AGILE PROJECT MANAGEMENT GUIDE 2.0 SCRUM / KANBAN EXTREME PROGRAMMING. IAPM International Association of Project Managers

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1 AGILE PROJECT MANAGEMENT GUIDE 2.0 SCRUM / KANBAN EXTREME PROGRAMMING IAPM International Association of Project Managers

2 IAPM INTERNATIONAL ASSOCIATION OF PROJECT MANAGERS 1997 steckte die IAPM noch in den Kinderschuhen. Sie begann als loser Zusammenschluss von internationalen Projektmanagern, die alle ein Ziel hatten: Projektmanagement fördern, modernisieren und jungen Projektmanagern Rüstzeug an die Hand geben, um erfolgreich arbeiten zu können. Seitdem fanden in jährlichem Rhythmus mehrere International Project Manager Meetings (IPMM) statt. Schon 1998 brachte die IAPM den Vorläufer des heutigen PM Guide 2.0 heraus, die IAPM By-laws of Project Management. Diese bildeten den Grundstein für den 2010 komplett überarbeiteten, an die Bedürfnisse und den realen Alltag des modernen Projektmanagers angepassten PM Guide 2.0. Im Zuge dessen folgte 2010 der komplette Relaunch der IAPM. Im März 2011 erschien der Scrum Guide 1.0, Vorläufer des jetzigen Agile PM Guide 2.0. Im Jahr 2012 wurden erstmals zwei Awards verliehen, zum einen der Award Project Manager of the Year und zum anderen der Award Book of the Year. Der Award Project Manager of the Year liegt der IAPM besonders am Herzen, denn damit zeichnet sie Menschen aus, die besondere Leistungen im Projektmanagement erbracht haben. Dies kann die Bewältigung einer Krisensituation, ein besonders aufwändiges Entwicklungsprojekt oder auch einfach jahrelange, erwiesene Spitzenleistung in verschiedenen Aufgabenbereichen des Projektmanagements sein. Mit dem Award Book of the Year werden Werke ausgezeichnet, die sich mit dem Themenkomplex Projektmanagement beschäftigen und in deutscher und englischer Sprache herausgegeben werden. Das kann in Form von besonders innovativer Erfahrungs- und Wissensvermittlung sein, ein (auto)biographisches Werk oder ein Lehrbuch, das den Einstieg in das Thema Projektmanagement weist. Die IAPM ist Träger einer unabhängigen Zertifizierungsinstitution, die Fachwissen und Kompetenz der Zertifikatsanwärter durch ein umfassendes, faires und neutrales Prüfungssystem online bewertet. Das Zertifizierungssystem ist somit ganz speziell auf die herausfordernde Lebenswelt des Projektmanagers des 21. Jahrhunderts zugeschnitten. IAPM International Association of Project Managers IAPM International Association of Project Managers 3

3 SCRUM-ATLAS INHALT 03 Die IAPM 34 Sprint Retrospective 04 Scrum-Atlas 35 Aspekte der Teambildung 06 Einführung 39 Motivation 40 Konfl iktmanagement 1 Kundenauftrag 2 Projektumfeld Teil 1 Scrum Die Rollen bei Scrum 42 Teil 3 Weitere agile Methoden 11 Verantwortungsbereiche 43 Kanban 12 Produktvision 44 Kanban in IT-Projekten 13 Projektumfeld 45 Wertschöpfungskette 14 Stakeholder 48 Scrum vs. Kanban 4 Produktvision 3 Stakeholder Product Backlog Benutzergeschichten Extreme Programming Values 20 Schätzklausur 51 Principles 21 Sprint Backlog 53 Practices 22 Sprinting 56 Scrum vs. Extreme Programming 23 Sprint-Fortschritts-Diagramm 57 Scrum und Extreme Programming 25 Done -Prinzip 5 Product Backlog 6 Sprint Backlog 7 Sprinting Release-Planung Release-Fortschritts-Diagramm Teil 2 Der Mensch im agilen Projekt Soft Skills Besprechungen und Meetings Teil 4 Der IAPM-zertfi zierte agile Projektmanager Einführung Die Zertifi zierung Verfahren Die Prüfungen Sprint-Vorbereitung Sprint-Planungsmeeting 64 Eidesstattliche Erklärung 9 Release Burndown Chart 8 Sprint Burndown Chart Meetings zur technischen Umsetzung Daily Scrum Sprint Review 66 Impressum 4 IAPM International Association of Project Managers IAPM International Association of Project Managers 5

4 EINFÜHRUNG WAS IST AGILES PROJEKTMANAGEMENT? DIE VIER TEILE DES AGILE PM GUIDE 2.0 Agiles Projektmanagement ist ein Oberbegriff für verschiedene Vorgehenstechniken, die auf dem sogenannten empirischen Vorgehensmodell basieren. Sie finden Anwendung, wenn der Verlauf oder das Endergebnis wie etwa bei der Softwareentwicklung zu Beginn schwer oder nicht vorhersagbar ist. Es gibt verschiedene Methoden (Scrum, Kanban, Extreme Programming oder Crystal Clear), von denen Scrum die größte Verbreitung gefunden hat. Dabei werden Rahmenbedingungen vorgegeben, die den Beteiligten den größtmöglichen agilen Bewegungsspielraum geben, den optimalen Weg zur Fertigstellung des Produktes zu finden. Bei Scrum wird auf umfangreiche Planungsdokumentation wie im traditionellen Projektmanagement weitgehend verzichtet. Zu Beginn des Projektes wird eine Sammlung der Anforderungen in Form eines Kataloges (Product Backlog) erstellt, dann geht es direkt in die Umsetzung. Im Zentrum stehen kurze Entwicklungsinkremente, sogenannte Sprints. In ihnen werden fertige Teilergebnisse erarbeitet, die dann nach ihrer Fertigstellung eine schnelle Rückmeldung des Produktmanagers (Product Owner) erlauben. Hierdurch werden bereits früh im Projekt kostpielige Fehlentwicklungen verhindert, die Zeitverluste und Zusatzkosten verursachen. Häufig können zu Beginn zunächst keine genauen Vorhersagen gemacht werden, wie lange die Entwicklung dauert oder wie der exakte Kostenrahmen aussieht. Das führt insbesondere bei der Einführung von Scrum in vielen Unternehmen zur Verunsicherung. Hierfür gibt es aber Möglichkeiten und Ansätze, die in diesem Guide vorgestellt werden. Weitherin werden die agile Projektmanagement- Methode Kanban und die Arbeitsmethode Extreme Programming vorgestellt. Diese Richtlinie soll Ihnen helfen, das vorhandene Wissen zu agilem Projektmanagement zielgerichtet zu nutzen. Dafür ist sie in vier Teile gegliedert: TEIL 1: AGILES PROJEKTMANAGEMENT SCRUM Wie ich ein Scrum-Projekt aufsetzen und zu einem guten Ende führen kann. TEIL 2: DER MENSCH IM PROJEKT SOFT FACTS Wie ich die weichen Faktoren im agilen Projektumfeld beachten kann. TEIL 3: WEITERE AGILE METHODEN Scrum oder Kanban? Und welche Rolle kann Extreme Programming spielen? TEIL 4: DER IAPM-ZERTIFIZIERTE AGILE PM Wie ich mein Wissen und meine Kompetenz zertifizieren lassen und damit meinen Marktwert steigern kann. Wir wünsche Ihnen eine erstklassige Projektarbeit, viel Spaß beim teamorientierten Projektarbeiten und maximale persönliche Erfolge. 6 IAPM International Association of Project Managers IAPM International Association of Project Managers 7

5 ROLLEN IM SCRUM TEIL 1 ROLLEN BEI SCRUM DIE DREI HAUPTROLLEN Anders als beim klassischen Projektmanagement gibt es keinen Projektleiter, die Scrum-Welt ist dreigeteilt. Es gibt die Rollen Product Owner, Scrum-Team und Scrum Master. Der Produktmanager (Product Owner) vertritt den Kunden oder Auftraggeber und stellt sicher, dass dessen Vorstellungen eingearbeitet werden. Das Scrum-Team arbeitet selbstständig und fällt seine Entscheidungen bei der Produkterstellung in eigener Verantwortung. Ihm ist der Scrum Master als Coach und Teamentwickler beigestellt, der sich unter anderem auch darum kümmert, dass die Arbeitsumgebung optimiert wird sowie Behinderungen und Störungen abgestellt werden. AGILES PROJEKT- MANAGE- MENT: SCRUM 1 PRODUCT OWNER Verantwortlich für den wirtschaftlichen Erfolg des Produkts Entwickelt die Produktvision Repräsentiert die Kunden und Anwender Zuständig für Anforderungen an das Produkt Verantwortet das Stakeholder-Management Verantwortlich für die Abnahme von Produktinkrementen (Sprint-Ergebnisse) Entscheidungshoheit, ob die Entwicklung weitergeführt oder das Projekt beendet wird 8 IAPM International Association of Project Managers IAPM International Association of Project Managers 9

6 ROLLEN IM SCRUM 2 3 SCRUM-TEAM Organisiert sich selbst Verantwortet die Ergebnisse der Entwicklungsinkremente gemeinschaftlich Cross-Functional (alle technischen Kompetenzen sollten vertreten sein, um die Entwicklungsarbeit zu vollziehen) Verhandelt mit dem Product Owner den Aufgabenumfang der Inkremente (Sprints) Hat die Verantwortung, wie die Aufgaben erledigt werden Sollte idealerweise 7 +/- 2 Mitglieder umfassen SCRUM MASTER Moderator und Teamentwickler des Scrum-Teams Unterstützt die Selbstorganisation des Teams Kümmert sich um Störungen und Hindernisse in Bezug auf die Teamarbeit Ist Organisationsentwickler, das heißt, er stellt im Unternehmen sicher, dass die Bedingungen für Scrum gegeben sind oder wenn nötig verbessert werden Kümmert sich um die Stakeholder des Projekts im Unternehmen Verfolgt die Performance des Teams Hat keine Autorität über das Team ROLLENVERTEILUNG BEI GROSSEN AGILEN PROJEKTEN Bei größeren Scrum-Projekten kann sich gegebenenfalls die Notwendigkeit oder Möglichkeit ergeben, mehrere Scrum Teams parallel arbeiten zu lassen. In diesem Fall kann ein Scrum Master durchaus mehrere Teams gleichzeitig betreuen. Anders ist es beim Product Owner jedem Team wird ein spezifischer, für dieses Teilprojekt benannter Product Owner beigestellt. In dieser Konstellation ist es jedoch wichtig, einen Lead Product Owner zu identifizieren, der dann die Gesamtverantwortung und endgültige Entscheidungsvollmacht hat. VERANTWORTUNGS- BEREICHE WER IST FÜR WAS ZUSTÄNDIG? ROLLEN UND VERANTWORTLICHKEITEN IN SCRUM Aufgaben Product Owner Team Scrum Master Produktvision Projektumfeld Stakeholder Product Backlog Sprint Backlog Sprint Burndown Chart Release Burndown Meeting Sprint Planning Meeting Sprinting Sprint Review Sprint Retrospective Sprint Deliverable Release Planning Organisation Development Team Development 10 IAPM International Association of Project Managers IAPM International Association of Project Managers 11

7 PRODUKTVISION PROJEKTUMFELD PRODUKTVISION DER KOMPASS FÜR DIE ENTWICKLUNG Mit der Produktvision entsteht der Kompass für die Entwicklung des neuen Produkts. Dabei geht der Zeitraum oder Horizont weit über den Abschluss des Scrum-Projektes hinaus und schließt den Produkt-Lebenszyklus mit ein. Es geht darum, den gewünschten wirtschaftlichen Erfolg als Vision und Zielvorstellung zu formulieren und der Frage nachzugehen, wie er erreicht werden kann. Die Verantwortung liegt beim Product Owner. Bei der Erarbeitung der Vision sollten möglichst Kunden und Anwender miteinbezogen werden. Er entwickelt für die Stakeholder des Projekts ein gemeinsames Verständnis für das Projektziel und legt die Rahmenbedingungen fest, die der Vermarktung des Produkts und seinem wirtschaftlichen Erfolg dienen. Dabei geht es um folgende Fragen: Welche Zielgruppe soll angesprochen werden? Worin besteht das Bedürfnis oder der Nutzen des Kunden/der Verbraucher? Worum handelt es sich? Was genau wird angeboten? Welche Alleinstellungsmerkmale hat die Anwendung oder das Produkt gegenüber Mitbewerbern? Wie ist das Geschäftsmodell aufgebaut? Auf welche Weise soll das Geld verdient werden? Die Analyse und das Management des Umfelds und der Stakeholder sind wesentliche Schritte bei der Planung und Umsetzung eines jeden agilen Projekts. PROJEKTUMFELD Kein Projekt wird im luftleeren Raum durchgeführt. Projekte werden durch gesetzliche/vertragliche Randbedingungen, personelle/fachliche Belange etc. eingegrenzt. Rechtzeitig die wesentlichen Sachverhalte zu erkennen und zu berücksichtigen hilft, ein erfolgreiches Projekt zu schaffen. Welches Umfeld findet ein Projekt vor? Auf was muss in den folgenden Themengebieten geachtet werden? P Politik - Politisches Umfeld Welche Machtzentren sind zu beachten? Gibt es unterschiedliche Interessensfelder? S Soziologie - Soziologisches Umfeld Sind dem Projekt ethische oder moralische Grenzen gesetzt? Muss auf Stimmungen oder Emotionen der vom Projekt betroffenen Personen geachtet werden? T Technologie - Technologisches Umfeld Sind im Projekt technische Neuerungen zu integrieren? Sind die Technologien erprobt? Müssen Schutz- oder Nutzungsrechte beachtet werden? U ALLEINSTELLUNGSMERKMAL ZIELGRUPPE PRODUKTVISION KUNDENBEDÜRFNIS O Ökonomie - Ökonomisches Umfeld Gibt es wirtschaftliche Begrenzungen? Herausragende wirtschaftliche Interessen? Wettbewerber? Gibt es saisonale oder konjunkturelle Schwankungen zu berücksichtigen? Umwelt - Ökologisches Umfeld Wird mit dem Projekt die Umwelt verschmutzt? Muss sich auf umweltbedingte Vorgaben oder Auflagen eingestellt werden? R GESCHÄFTSMODELL BESCHREIBUNG Recht - Rechtliches Umfeld Welcher Rechtsraum liegt vor? Welche Gesetze und Vorschriften gelten für das Projekt? 12 IAPM International Association of Project Managers IAPM International Association of Project Managers 13

8 STAKEHOLDER PROJEKTUMFELD & STAKEHOLDER STAKEHOLDER Stakeholder sind von einem Projekt betroffen oder können Einfluss darauf ausüben. Sie können positiv oder auch negativ eingestellt sein. Es ist daher wichtig, sich einen Eindruck der Stakeholder zu verschaffen, um sich gegebenfalls auf deren Reaktionen einzustellen. Die Stakeholder-Strategie adressiert die Stakeholder im Projekt und bindet sie in die Gestaltung des künftigen Produktes mit ein. Sowohl Scrum Master als auch Poduct Owner sollten sich Gedanken über ihre Stakeholder machen. Was können Beispiele für Stakeholder aus der perspektive des Product Owners und Scrum Masters sein? Die folgenden Schritte müssen durchgeführt werden: 1. Analyse der verschiedenen Stakeholder oder Stakeholdergruppen nach deren Einfluss und Betroffenheit 2. Erarbeitung einer Strategie, wie mit den Stakeholdern im Projekt umgegangen werden kann (Information durch Portal oder Newsletter, Bildung eines Kernteams, Persönlicher Kontakt, Einladung zu Sprint Reviews) Grafik Stakeholderanalyse BETROFFENHEIT hoch III IV I II Aus Perspektive des Product Owners: Kunde, Auftraggeber, Nutzer, Entwickler im Team, Vertrieb und Marketing, Zulieferer etc. Aus Perspektive des Scrum Masters: Alle Personen oder Einheiten, die am Scrum-Projekt beteiligt sind, Unternehmensumfeld, Vorstandsbereich, Vorgesetzte des Entwicklungsteams, Linienorganisation, Personalabteilung, Beschaffung, Betriebsräte etc. In Abhängigkeit der Anordnung der Stakeholder in der Grafik ergibt sich die Klärung der organisatorischen Anbindung an das Projekt und der Stakeholderkommunikation. MASSNAHMEN FÜR PROJEKTUMFELD UND STAKEHOLDER Es stehen verschiedene Maßnahmen zur Auswahl. Product Owner und Scrum Master unterliegt hiermit der Gestaltungsspielraum im Umgang mit dem Projektumfeld und den Stakeholdern. Mögliche Maßnahmen können (abhängig von der Größe des agilen Projektes) sein: Für den Product Owner: Teilnahme an den Sprint Planungsmeetings, Teilnahme an den Sprint-Reviews, Bildung eines externen Arbeitskreises, kontinuierliche Information durch Infoletter, Bildung eines Projektportals Für den Scrum Master: Vernetzung im Unternehmen, persönlicher Kontakt zu Schlüsselpersonen im Unternehmen, Bildung eines Arbeitskreises zur Etablierung von Scrum, Erstellung eines Infoportals, Erarbeitung der notwendigen Schritte gemeinsam mit Führungspersonen gering gering hoch EINFLUSSNAHME 14 IAPM International Association of Project Managers IAPM International Association of Project Managers 15

