroffenen Organisationseinheiten durchgängig in Optimierungsmaßnahmen einbezogen sind. Außerdem können so Unstimmigkeiten der Organisation einer Unternehmung entdeckt und korrigiert werden. Wir wollen etwa wissen, wie mit Bestellungen oder Reklamationen und wie mit Changes oder Releases generell verfahren wird. Um Lücken zu identifizieren müssen alle mit einem Prozess befassten Bereiche und die Schnitt-

3 stellen zu unterstützenden Prozessen betrachtet werden. Auch die Einbeziehung externer Dienstleistung soll geregelt sein. Eine zu eng gewählte Fragestellung kann im Ergebnis am Gesamtinteresse der Unternehmung vorbeiführen. Umfeld und Rahmenbedingungen für die Prozesserhebung klären. Vor einer Prozesserhebung müssen Beteiligte und das Umfeld informiert sein und das Verfahren soll allen transparent sein. Es soll klar sein, wer der Auftraggeber oder Sponsor ist und wer insgesamt beteiligt ist. Die vorbereitenden Maßnahmen sind eng mit der Unternehmenskultur verknüpft und jeweils angemessen zu entscheiden. Es gibt keine allgemeingültigen Regeln für eine an sich wünschenswerte und notwendige Transparenz. Anonymität der Informanten kann hilfreich sein. Es sollte auch geklärt sein, dass und wie die Erhebungsergebnisse im Nachhinein offen gelegt und diskutiert werden. Objektivität der Erfassung anstreben. Die Informationen sollen möglichst objektiv erfasst werden. Dazu hilft auf Seite der Befrager: Erfassen Sie mindestens zu zweit. Mit verteilten Rollen kann besser moderiert und dokumentiert werden, man kann sich in den Rollen abwechseln und vor allem nehmen zwei Personen mehr wahr und können ihre Wahrnehmung und das Erfasste abgleichen. Was die Informanten angeht: Erfassen Sie einen Prozess möglichst zweimal mit verschiedenen Personen und unter Einbeziehung von internen oder externen Kunden. Der Aufwand wird nicht wesentlich erhöht sein für ein Ergebnis, das besser eingeschätzt werden kann. Zu stark subjektiv gefärbte Sichten eines Informanten können relativiert und eingeordnet werden. Informationen zu den Prozessdurchführenden selbst und deren Rolle, Verantwortung und Historie im Unternehmen runden das Bild ab. Wunsch und Wirklichkeit liegen nicht immer beieinander, das wird bei Einbeziehung aller Beteiligten deutlicher. Die Erfassung soll sich an der Praxis orientieren. Erfassen Sie den Prozess möglichst praxisnah, wobei Sie als Befrager in verschiedene Rollen etwa die eines Kunden wechseln und damit den Befragten auf weitere Prozessbezüge und Kontakte hin abfragen. Das geschieht in einer Mischung aus Beobachtung und Befragung, wo möglich ergänzt um Workshops mit weiteren Beteiligten. So ist ein farbiges Gesamtbild wahrscheinlicher als über sequentielles Abfragen und Abarbeiten von Arbeitsschritten und Fragebögen. Bei der Erfassung ist der Regelfall von der Ausnahme zu unterscheiden. Ausnahmen sind natürlich auch Teil von Geschäftsprozessen. In der Reihenfolge steht der Regelfall deutlich vor der Ausnahme, wenn sich auch die Ausnahme verführerisch spannend darstellen kann! Zunächst ist die wichtige Frage: Welches ist der typische Handlungsablauf? Verläuft er für alle Prozessauslöser gleich und ist bekannt, ob der Prozess umgangen wird? Ein erstes Augenmerk auf unmittelbare und mittelbare Prozessaufwände zeigt, wo intensive Einzelaufwände liegen und wo damit verbunden Wartezeiten entstehen. Weitere praktische Aspekte für die Durchführenden sind die Unterstützung durch begleitende Dokumente, Datenbanken, die IT-Unterstützung (Hotline) sowie Pflege und Aktualität der Hilfsmittel durch Fortschreibung und die erforderliche Zeit und Schulung dafür. Die Prozessbeschreibung muss handhabbar sein. Zu jeder Prozessaktivität sollen erforderlicher Input oder Voraussetzungen formuliert werden und ebenso das Ergebnis des Prozessschrittes und dazu genutzte Werkzeuge. In einer ersten Aggregation sollten aufeinanderfolgende Tätigkeiten gleicher Personen zusammengefasst werden, um damit die Übersichtlichkeit zu steigern. Das hilft bereits beim ersten Review. Wenn der Prozessablauf mit Anfang und Prozessende auf ein DIN A 4-Blatt passt, sind die wichtigen Schritte für alle leichter im Zusammenhang zu sehen. Es ist besser, Teilprozesse auszugliedern und in der Darstellung vom Groben ins Detail zu gehen, als auf einer zu granularen Ebene einen Versuch der Vollständigkeit zu starten. Prozessbeschreibungen sollen für alle Beteiligten gut lesbar sein sie sind dienen vor allem der Kommunikation und die beginnt beim ersten Feedback.