9 SCRUM-WERKZEUGE PRODUCT BACKLOG PRODUKTANFORDERUNGEN GRAFIK PRODUCT BACKLOG Zu Beginn des Projektes wird das Product Backlog erstellt. Es ist die zentrale Sammelstelle für die Anforderungen an das Produkt und unterliegt der Verantwortung des Product Owners. Hier konzentriert man sich auf die Benutzergeschichten (User Stories). Dabei handelt es sich um von den Kunden oder Nutzern einer Software in ihrer Sprache ausgedrückte Wünsche und Anforderungen an das Produkt. Das Product Backlog zeigt nicht, welche technischen Schritte notwendig sind, um die Benutzergeschichten und Anforderungen umzusetzen, zu programmieren und zu testen, denn dies erfolgt erst im Sprint Backlog. Ein wichtiges Kriterium ist dabei, diejenigen Einträge zu priorisieren, die den höchsten Geschäftswertbeitrag des neuen Produktes liefern. Alles das führt dazu, dass sich das Product Backlog permanent verändert: Neue Einträge werden priorisiert, nach oben gestellt, gegliedert und in den nächsten Sprints umgesetzt. Einträge, die weiter unten stehen, wandern dann im Laufe der Zeit nach oben. Einträge, die sich erübrigen, können herausfallen. Bei umfangreichen Einträgen mit hohem Entwicklungsaufwand spricht man von Epics. Das Product Backlog: PRIORISIERUNG Die Priorität der Einträge fängt oben an und wird absteigend fortgeführt. Je tiefer, desto umfangreicher werden die Storys EPICS: Sehr umfangreiche Storys UMFANG UND GRANULARITÄT DER EINTRÄGE Sobald der erste Anforderungskatalog ermittelt ist, werden die Einträge im nächsten Schritt priorisiert, das heißt, nach ihrer Wichtigkeit geordnet. Die Einträge mit der höchsten Priorität kommen an die oberste Stelle, was bedeutet, dass sie in den kommenden Sprint unmittelbar bearbeitet werden. Dazu müssen sie in kleinere Detaileinträge gegliedert werden. Es unterliegt der Verantwortung des Product Owners Es enthält eine Liste der gewünschten Funktionalitäten Es enthält als wesentlichen Bestandteil Benutzergeschichten Es enthält Einträge, die nach Wichtigkeit (Geschäftswertbeitrag) priorisiert und abgeschätzt werden Die höchstprioren Einträge werden im kommenden Sprint bearbeitet Wartung erfolgt nach Maßgabe des Product Owners regelmäßig während der Projektlaufzeit Es unterliegt der konstanten Veränderung und ist das Zentrum agiler Anpassung 16 IAPM International Association of Project Managers IAPM International Association of Project Managers 17

10 SCRUM-WERKZEUGE BENUTZERGESCHICHTEN EINTRÄGE IM PRODUCT BACKLOG USER STORIES WARTUNG DES PRODUCT BACKLOG Ein wichtiges Kriterium bei der Erstellung und Gestaltung des Product Backlogs ist die Sichtweise des Kunden oder Endnutzers der Software. Benutzergeschichten geben dem Anwender die Möglichkeit in seiner Sprache auszudrücken, was er sich wünscht. Daher werden die Einträge in der Form der Benutzergeschichten erstellt und in das Backlog eingetragen. Während bei der Einführung von Scrum die technische Umsetzung der Anforderungen noch in das Backlog eingetragen wurde, wird mittlerweile weitgehend darauf verzichtet. Technische Aspekte und Fragen der Umsetzung im Team werden im Sprint Backlog eingetragen (siehe S. 21). Eine Nutzergeschichte besteht aus den Anteilen Rolle, Funktionalität und Geschäftswertbeitrag, also worin der Nutzen oder Mehrwert aus Sicht des Anwenders besteht. Dadurch ist sichergestellt, dass jeder Teilnehmer am Projekt, etwa Kunden, Endnutzer oder auch andere Stakeholder ihre Wünsche ausdrücken können, ohne technische Kenntnisse zu besitzen oder sich fachlich ausdrücken zu müssen. Das Product Backlog sollte in unregelmäßigen Abständen einer Bewertung und Überprüfung unterzogen werden. Das erlaubt, die Einträge im Backlog durchzusehen und daraufhin zu überprüfen, ob sie noch aktuell sind und die Interessen der Stakeholder korrekt wiedergeben. Hierzu eignet sich das sogenannte Backlog Grooming Meeting. TITEL DER STORY ALS (ROLLE) MÖCHTE ICH (FUNKTIONALITÄT) SO DASS (GESCHÄFTSWERTBEITRAG) GRÖSSE PRIO 18 IAPM International Association of Project Managers IAPM International Association of Project Managers 19

11 SCRUM-WERKZEUGE SCHÄTZKLAUSUR AUFWANDSSCHÄTZUNG SPRINT BACKLOG WAS WIRD ALS NÄCHSTES BEARBEITET? Eine wichtige Grundlage für jede weitere Planung ist die Abschätzung des Product Backlogs. Damit lässt sich ein erster Eindruck vermitteln, welchen Umfang die Arbeiten im Projektverlauf haben könnten. Dabei wird darauf verzichtet, konkrete Vorhersagen zu machen, wie etwa der Aufwand in Arbeitsstunden sein könnte. Vielmehr geht es darum, relative Größen zu ermitteln, das heißt man vergleicht die Größe der einzelnen Einträge untereinander. Die Schätzklausur: Die Schätzklausur erfolgt im Team Jeder Eintrag (Nutzergeschichte) wird abgeschätzt Man beginnt mit den Benutzergeschichten, die geringen Arbeitsumfang erwarten lassen Anschließend werden alle weiteren Einträge mit dem ersten Eintrag verglichen Für die anzuwendende Punktskala empfiehlt sich die Skala nach Fibonacchi: Die Zahlenfolge von Fibonacchi ergibt sich, wenn die vorausgehende Zahl jeweils zur nachfolgenden Zahl addiert wird (1,2,3,5,8,13,21,34). Einträge am oberen Ende der Skala haben bereits den Charakter von Epics und müssen im weiteren Verlauf geteilt werden. Eine weitere Möglichkeit besteht darin, die Einträge mit Kleidergrößen zu vergleichen. Diese lauten: XXS, XS, S, M, L, XL und XXL. Einträge am unteren Ende der Skala haben bereits den Charakter von Epics und müssen im weiteren Verlauf geteilt werden. Zu Beginn jedes Sprints werden diejenigen Einträge aus dem Product Backlog ausgewählt, die im kommenden Sprint bearbeitet und in ein auslieferbares (= getestetes, vorzeigbares) Produkt überführt werden sollen. Die Auswahl erfolgt im Sprint Planning Meeting unter Teilnahme des Product Owners, Scrum Masters und des Teams. Das Team entscheidet, wie viele Einträge im kommenden Sprint bearbeitet werden sollen und orientiert sich dabei an der in den vorangegangenen Sprints erarbeiteten Geschwindigkeit (Velocity). Es hat sich dabei als hilfreich erwiesen, das Sprint Backlog als sogenanntes Taskboard an einer gut sichtbaren Stelle im Arbeitsbereich zu platzieren. Das eigentliche Sprint Backlog ist in Form der User Stories in der linken Spalte eingetragen. Daneben stehen die für die jeweilige Story notwendigen Arbeiten (Tasks) so wie das Team sie im Sprint-Planungsmeeting bestimmt hat. Wieder eine Spalte weiter wird aufgeführt, was gerade getan wird und eine Spalte weiter, welche Arbeiten erledigt sind. So lässt sich jederzeit gut visualisieren, wo die Arbeiten gerade stehen. Sollte das Team über verschiedene Standorte verteilt sein, gibt es eine Vielzahl elektronischer Sprint-Backlogs. Der Sprint Backlog: Er ist die Liste der Einträge, die im laufenden Sprint bearbeitet werden sollen Die Einträge werden jeweils aus dem Product Backlog entnommen Er ist eine Beschreibung der technischen Maßnahmen (Tasks) zur Umsetzung und Implementierung (z.b. Design, Architektur, Programmierung, Testing und Refaktorierung) Er unterliegt der Verantwortung des Product Owners und des Scrum- Teams Die Erstellung erfolgt im Sprint Planning Meeting Er wird für alle sichtbar im Büro angebracht Die Wartung und das Update erfolgt im täglichen Scrum Meeting ( Scrum ) 20 IAPM International Association of Project Managers IAPM International Association of Project Managers 21

12 SCRUM-WERKZEUGE SPRINTING Sprints sind Entwicklungsintervalle, in denen das Projektergebnis erarbeitet wird. Sie werden in festen Zeiträumen durchgeführt, das heißt, ein Sprint kann zwei, drei oder maximal vier Wochen lange dauern. Diese Zeiträume sollten während des Projekts möglichst nicht verändert werden. Bei komplexen Entwicklungsvorhaben bieten sich kürzere Sprints an, da auf diese Weise schneller gehandelt werden kann, wenn das Projekt nicht in die richtige Richtung läuft. Während des Sprints wird der Sprint-Backlog täglich fortgeführt. Er soll ebenso wie die Sprint- Burndown-Charts an einer gut sichtbaren Stelle angebracht sein. Somit ist jederzeit ersichtlich, wo der Sprint sich gerade befi ndet. SPRINT-FORTSCHRITTS- DIAGRAMM DIE ARBEITSGESCHWINDIGKEIT Das Sprint-Fortschrittsdiagramm visualisiert die noch verbleibende Arbeit und zeigt, wo das Team im Sprint steht. Damit lässt sich nach einiger Zeit auch die Arbeitsgeschwindigkeit des Teams ermitteln. Die Gesamtpunktzahl der Benutzergeschichten wird linear über die Anzahl der Arbeitstage bis zum Ende des Sprints eingetragen. Die Ideallinie wird mit dem tatsächlichen Fortschritt verglichen. DAILY SCRUM MEETING 24 STUNDEN Sollte sich ergeben, dass das Team die geplante Gesamtpunktzahl nach Beendigung des Sprints nicht erarbeiten konnte, wird diese im nächsten Sprint verringert. 2-4 WOCHEN Idealer Burndown von Tag zu Tag PRODUCT BACKLOG SPRINT BACKLOG POTENZIELL LIEFERBARES PRODUKT- INKREMENT SUMME DER AUFWÄNDE IM SPRINT BACKLOG Tatsächlicher Burndown 1 12 ARBEITSTAG 22 IAPM International Association of Project Managers IAPM International Association of Project Managers 23

13 SCRUM-WERKZEUGE SPRINT-FORTSCHRITTS- DIAGRAMM DIAGRAMMAUFBAU ES GILT DAS DONE PRINZIP STORYPOINTS VOLLSTÄNDIG ERARBEITEN Das Sprint-Fortschrittsdiagramm: Es wird gut sichtbar in den Arbeitsräumen angebracht. Hier haben sich einfache Planwände mit Moderationskarten bewährt. Arbeitsgrundlage sind die zu Beginn des Projekts abgeschätzten Aufwendungen für die Umsetzung der Einträge (Benutzergeschichten) Y-Achse: Summe der Aufwände in Story Points (summierter Punktewert aller Einträge im Sprint Backlog) im laufenden Sprint X-Achse: Anzahl der Arbeitstage Die Ideallinie geht von einer linearen Abnahme der Aufwände über die Laufzeit des Sprints aus Der Vergleich der Ideallinie auf täglicher Basis erlaubt eine Beobachtung der Arbeitsgeschwindigkeit (Velocity) des Teams. Anpassung der pro Sprint zu erledigenden Punkte (Story Points) erfolgt aufgrund der Arbeitseffizienz des Teams ( Velocity = Anzahl der pro Arbeitstag erledigten Punkte) Das erlaubt eine genauere Planung der Gesamtdauer des Projektes anhand der Gesamtpunktzahl im Product Backlog Das Sprint Burndownchart zeigt den Punktewert pro Tag. Daraus lässt sich zeitgenau erkennen, wenn das Scrum-Team hinter der Ideallinie zurückbleibt, oder diese ein- oder auch überholen kann. Ein wesentlicher Aspekt bei der Bearbeitung der Sprints ist die Forderung, dass ein Sprint nur dann insgesamt erfolgreich ist, wenn alle Story Points vollständig erarbeitet sind und im Sprint Review präsentiert werden können. Dabei gelten strenge Anforderungen, die erfüllt werden müssen. Es gilt das Done -Prinzip. Grundsätzlich sollten sich Product Owner und Scrum-Team darauf einigen, was genau im spezifischen Fall dieses Kriterium erfüllt. Man kann sich dabei an folgende Eckpunkte halten. Eine Story respektive ein Sprint kann als 100% Done bezeichnet werden, wenn: das Team alle Anforderungen und Tasks im Sprint Backlog vollständig umgesetzt hat. die Stories auslieferbar sind und den beabsichtigten Mehrwert schaffen. der Code ein gutes Design aufweist, verständlich und refaktoriert ist. Stories, die nicht vollständig umgesetzt sind, wandern zurück ins Backlog und werden gegebenenfalls im nächsten Sprint angegangen. 24 IAPM International Association of Project Managers IAPM International Association of Project Managers 25

14 RELEASE-PLANUNG RELEASE-PLANUNG PRODUCT BACKLOG ALS GRUNDLAGE Zu Beginn des agilen Projekts sind Planungen in vielen Fällen nur eingeschränkt möglich: Das Product Backlog besteht aus vielen Einträgen, die subjektiv sind und meist weitgehend angepasst werden müssen Während der Projektlaufzeit kommen neue Einträge hinzu, ältere Einträge erweisen sich möglicherweise als hinfällig und werden gelöscht Die Entwicklungsgeschwindigkeit des Teams um die Einträge umzusetzen ist zu Beginn des Projekts nicht bekannt Die Summe aller abgeschätzten Einträge im Product Backlog lässt eine Releaseplanung zu, sobald die Entwicklungsgeschwindigkeit (Velocity) des Teams bekannt ist. Handelt es sich um ein neu zusammengesetztes Team oder um die erstmalige Durchführung eines Scrum- Projektes im Unternehmen, wird diese im Verlauf des Projektes festgestellt werden können. RELEASE FORTSCHRITTS- DIAGRAMM ARBEITSGESCHWINDIGKEIT Mit dem Fortschrittsdiagramm lässt sich der Zeitpunkt des Release ermitteln, sobald die Arbeitsgeschwindigkeit des Teams bekannt und die Gesamtzahl der Einträge im Product Backlog stabil ist. Die Gesamtpunktzahl der Benutzergeschichten wird linear über die Anzahl der Sprints eingetragen. Die Ideallinie wird mit dem tatsächlichen Fortschritt verglichen. Das Release Fortschritts-Diagramm Arbeitsgrundlage sind die zu Beginn des Projekts abgeschätzten Aufwendungen für die Umsetzung der Einträge (Benutzergeschichten) Y-Achse: Summe der Aufwände in Story Points (summierter Punktewert aller Einträge im Product Backlog) X-Achse: Anzahl der Sprints Der Vergleich der Ideallinie auf täglicher Basis erlaubt eine Beobachtung der Arbeitsgeschwindigkeit (Velocity) des Teams. Idealer Burndown von Sprint zu Sprint SUMME DER AUFWÄNDE IM ANFORDERUNGSKATALOG Tatsächlicher Burndown 1 12 SPRINT 26 IAPM International Association of Project Managers IAPM International Association of Project Managers 27

15 TEIL 2 DER MENSCH SOFT SKILLS Agile Projekte nach dem Scrum-Verfahren beinhalten eine ganze Reihe von Meetings, die nach festen Schemen ablaufen. Diese Schemata werden nachfolgend inhaltlich dargestellt. Im Anschluss wird gezeigt, worauf es in Bezug auf die weichen Faktoren ankommt, damit die Aufgaben der Führungspersonen (Scrum Master und Product Owner) erfolgreich durchgeführt und abgeschlossen werden können. IM AGILEN PROJEKT 28 IAPM International Association of Project Managers IAPM International Association of Project Managers 29

16 MEETINGS BESPRECHUNGEN & MEETINGS BEI AGILEN PROJEKTEN (SCRUM) Besprechungen finden im Scrum in festgesetzter Abfolge statt. Sie sind außerdem zeitlich festgelegt (time boxed), was maßgeblich zur Effizienz des Prozesses beiträgt. Dabei darf dieser festgelegte Zeitrahmen nicht überschritten werden. Ergeben sich während der Meetings Punkte, die einer genaueren Diskussion bedürfen, so werden diese in einer speziell dafür angesetzten Besprechung unter der Beteiligung derjenigen Personen geklärt, die davon betroffen sind. Es gelten strenge Regeln. Absolute Pünktlichkeit ist unverzichtbar, ebenso wie Disziplin während der Meetings (z.b. Abschalten der Handys). SPRINT-VORBEREITUNG Die Vorbereitung des kommenden Sprints dient der Festlegung derjenigen Einträge (Benutzergeschichten) aus dem Product Backlog, die bearbeitet werden sollen sowie der Maßnahmenplanung zur technischen Umsetzung. Bei komplizierteren Vorhaben bietet es sich gegebenenfalls auch an, das Meeting in zwei Teile aufzuteilen, in ein Sprint-Planungsmeeting (Auswahl der Benutzergeschichten aus dem Product Backlog, die im nächsten Sprint bearbeitet werden sollen) sowie dem Meeting zur technischen Umsetzung (Bildung der Tasks sowie des Task- Boards). Beide Meetings können gegebenenfalls bei unkomplizierten Inhalten auch zusammengelegt und während einer einzigen Sitzung erledigt werden. SPRINT-PLANUNGSMEETING Teilnehmer: Product Owner, evtl. Vertreter des Kunden oder Anwenders, Scrum Master, ausgewählte Mitglieder des Teams Dauer: Bis zu einem halben Tag Moderation: Scrum Master Verantwortlich für die Ziele: Product Owner Ergebnis: Zielbeschreibung und Sprint Backlog des kommenden Sprints Die Anzahl der Benutzergeschichten, die während des Sprints angegangen werden soll, ergibt sich zu Beginn des Projekts aus der Schätzklausur (Story Points), später aus der ermittelten Arbeitseffizienz des Teams (Velocity). Sollten Punkte oder Benutzergeschichten nicht erledigt worden sein, werden die unerledigten Aufgaben im nächsten Sprint angegangen. Außerdem sollte die Gesamtzahl der zu bearbeitenden Benutzergeschichten im nächsten Sprint gegebenenfalls reduziert werden, um Druck aus dem Team zu nehmen und die 100%-ige Erledigung sicherzustellen. Die Auswahl erfolgt durch den Product Owner. 30 IAPM International Association of Project Managers IAPM International Association of Project Managers 31

17 MEETINGS MEETINGS ZUR TECHNISCHEN UMSETZUNG DAILY SCRUM DIE TÄGLICHE ABSTIMMUNG Die Planung des Sprints soll alle Schritte festlegen, die notwendig sind, um ein 100%-iges Arbeitsergebnis abzuliefern. Es gilt das Done Prinzip. Ein Sprint kann nur dann als done (erledigt) verbucht werden, wenn alle User Stories umgesetzt sind. Fehlen Stories oder Teile von Stories, so wird der Sprint insgesamt als nicht erledigt verbucht. Teilnehmer: Scrum Master, Product Owner, Team Dauer: Bis zu einem halben Tag Moderation: Scrum Master Verantwortlich für die Ziele: Team Ergebnis: Tasks zur Umsetzung des Sprint Backlogs, technische Maßnahmen, (Architektur, Coding, Testing, Refaktorierung etc.), Erstellung des Taskboards des kommenden Sprints Tägliches Abstimmungsmeeting während des Sprints Dauer: 15 Minuten, stehend Teilnehmer: Team und Scrum Master Idealerweise morgens mit unbedingter Anwesenheitspflicht und pünktlichem Erscheinen aller Teammitglieder Moderation: Scrum Master Ergebnis: Information aller Mitglieder des Teams über den gegenwärtigen Stand, Probleme, Hindernisse und Verbesserungen SPRINT REVIEW Das Sprint Review dient der Präsentation der Arbeitsergebnisse des vorangegangenen Sprints. Er steht unter der Leitung des Product Owners. Das Ziel ist es, das Ergebnis durch den Product Owner und verschiedene Stakeholder seiner Wahl abnehmen zu lassen. Dabei können auch andere interessierte Personen teilnehmen, wenn er dem zustimmt. Sollten Erwartungen oder Ziele nicht erreicht worden sein, werden diese gegebenenfalls in das Sprint-Planungsmeeting des nächsten Sprints eingearbeitet. Agendavorschlag: Arbeitsfortschritt des Vortages Probleme und Hindernisse (Impediments), etwa durch Lärm, Ausfall der Server, Beeinfl ussungsversuche von außen etc. Planung des gegenwärtigen Tages Action items der Bearbeitung der Problempunkte durch den Scrum Master Dauer: Eine Stunde Teilnehmer: Product Owner, Stakeholder, Auftraggeber und Nutzer, Linienverantwortliche Moderation: Product Owner Ergebnis: Abnahme des Sprint-Ergebnisses durch den Product Owner sowie gegebenenfalls weitere durch ihn ausgewählte Stakeholder (Nutzer, Vertreter der Auftraggeber und Auftragnehmer etc.) 32 IAPM International Association of Project Managers IAPM International Association of Project Managers 33

18 MEETINGS SPRINT RETROSPECTIVE SOFT SKILLS UND ANWENDUNGSMODELLE ASPEKTE DER TEAMBILDUNG Der Sprint Retrospective dient der Verbesserung der Produktivität des Teams und der Prozesse während der Sprints. Das Meeting wird im Anschluss an das Sprint Review durchgeführt. Dabei wird der abgelaufene Sprint daraufhin überprüft, inwieweit der Ablauf störungsfrei war und was für künftige Sprints verbessert werden kann. Teilnehmer: Scrum Master und Team Moderation durch den Scrum Master Dauer: Maximal zwei Stunden Ergebnis: Reflektion des vorangegangenen Sprints und Klärung der Frage, wie es gelaufen ist und wo Verbesserungsmöglichkeiten bestehen. Dabei bietet sich folgende Agenda an: Anerkennung der Agenda durch Abstimmung (Handzeichen) Erstellung einer Timeline des vergangenen Sprints mit Post-It-Karten Anschließende Markierung spezifischer Punkte auf der Timeline mit Positiv- und Deltakarten Diskussion der Ergebnisse der Markierungen Identifikation durchzuführender Änderungen und Verbesserungen respektive Abstellung von Hindernissen für den nächsten Sprint (Infrastruktur, Störungsversuche von außen, Verbesserungen im Team etc.) Benennung von Maßnahmen (Action items), verantwortlichen Personen und Zeitpunkten zur Erledigung Das GRPI-Modell ist ein Vorgehensmodell zur Steigerung der Effektivität der Teamentwicklung und zur Verbesserung des Managements insgesamt. Der Erfolg eines agilen Projekts hängt überwiegend von den Soft Skills der Beteiligten und den weichen Faktoren des Projekts ab. Das GRPI-Modell erlaubt, diese gezielt einzusetzen: G - Goals (Ziele und Zielvermittlung) R - Roles (Rollenfestlegung und -beschreibung wer ist wofür zuständig) P - Processes (welche Prozesse finden statt, wie sind die Abläufe) I - Interpersonal (wie steht es um die zwischenmenschlichen Beziehungen) 34 IAPM International Association of Project Managers IAPM International Association of Project Managers 35

19 SOFT SKILLS UND ANWENDUNGSMODELLE GOALS ZIELENTWICKLUNG INTERPERSONAL ZWISCHENMENSCHLICHES Ziele müssen entwickelt und vermittelt werden. Sobald die Produktvision erarbeitet und die erste Version des Product Backlog erstellt ist, sollte das Team in vollem Umfang über die geplanten Projektziele informiert werden. Dies gilt auch für das Umfeld und die Stakeholder. Projekte geraten häufig in Schieflage, weil nicht ROLES ROLLENFESTLEGUNG Es wird festgelegt, wer welche Aufgaben hat und wofür er zuständig ist. In einem Scrumprojekt legt das Programmierteam untereinander fest, wer welche Aufgaben übernimmt. Bei Konflikten ist der Scrum Master gefragt. Der Product Owner sollte PROCESSES PROZESSE Ein wichtiger Bestandteil ist die Klarstellung, dass Scrum den Arbeitsrahmen darstellt und damit die Regeln und Abläufe vorgibt. Sie müssen eingehalten werden, damit das Vorgehensmodell alle Beteiligten wissen, was geplant ist oder weil Geplantes nicht kommuniziert wird. Daher sollten sowohl Scrum Master als auch Product Owner in ihrem jeweiligen Umfeld sicherstellen, dass die Teams in der Lage sind, auf das gemeinsame Ziel zuzusteuern. entsprechend vorgehen, sowohl in Bezug auf das Stakeholder-Umfeld als auch in Bezug auf jenen Teil, bei dem er sich nach Abschluss des Projektes um die Vermarktung kümmert. auch funktioniert. Um das zu gewährleisten, müssen sie entsprechend kommuniziert und untereinander vereinbart werden (siehe oben). Zwischenmenschliche Beziehungen sind durch die Fähigkeit geprägt miteinander zu kommunizieren, sich aufeinander einzustellen und in den anderen hineinversetzen zu können. Eine wichtige Hilfe gibt das Sender-Empfänger-Prinzip der Kommunikationslehre: Grundsätzlich besteht jede Kommunikation darin, dass Botschaften gesendet und empfangen werden. Auch besagt das Modell, dass es nicht möglich ist, nicht zu kommunizieren. Denn auch ein Abbruch oder die Verweigerung jedweden Kontaktes sendet ein Signal. Beim Austausch von Inhalten gibt es Verantwortlichkeiten: a) Verantwortungen des Senders: Sicherstellen, dass die Botschaft richtig angekommen ist durch Nachfragen. Gegebenenfalls wiederholen lassen b) Verantwortung des Empfängers: Sicherstellen, dass alles richtig verstanden wurde. Möglichkeiten sind: Botschaft in eigenen Worten wiederholen oder ebenfalls nachfragen, um sicherzustellen, dass alles verstanden wurde. Ein wesentliches Element der Arbeit eines Scrum Masters und Product Owners ist die Kenntnis, welche Stadien Teams durchlaufen, bis die Team-Mitglieder optimal aufeinander abgestimmt sind. Es gehört zu den Aufgaben, zu erkennen, wenn es Probleme gibt und falls dem so ist, das Team durch die verschiedenen Phasen zu leiten. Agile Teams sind interdisziplinär (Cross-Functional), das heißt, alle wesentlichen technischen Kompetenzen sind vorhanden, um das Projekt optimal bearbeiten zu können. Das Team sollte möglichst während der Projektlaufzeit beisammen bleiben, Mitglieder sollten nicht ausgetauscht werden. Dies ist notwendig, um ein sog. performing Team zu erhalten und eine möglichst optimale Velocity zu erreichen (siehe erster Teil des Agile Guide). Dabei obliegt die Verantwortung für das Programmierteam beim Scrum Master, während der Product Owner sich um das Management der Stakeholder kümmert. Handelt es sich um ein großes Scrum-Projekt, können verschiedene Teams unter der Leitung verschiedener Product Owner arbeiten, die Gesamtverantwortung trägt in diesen Fällen der übergeordnete Product Owner. 36 IAPM International Association of Project Managers IAPM International Association of Project Managers 37

20 SOFT SKILLS UND ANWENDUNGSMODELLE DIE STADIEN IM EINZELNEN: 1. Schritt Forming Das interdisziplinäre (Cross-functional) agile Team wird durch den Scrum Master in Abstimmung mit der Stammorganisation und gegebenenfalls dem Product Owner gebildet. Es sollen alle Kompetenzen und Kenntnisse für die Bewältigung des Projektes vorhanden sein. In diesem Stadium treffen sich die Teammitglieder zu Beginn des Projekts. Möglicherweise kennt man sich bereits von vergangenen Projekten oder im Unternehmen, möglicherweise kommen neue Mitglieder hinzu. 2. Schritt Storming Ab jetzt ist es die Aufgabe des Scrum Masters, ein potenzielles Chaos frühzeitig zu verhindern. Hierfür bietet sich ein Teambildungsworkshop an. Alle formellen Belange des agilen Projekts können hier thematisiert werden. Es soll aber auch genügend Raum für soziale (informelle) Belange des Teams (Kennenlernen, Teamentwicklung, Wertschätzung für erbrachte Leistungen etc.) vorhanden sein. Möglicherweise ist in dieser Phase auch die Kompetenz des Scrum Masters gefragt, mit Konfl ikten umgehen zu können und zu schlichten oder als Mediator tätig zu werden. Durch Identifi zierung mit dem Projekt und teambildende Maßnahmen soll die tägliche Arbeit zunehmend verbessert werden. Aber auch jetzt können noch Konfl ikte auftauchen, die wie in der Storming-Phase angegangen werden müssen. 3. Schritt Norming In dieser Phase nimmt die mögliche Frequenz der Konfl ikte im Team ab, man beginnt, sich aufeinander einzustellen. Aus verschiedenen Team-Mitgliedern muss schnell ein performing Team werden! Die Identität des Teams ist auf das Projekt ausgerichtet und geschaffen. 4. Schritt Performing Im Performing team kann sich jeder auf jeden verlassen, Aufgaben und Rollen sind klar und bedürfen keiner Diskussion. In dieser Phase organisiert sich das Team selber, der Scrum Master kann sich um andere Belange kümmern (etwa der Förderung von Scrum im Unternehmen oder der Bewältigung von Konfl ikten mit der Linienorganisation). Die Velocity bei der Bearbeitung der Sprints hat einen relativ stabilen und vorhersagbaren Wert erreicht (Bearbeitung einer bestimmten Anzahl von Storypoints pro Sprint). Wichtig ist es jetzt, das Team nicht auseinanderzureißen oder Teammitglieder auszutauschen, da ansonsten möglicherweise frühere Phasen erneut durchlaufen werden müssen. Etwaige Versuche aus der Linie, in die Teamzusammensetzung einzugreifen werden als Störungen bewertet und müssen vom Scrum Master angegangen werden. MOTIVATION DIE MOTIVE KENNEN Drohung Gewaltanwendung, i.d.r subtil Hass Angst, Furcht Neid Gier, Habsucht Geiz Zorn, Jähzorn Völlerei, Maßlosigkeit Missgunst... So unterschiedlich wie die fachlichen Qualifi kationen sind auch die Motivationen (Beweggründe) der Mitarbeiter. In einem Scrum-Projekt ist der Erfolg im wesentlichen von einem funktionierenden Team abhängig. Hier ist wiederum der Scrum Master gefragt. Da er keinen disziplinarischen Zugriff auf die Mitarbeiter hat, stehen ihm weitgehend nur positive Motivatoren zur Verfügung. Grundsätzlich sind für negativ wirkende Motivatoren (Drohungen, Abmahnungen etc.) nur die Linienvorgesetzten in der Verantwortung. Generell müssen die Motivationsmatrix und die beiden Grundcharaktere ( hin-zu und weg-von ) für die Motivation beachtet werden. EXTRINSISCH Vorleben Lob Anerkennung Belohnung Liebe Mut, Selbstbewusstsein Erfolg gönnen Bescheidenheit Freigiebigkeit Selbstbeherrschung Disziplin Leidenschaft... INTRINSISCH 38 IAPM International Association of Project Managers IAPM International Association of Project Managers 39

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