4 Fazit. Schematisierte Abläufe für die Erhebung von Prozessen sind nicht empfehlenswert. Sie werden der Vielfalt von Prozessen nicht gerecht. Die Erhebung richtet sich nach den gegebenen Umständen. Erfahrung hilft natürlich immer weiter, doch guten Ergebnissen kommt man auf alle Fälle näher, wenn einige der angeführten Rahmenbedingungen bei der Planung und Durchführung von Prozesserhebungen berücksichtigt sind. Die weiteren Schritte, dabei besonders die Bewertung von Verbesserungspotentialen, werden gemeinsam mit abgeleiteten Maßnahmen auf soliden Füßen stehen und sich dem Auftraggeber überzeugend präsentieren lassen. Autor. Andreas Franke Advisory Service Manager

5 IT-Service-Manufaktur Expertenwissen for free? Im Interview mit Bernd F. Dollinger erläutert er, warum hier Know-how aus der Praxis frei verfügbar ist. Herr Dollinger, das Know-how in dieser Artikelserie ist frei zugänglich. Hat T-Systems Multimedia Solutions etwas zu verschenken? Service Management ist für uns Kommunikation und Austausch mit Fachkollegen. Entsprechend sind wir auch im itsmf Deutschland e. V. engagiert. Wenn zu dieser Kommunikation nicht auch von unserer Seite aus Beiträge kommen, finden kein Dialog und keine Weiterentwicklung statt. Zudem solche Beiträge bestimmt auch ein guter Beleg für unser Können sind. Bernd F. Dollinger Advisory Service Manager Sie machen das also mit einem Hintergedanken? Wir machen das mit verschiedenen Hintergedanken. Unsere ganz vordergründige Motivation ist, damit Aufmerksamkeit für unsere Aktivitäten zu gewinnen. Soviel möchte ich gerne verraten. Dieses Wissen nutzen Sie typischerweise in Kundenprojekten. Brauchen Sie keine Kunden mehr? Mit unseren Kunden sind wir gerne und intensiv unterwegs. Wir möchten mit diesen Artikeln gerade unseren Kunden Anregungen und Ideen geben. Ich bin mir sicher, dass sie uns aus anderen Gründen beauftragen: Sie haben selbst die Ressourcen nicht, das Projekt alleine zu bewerkstelligen. Sie wissen, dass die Erfahrungen zu den Inhalten nur begrenzt vermittelbar sind. Es hilft den Spezialisten mit dem Know How sich ins Haus zu holen. Sie sind sich bewusst, dass diese Erkenntnisse individuell adaptiert werden müssen. Dies kann jemand besser leisten, wenn er aus anderen Projekten Erfahrung mitbringt. Weitere Artikel der IT-Service-Manufaktur finden Sie unter: Über T-Systems Multimedia Solutions. Die T-Systems-Tochter Multimedia Solutions entwickelt internetbasierte Lösungen für Großkonzerne und mittelständische Unternehmen. Rund Mitarbeiter übersetzen für Kunden aus allen Branchen Web-Innovationen in Dienstleistungen für den digitalen Lebens- und Geschäftsraum. Hierzu gehören u.a. Lösungen für E-Commerce, Intranet- und Internet-Portale sowie Web IT-Management. Das Unternehmen war 2011 zum neunten Mal in Folge Sieger des Internetagentur-Rankings.

6 Und was können wir für Sie tun? Bernd F. Dollinger T-Systems Multimedia Solutions GmbH Riesaer Straße 5 D Dresden Tel.: Fax: Internet: