Enterprise Architecture Management - einfach und effektiv

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1 Enterprise Architecture Management - einfach und effektiv Ein praktischer Leitfaden für die Einführung von EAM von Inge Hanschke 1. Auflage Hanser München 2011 Verlag C.H. Beck im Internet: ISBN Zu Inhaltsverzeichnis schnell und portofrei erhältlich bei beck-shop.de DIE FACHBUCHHANDLUNG

2 Leseprobe Inge Hanschke Enterprise Architecture Management - einfach und effektiv Ein praktischer Leitfaden für die Einführung von EAM ISBN: Weitere Informationen oder Bestellungen unter sowie im Buchhandel. Carl Hanser Verlag, München

3 2 EAM-Leitfaden für den CIO Veränderungen in den Geschäftsmodellen und kürzer werdende Innovations- und Produktlebenszyklen stellen neben einem zuverlässigen Geschäftsbetrieb hohe Anforderungen an IT-Verantwortliche. Effizienz und Qualität in der Leistungserbringung, Time-to-Market, Flexibilität und Innovationsfähigkeit sind die zentralen Herausforderungen, die Sie gleichzeitig mit der zunehmenden IT-Komplexität bewältigen müssen. Sie müssen die IT vorbereiten und im Unternehmen positionieren, um den Wert- und Strategiebeitrag der IT signifikant zu erhöhen. Das strategische IT-Management spielt im Wachstums- und Verdrängungswettbewerb der Zukunft eine entscheidende Rolle. Um vorausschauend agieren und fundierte Entscheidungen treffen zu können, brauchen Sie eine ganzheitliche Sicht auf das Geschäft und die IT in ihrem Zusammenspiel. Sie benötigen Transparenz über Ihre Ausgangslage und Ihre Unternehmensstrategie, um auf dieser Grundlage Ihre IT-Strategie und Ihre Soll-Vision abzuleiten und die IT zielgerichtet zu steuern. Ein Flugzeug-Cockpit, siehe Abbildung 2.1, veranschaulicht dies gut. Abbildung 2.1 Cockpit für einen CIO

4 6 2 EAM-Leitfaden für den CIO Sie als Pilot der IT benötigen ein wirkungsvolles und ausbaubares Instrumentarium, um auf einen Blick die aktuelle Ausgangslage zu erfassen, fundierte Entscheidungen zeitnah zu treffen, die Zukunft zielgerichtet zu gestalten (den richtigen Weg zu finden) und sicherzustellen, dass die Soll-Vision auch wie geplant umgesetzt wird. Enterprise Architecture Management nimmt hierbei eine Schlüsselrolle ein. Im Folgenden wird ausgeführt, wie Ihnen EAM bei der Bewältigung Ihrer Herausforderungen hilft und wie Sie EAM in Ihrem Unternehmen verargumentieren können. In diesem Kapitel finden Sie die Antworten auf folgende Fragen Welchen Herausforderungen muss sich ein CIO aktuell stellen? Was ist EAM und wie hilft EAM bei der Bewältigung dieser Herausforderungen? Aus welchen Bestandteilen besteht ein wirkungsvolles Instrumentarium für das strategische IT-Management? Wie unterstützt EAM das strategische IT-Management? Wie kommen Sie zu Ihrem Enterprise Architecture Management? Wie müssen Sie vorgehen und mit welchem Aufwand müssen Sie rechnen? Welcher Nutzen entsteht? Rechtfertigt der Nutzen den Aufwand? Wie können Sie EAM verargumentieren? 2.1 Aktuelle Herausforderungen für CIOs Nach Jahren mit dem Fuß auf der Kostenbremse verschiebt sich der Fokus von CIOs zunehmend in Richtung Wettbewerbsdifferenzierung und Agilität. Differenzierende Geschäftsmodelle mit innovativen Produkt-, Marktzugangs- und Kundenbindungsstrategien sind mitzugestalten. Merger & Acquisitions, neue Kooperationsmodelle und Umstrukturierungen sind schnell und sicher zu bewältigen (siehe [Gau09]). Dies stellt hohe Anforderungen an den CIO. Er muss folgende Herausforderungen gleichzeitig meistern: Operational Excellence sicherstellen, IT auf Veränderungen im Business vorbereiten (Agilität) und kontinuierlich den Wert- und Strategiebeitrag der IT steigern, um zum Business Enabler oder Money Maker (siehe [Gar10]) zu werden. Sehen wir uns die Herausforderungen für CIOs im Folgenden genauer an.

5 2.1 Aktuelle Herausforderungen für CIOs 7 Operational Excellence Operational Excellence ist die Fähigkeit, das aktuelle Geschäft kostenangemessen und zuverlässig mithilfe der IT zu unterstützen und die Unterstützung kontinuierlich zu verbessern. Insbesondere Verlässlichkeit und Sicherheit des Geschäftsbetriebes sind für das Unternehmen aufgrund der wachsenden Abhängigkeit von der IT überlebenswichtig. Der Basisbetrieb muss sicher, performant, stabil und kostenoptimiert gewährleistet werden, um die Geschäftstätigkeit des Unternehmens nicht zu gefährden. Die IT muss zudem über die Kompetenz verfügen, das Business bezüglich effizienzsteigernder Maßnahmen wie z. B. im Kontext der Automatisierung von Geschäftsprozessen zu beraten. Eine hinreichende Operational Excellence ist die Voraussetzung, um den erforderlichen Freiraum für Veränderungen zu schaffen. In der Regel werden mit zunehmender Operational Excellence, wie in Abbildung 2.2 dargestellt, die Kosten im operativen Geschäftsbetrieb nachhaltig reduziert. Damit stehen selbst bei sinkendem IT-Budget mehr Mittel für Innovationen in Business und IT zur Verfügung, um Agilität sicherzustellen und den Wert- und Strategiebeitrag der IT zu steigern. Innovation Operative Geschäftsanforderungen Wert- und Strategiebeitrag Innovation Wartung & Betrieb Business-Kosten IT-Kosten Operative Geschäftsanforderungen Wartung & Betrieb IT ist ein Kostenfaktor IT ist ein Enabler und Money-Maker Abbildung 2.2 Durch Operational Excellence Freiraum für Veränderungen schaffen Ein wesentlicher Erfolgsfaktor ist dabei die Beherrschung und/oder Reduktion der IT- Komplexität. Die technologische Vielfalt, die Abhängigkeiten zwischen Systemen, die funktio nalen Redundanzen, Daten-Redundanzen und -Inkonsistenzen sowie unnötige Systeme und Schnittstellen führen zu immensen Wartungs- und Betriebskosten. Ohne eine Konsolidierung der Landschaft wird die Komplexität immer größer. Die IT-Landschaft muss vereinfacht, homogenisiert und standardisiert werden. Beispiele für Maßnahmen zur IT-Konsolidierung sind die fachliche und technische Standardisierung, die Reduktion von Redundanzen und Abhängigkeiten, die Homogenisierung, die Ablösung von überflüssigen Technologien oder Systemen sowie die Vereinfachung auf allen Ebenen.

6 8 2 EAM-Leitfaden für den CIO Wichtig Die IT-Konsolidierung ist eine langwierige und fortwährende Aufgabe. Bis Systeme abgeschaltet oder Technologien komplett abgelöst werden, vergehen häufig Jahre. Der Nutzen entsteht aber erst mit der Ablösung. Die IT-Konsolidierung muss in der strategischen und operativen IT-Planung und in den Entscheidungsprozessen eine zentrale Rolle spielen. Jedes Projekt und jede Wartungsmaßnahme muss einen messbaren Beitrag zum Aufräumen leisten. Dies ist eine wichtige Steuerungsaufgabe. Nur so reduzieren Sie die Komplexität Ihrer IT-Landschaft nachhaltig. Risikomanagement ist ein weiterer wichtiger Aspekt der Operational Excellence. Insbesondere gilt es, die Compliance- und Sicherheitsanforderungen zu bewältigen: Die Sicherheitsrisiken und die damit verbundenen möglichen Schäden nehmen immer weiter zu. Unternehmensspezifische Sicherheitsrichtlinien müssen erstellt und umgesetzt werden. Der IT-Sicherheit kommt hier zunehmend mehr Bedeutung zu. Für die Umsetzung nahezu aller Compliance-Anforderungen wie Sarbanes-Oxley Act (SOX), MaK, Basel II, KonTraG oder Solvency II muss die Ordnungsmäßigkeit der Prozesse und Systeme in der Systementwicklung und im Systembetrieb nachgewiesen werden. Daraus resultieren umfangreiche Berichtspflichten und zudem teilweise sehr lange Aufbewahrungsfristen von Dokumenten und Daten. Wichtig Eine hinreichende Operational Excellence, d. h. die effiziente Beherrschung des Tages geschäfts, ist für die IT Pflicht. Wenn das Tagesgeschäft nicht funktioniert, sind Sie nur ein Kostenfaktor und gleichzeitig ein Geschäftsrisiko. Sie müssen Operational Excellence beweisen. Nur so schaffen Sie sich den Freiraum für Innovationen. Agilität (Time-to-Market) Die IT muss sich auf Veränderungen in den Geschäftsmodellen und kürzer werdende Innovations- und Produktlebenszyklen sowie Merger & Acquisitions, Outsourcing und Umstrukturierungen vorbereiten. Neue oder veränderte Geschäftsanforderungen müssen schnell und in hoher Qualität umgesetzt werden. Dies ist nicht so einfach, wenn die IT-Landschaft historisch gewachsen ist. Schon kleine Änderungen können in dem komplexen Gesamtsystem verheerende Auswirkungen haben. Um flexibel und schnell auf neue Anforderungen reagieren zu können, müssen Änderungen möglichst lokal an wenigen Stellen durchgeführt werden können. Änderungen an Geschäftsregeln oder Workflows sollten einfach modelliert oder konfiguriert werden können. Eine modulare IT-Landschaft mit einer Integrationsarchitektur ist hierzu erforderlich. Vorhandene IT-Systeme sind aber häufig monolithisch. Um den Zielzustand zu erreichen, haben Sie dann zwei Möglichkeiten. Sie können entweder Systeme durch neue modulare Systeme ablösen oder aber vorhandene Systeme in Komponenten zerlegen. Die Umsetzung erstreckt sich bei komplexen Systemen in beiden Fällen über viele Jahre.

7 2.1 Aktuelle Herausforderungen für CIOs 9 Wichtig Wenn Sie Ihre IT auf Veränderungen im Business ausrichten wollen, dann müssen Sie diese komponentisieren und mit einer Integrationsarchitektur versehen. Wie dies aussehen kann, wird im Folgenden erläutert. Die Komponentisierung und die Einführung der Integrationsarchitektur sind ein wichtiger Bestandteil der IT-Konsolidierung (siehe Operational Excellence). Sie müssen die IT-Konsolidierung kontinuierlich mit großem Durchhaltewillen über viele Jahre hinweg im Rahmen Ihrer Projekte und Wartungsmaßnahmen umsetzen. Dies verursacht sicherlich bei den ersten Projekten Mehrkosten, um die fachliche und technische Architektur und Infrastruktur zu schaffen. Nur so kommen Sie aber zur gewünschten Agilität. Die Argumentation gegenüber der Unternehmensführung ist sicherlich nicht einfach. Wenn die Fachbereiche bislang unzufrieden mit Dauer und Kosten der Umsetzung von Geschäftsanforderungen sind, können Sie diese Pains für Ihre Argumentation nutzen. Die Komponenten, häufig auch Services genannt, sollten sich an den Capabilities des Unternehmens ausrichten. Capabilities sind Fähigkeiten, auf die sich das Unternehmen stützt, um seine Geschäftsziele zu erreichen. Es sind stabile fachliche Strukturen, da sie unabhängig von organisatorischen Änderungen und daher beständiger als Geschäftsprozesse oder Geschäftseinheiten sind. Sie beschreiben, was zu tun ist, und nicht, wie es zu tun ist. Beispiele für Capabilities sind Vertriebscontrolling oder Provisionsabrechnung. Neue oder veränderte Geschäftsanforderungen führen, solange sich das Geschäftsmodell nicht ändert, zu keinen Änderungen innerhalb der Capabilities. Lediglich die Abläufe, die Werkzeuge und die Organisation, mit denen sie umgesetzt werden, gilt es zu verändern. Wenn sich das Geschäftsmodell z. B. im Rahmen von Fusionen oder großen Umstrukturierungen ändert, sind die vom Unternehmen abzudeckenden Capabilities natürlich ebenfalls anzupassen. Dies ist aber nur selten der Fall. Aber auch hier leisten Capabilities einen wertvollen Dienst. Sie schaffen einen fachlichen Bezugsrahmen, anhand dessen z. B. fusionierende Unternehmen inhaltlich verglichen werden können. Capabilities sind gleichzeitig ein geeignetes Mittel, um funktionale Redundanzen zu identifizieren. Durch die funktionale Abdeckungsanalyse von Informationssystemen werden diese transparent. Die Reduktion von funktionalen Redundanzen ist notwendig, um die Auswirkungen von Änderungen zu begrenzen. Nach Beseitigung der Redundanzen muss nur noch lokal an den betroffenen Capabilities und dem Glue gearbeitet werden. Eine Integrationsarchitektur schafft die Voraussetzung, dass IT-Systeme und IT-Komponenten reibungslos zusammenarbeiten. Innovative mobile und serviceorientierte Anwendungen müssen mit Legacy-Anwendungen wie z. B. Host-Systemen schnell und sicher integriert werden. Zuverlässigkeit, Performance und Verfügbarkeit sind hier ebenso wichtig wie Sicherheit und Skalierbarkeit. Eine Integrationsarchitektur liefert unternehmensspezifische Vorgaben für die serviceorientierte Umsetzung von Geschäftsanforderungen. Hierzu zählen Technologie-, Softwarearchitektur- und Infrastruktur-Aspekte für Entwicklung, Betrieb und Governance der involvierten Einzelsysteme und deren Zusammenspiel (Ende-zu-Ende) (siehe [Han10]). Beispiele hierfür

8 10 2 EAM-Leitfaden für den CIO sind Architekturvorgaben für die lose Kopplung von Komponenten über einen ESB (Enterprise Service Bus) oder aber die Herauslösung der Geschäftsregeln und Ablaufsteuerung aus dem Programmcode und die Hinterlegung dieser in einer Rule Engine und einem BPMS (Business Process Management System). Änderungen an Geschäftsregeln, z. B. veränderte Preisberechnung, und Abläufen, z. B. Änderung des Genehmigungsverfahrens, ziehen keine Auswirkungen an den funktionalen Modulen nach sich. Funktionale Module, wie z. B. Provisionsabrechnung, können einfach ersetzt werden. Neben dem inhaltlichen Aufräumen (IT-Konsolidierung) müssen die Sägen geschärft werden. Eine adäquate IT-Organisationsform und schlanke, aber wirksame IT-Prozesse sind für eine schnelle und fundierte Informationsbeschaffung sowie kurze Entscheidungswege maßgeblich. Vor allem ist aber ein effizientes Software-Engineering-Instrumentarium aus Werkzeugen für Entwicklung, Test, Inbetriebnahme, Betrieb, Management und Governance notwendig, um schnell und zuverlässig neue Anforderungen umsetzen zu können. Agile Methoden, Software- Engineering-Methoden und -Umgebungen sind wichtige Bausteine. Kontinuierliche Steigerung des Wert- und Strategiebeitrags der IT Der Wert- und Strategiebeitrag der IT muss kontinuierlich gesteigert werden. Aufbauend auf einer hinreichenden Operational Excellence muss sich die IT schrittweise in Richtung Business Enabler und Money Maker vortasten. Diese Ziel-Situation lässt sich wie folgt charakterisieren: Die IT ist integraler Bestandteil des Geschäfts, bietet gegebenenfalls auch Produkte und Dienstleistungen nach außen an ( Money-Maker ) und generiert mit IT-Innovationen und der geschickten Anwendung der bestehenden IT-Technik in enger Kooperation mit dem Business neue Business-Innovationen. Der Strategie- und Wertbeitrag wird von der Unternehmensführung und den Fachabteilungen deutlich wahrgenommen. Wie können Sie dies bewältigen? Hierauf gibt es keine Universalantwort. Abhängig von Ihrer Ausgangslage und Ihren Zielen können Sie in beherrschbaren Schritten den Wertbeitrag der IT steigern und gleichzeitig die Positionierung der IT verbessern. Dies erfordert sicherlich viel Kommunikation und Durchhaltevermögen, um Bürokratie zu überwinden, die erforderlichen Ressourcen mit adäquaten Skills aufzubauen, die zum Teil obsoleten Systeme und die zu hohen laufenden Kosten in den Griff zu bekommen. Ein Veränderungsprozess muss initiiert und nachhaltig vorangetrieben werden. Einstiegspunkt, wie könnte es anders sein, ist eine Standortbestimmung. Das gegenwärtige IT-Leistungspotenzial und der Stellenwert der IT müssen ermittelt werden. Auf der Basis der strategischen Positionierung der IT durch das Top-Management können die Soll-Vision und die erste Umsetzungsstufe festgelegt werden. Hilfestellungen hierfür finden Sie in Abschnitt 2.4. Wichtige Voraussetzungen für den weiteren Ausbau des Wert- und Strategiebeitrags der IT sind: Unbürokratische und durchsetzbare IT-Strategie, über die klare Rahmenvorgaben gesetzt werden. Passende IT-Organisation, in der die kundennahen Dienstleistungsfunktionen gestärkt und die notwendige Steuerungsfunktion wahrgenommen werden. Klare und effektive IT-Governance-Regeln, die strikt eingehalten werden. Dies hört sich in der Theorie sehr einfach an. In der Praxis bedeutet dies aber, dass Sie ganzheitlich die Ziele, Strategien, Produkte, Geschäftsprozesse und Organisation in Business und

9 2.1 Aktuelle Herausforderungen für CIOs 11 IT beherrschen müssen. Viele Beteiligte sind unter einen Hut zu bekommen. Nicht alle stehen dem aufgeschlossen gegenüber. Sie müssen schnell Nutzen aufzeigen und sowohl die Unternehmensführung als auch die Fachbereiche und die IT-Organisation selbst durch Erfolge überzeugen. Wesentlich sind insbesondere das Business-Alignment der IT und das IT-Innovationsmanagement. Eine gemeinsame fachliche Sprache sowie eine businessorientierte Planung und Steuerung der IT sind essentiell, um die IT am Business auszurichten. Der Grad und die Qualität der Unterstützung des aktuellen und zukünftigen Geschäfts müssen kontinuierlich erhöht werden. Das zukünftige Geschäft muss identifiziert und abgesichert werden. IT-Innovationsmanagement ist essentiell für die kontinuierliche Weiterentwicklung der unternehmensspezifischen technischen Standards (des Blueprints). Im IT-Innovationsmanagement werden vorausschauend neue Technologien beobachtet, evaluiert und bewertet. Die Reife und das Potenzial für den Einsatz im Unternehmen werden eingeschätzt. Die technischen Standards werden überprüft und gegebenenfalls aktualisiert, um deren Tragfähigkeit und Zukunftssicherheit sicherzustellen. So werden z. B. neue Technologien mit in den Blueprint aufgenommen oder Technologien und IT-Produkte, die am Ende ihres Lebenszyklus stehen, als auslaufend gekennzeichnet und die Nutzung in Projekten eingeschränkt. In der höchsten Ausbaustufe leistet das IT-Innovationsmanagement einen wichtigen Input für Business-Innovationen und damit für den zeitlichen Vorsprung des Unternehmens gegenüber dem Wettbewerb. Business-Ideen können gemeinsam mit dem Business generiert, evaluiert, ggf. pilotiert und als Business-Innovationen umgesetzt werden. Wichtig Um zum Business-Enabler und Money-Maker zu werden, muss der CIO fortwährend die Effizienz und Innovationskraft der IT steigern, die Sprache des Business sprechen und die IT Business-orientiert steuern und weiterentwickeln. Instrumentarium für das strategische IT-Management Die Summe der genannten Herausforderungen an CIOs ist gewaltig. Sie müssen der Operatio nal Excellence näher kommen, die IT auf Veränderungen im Geschäft vorbereiten (Agilität) und den Wert- und Strategiebeitrag der IT kontinuierlich steigern. In Abhängigkeit von Ihrer Ausgangslage gibt es unterschiedliche Prioritäten (siehe Abschnitt 2.5). Die hohe Kunst des strategischen IT-Managements besteht darin, die richtigen Rückschlüsse aus der Unternehmensstrategie und technologischen Innovationen für die Ausrichtung der IT zu ziehen und diese in Rahmenvorgaben und Planungsprämissen für das operative IT- Management zu gießen. Für die operative Umsetzung ist es wichtig, aus Geschäftsanforderungen IT-Anforderungen abzuleiten, Handlungsschwerpunkte durch die Analyse des Ist-Zustands für die Umsetzung der strategischen Vorgaben zu identifizieren, klare und verbindliche Zielvorgaben als Maßstab für das strategische IT-Controlling festzulegen und bekannt zu machen,

10 12 2 EAM-Leitfaden für den CIO die Zielvorgaben in eine IT-Roadmap herunterzubrechen und in die Maßnahmen- und Investitionsplanung einzusteuern sowie ein schlankes aber effektives Steuerungsinstrumentarium aufzubauen, in dem der Status und der Fortschritt der Umsetzung der strategischen Vorgaben, insbesondere Kostenentwicklung und Wertbeitrag, transparent werden. Zur Bewältigung benötigen Sie ein wirkungsvolles und ausbaubares Instrumentarium für das strategische IT-Management (siehe Abschnitt 2.3). Hierbei nimmt das Enterprise Architecture Management eine Schlüsselrolle ein. 2.2 Enterprise Architecture Management (EAM) Enterprise Architecture Management stellt Hilfsmittel bereit, um die Komplexität der IT- Landschaft zu beherrschen und die IT-Landschaft strategisch und Business-orientiert weiterzuentwickeln. Transparenz über die IT-Landschaft ist die Voraussetzung für die Beherrschung der IT-Komplexität. EAM stellt diese Transparenz her. In der EAM-Datenbasis werden die wesentlichen fachlichen Strukturen wie z. B. Geschäftsprozesse und Capabilities in ihrem Zusammenspiel mit den IT-Strukturen wie z. B. Informationssysteme abgelegt. Über die Analyse der EAM- Datenbasis und anschauliche Visualisierung der Ergebnisse (siehe Abbildung 2.3) können viele Fragestellungen beantwortet werden. Beispiele für Fragestellungen sind: Welche Geschäftsprozesse sind vom Ausfall eines IT-Systems betroffen? Wer ist verantwortlich für welche Geschäftsprozesse oder IT-Systeme? Welche Abhängigkeiten bestehen zwischen IT-Systemen? Die IT-Komplexität wird z. B. durch Visualisierung der IT-Systeme und deren Schnittstellen offensichtlich. Die wesentlichen EAM-Transparenzsichten sind: Typische EAM-Visualisierungen (siehe Abbildung 2.3) Erläuterungen zu diesen Grafik-Typen mit Beispielen finden Sie in Kapitel 3. Listen mit ggf. Hervorhebungen, wie z. B. Liste der Applikationen und deren Verantwortlichkeiten Typische Steuerungssichten, wie z. B. Torten-, Balken- oder Spider-Diagramme (siehe Abbildung 3.37) Insbesondere durch die Visualisierungen werden Zusammenhänge und Abhängigkeiten sichtbar und letztendlich häufig erst verstanden. Trends werden leichter erkannt. Handlungsbedarf und Optimierungspotenzial sowie Ansatzpunkte für Tiefenbohrungen lassen sich ableiten. Berichtspflichten werden vereinfacht. Fundierte Aussagen zu Auswirkungen und Machbarkeit von Business- und IT-Ideen sind möglich. EAM liefert Ihnen zeitnah und zielgruppengerecht die relevanten Informationen als Input für fundierte IT-Entscheidungen.

11 2.2 Enterprise Architecture Management (EAM) 13 Abbildung 2.3 Typische EAM-Visualisierungen EAM ist aber auch der Schlüssel für das Business-Alignment der IT, der Ausrichtung der IT an den Zielen und Anforderungen des Unternehmens. Durch abgestimmte Begriffe für Geschäftsprozesse, fachliche Funktionen (Capabilities) und Geschäftsobjekte wird eine gemeinsame Sprache als Grundlage für die Kommunikation zwischen Business und IT geschaffen. Dies ist letztendlich das gemeinsame Glossar. Die Semantik der Begriffe z. B. von Vertriebsprozess oder Kundenauftrag wird festgelegt. Durch ein gemeinsames Verständnis werden Missverständnisse vermieden. Über die abgestimmten Begriffe kann zudem der Bezug zu IT-Strukturen hergestellt werden. So können Abhängigkeiten und Auswirkungen analysiert und auch dargestellt werden. Die Fragestellung Welche Applikationen unterstützen welche Geschäftsprozesse? kann beantwortet werden. Auf dieser Basis kann die Geschäftsunterstützung optimiert und die IT Businessorientiert gesteuert werden. In Abbildung 2.4 finden Sie ein Beispiel für eine Analyse der Geschäftsunterstützung. Ein Handlungsbedarf ( Pain ) bei einem Geschäftsprozess mit zu langen Durchlaufzeiten und gleichzeitig niedriger Wettbewerbsdifferenzierung ist der Ausgangspunkt für die Analyse.

12 14 2 EAM-Leitfaden für den CIO Durchlaufzeit? Wettbewerbsdifferenzierung?!!! Abbildung 2.4 Beispiel für Unterstützung beim Business-Alignment der IT Die für den Geschäftsprozess genutzten Applikationen und deren Abhängigkeiten sowie technischen Bausteine werden ermittelt. Auf dieser Basis können Anhaltspunkte für die Reduzierung der Durchlaufzeiten identifiziert werden. EAM unterstützt insbesondere auch bei der strategischen Planung und Steuerung der IT. EAM liefert Ihnen zeitnah und zielgruppengerecht die relevanten Informationen als Input für fundierte IT-Entscheidungen und für die strategische Planung und Steuerung Ihrer IT. Auf dieser Grundlage können Sie die zukünftige IT-Landschaft im Zusammenspiel mit der Geschäftsarchitektur aktiv gestalten und die Weiterentwicklung steuern. Wie sieht der Beitrag von EAM zur strategischen IT-Planung aus? Mithilfe von EAM werden die zukünftige Soll-Landschaft (technische Standards, Informationssystemlandschaft und Betriebsinfrastruktur) und die IT-Roadmap zur Umsetzung gestaltet. Ausgehend von den strategischen Vorgaben und aktuellen Handlungsbedarfen ( Pains ) werden Planungsszenarien erstellt und analysiert. Analyse- und Gestaltungshilfsmittel unterstützen den kreativen Planungsprozess. Die Ableitung und Analyse von Lösungsideen und deren Bündelung zu Planungsszenarien werden erleichtert. Schnell und fundiert gelangen Sie zu Ihrer Soll-Landschaft und IT-Roadmap. Ihre Soll-Vision, Ihr Ziel-Bild, wird entlang der grob geplanten IT-Roadmap im Rahmen von Projekten und Wartungsmaßnahmen umgesetzt. Prinzipien, wie z. B. Best-of-Breed, und Strategien, wie z. B. Ablösungsstrategie, setzen Rahmenbedingungen für die Umsetzung der aktuellen Geschäftsanforderungen (siehe Abbildung 2.5). Details und Beispiele hierzu finden Sie in Kapitel 3. Das EAM-Instrumentarium leistet zudem wertvolle Dienste im Kontext von Business-Transformationen, wie z. B. Merger & Acquisitions oder gravierenden Umstrukturierungen im Unternehmen. Bei Merger & Acquisitions müssen verschiedene bestehende IT-Landschaften zusammengeführt werden. Ein gemeinsamer fachlicher Bezugsrahmen (z. B. Geschäftsprozesse

13 2.2 Enterprise Architecture Management (EAM) 15 Wert- und Strategiebeitrag Aktuelle Geschäftsanforderungen Soll-Vision Aktuelle Ausgangslage Projekte und Wartungsmaßnahmen Prinzipien & Strategien Abbildung 2.5 Vom Ist zur Soll-Vision Zeit oder Capabilities) für die verschiedenen IT-Landschaften muss festgelegt und die IT-Landschaften im gemeinsamen Bezugsrahmen müssen einheitlich dokumentiert werden. Erst auf dieser Basis können die verschiedenen IT-Landschaften im Hinblick auf Business-Abdeckung sowie Handlungsbedarf und Optimierungspotenzial vergleichend analysiert werden. Alternative Soll- Planungsszenarien können erstellt, analysiert und bewertet werden. Business-Transformationen werden schneller und vor allen Dingen risikoärmer durchgeführt, da das inhaltliche Fundament vorhanden ist. Wie unterstützt EAM die strategische IT-Steuerung? EAM liefert einerseits wertvollen Input zur strategischen IT-Steuerung und nutzt andererseits strategische Steuerungsgrößen, um die Weiterentwicklung der IT-Landschaft wirksam zu steuern. EAM liefert folgende Beiträge für die strategische IT-Steuerung: Der Soll-Zustand der IT-Landschaft und technische Standards werden vorgegeben. Projekte können so auf ihre Konformität zum Soll-Zustand und zu technischen Standards bewertet werden. Dies sind wichtige Kriterien für die Bewertung und Priorisierung von Projekten im Projektportfoliomanagement, um das Portfolio strategisch auszurichten. Durch einen Plan-Ist-Abgleich können der Status und der Fortschritt der Umsetzung der Zielvorgaben sichtbar gemacht werden. Die Unternehmensarchitektur gibt über ihre Strukturen und Beziehungen ein Denkmodell für die strategische IT-Steuerung vor. Die verschiedenen Bebauungselemente, wie z. B. Geschäftsprozesse oder Informationssysteme, sind wichtige Steuerungsobjekte im strategischen IT-Controlling. Die Verknüpfungen zwischen den Bebauungselementen können zudem in der strategischen IT-Steuerung genutzt werden. So kann z. B. über die Zuordnung von Informa tions systemen zu Geschäftsprozessen der Grad der Business-Unterstützung aufgezeigt werden.

14 16 2 EAM-Leitfaden für den CIO Strategische Vorgaben aus dem Business können in Beziehung zu IT-Strukturen gebracht und so die IT Business-orientiert gesteuert werden. Umgekehrt sind für die strategische Planung der IT-Landschaft sowohl Kennzahlen aus EAM heraus als auch eine ganze Reihe von Kennzahlen aus anderen Quellen wichtig, die im strategischen IT-Controlling zusammenlaufen sollten. Hierzu zählen Strategie- und Wertbeitrag, Wettbewerbsdifferenzierung, IT-Performance, Kosten, Nutzen und die Risikobewertung der verschiedenen Steuerungsobjekte. Beispiele für wichtige Kennzahlen, die direkt aus einem EAM-Datenbestand ermittelt werden können, sind z. B. Standardisierungsgrad, Bebauungsplankonformität, Anzahl von Informationssystemen und Anteil fehlender Verantwortlichkeitszuordnungen. Steuerungsgrößen werden aber auch für die eigentliche Weiterentwicklung von EAM genutzt. So kann z. B. anhand des Dokumentationsgrades und der Dokumentationsqualität eine Einschätzung bezüglich der Aussagekraft der EAM-Datenbasis getroffen werden. Weitere Details zur strategischen IT-Steuerung und dem Beitrag von EAM finden Sie in Kapitel 3. Wichtig EAM ist ein wesentlicher Baustein im strategischen IT-Management. Es schafft das inhaltliche Fundament für die Beherrschung der IT-Komplexität und für die strategische Planung und Steuerung der IT. Welchen Beitrag leistet EAM zur Bewältigung der genannten Herausforderungen von CIOs? Die wesentlichen Beiträge von EAM zum strategischen IT-Management sind: Transparenz über die IT-Landschaft im Zusammenspiel mit der Geschäftsarchitektur herstellen Business-Alignment der IT durch eine gemeinsame Sprache und die Verknüpfung zwischen Business- und IT-Strukturen erzeugen Strategische Planung und Steuerung der IT durch die Erstellung von Vorschlägen für die Soll-Bebauung (Technische Standards, Informationssystemlandschaft und Betriebs infrastruktur) und die IT-Roadmap unterstützen sowie durch fundierten Input über den Status und Fortschritt der Umsetzung zur inhaltlichen Steuerung befähigen In Tabelle 2.1 wird der Beitrag von EAM weiter detailliert und den Herausforderungen von CIOs (siehe Abschnitt 2.1) zugeordnet. Transparenz ist der entscheidende Faktor insbesondere im Kontext von Operational Excellence. Die verschiedenen operativen und strategischen Fragestellungen, wie z. B. bei welchen Applikationen technischer Handlungsbedarf besteht, müssen zugeschnitten auf die jeweilige Fragestellung beantwortet werden. Auf dieser Basis kann die IT-Landschaft schrittweise konsolidiert werden. Über die technische Standardisierung und die Gestaltung der Informationssystemlandschaft und der Betriebsinfrastruktur erfolgt die Optimierung in Richtung Business Excellence. Voraussetzung für die Steigerung des IT-Wertbeitrags ist das Business-Alignment der IT. Nur durch eine gemeinsame fachliche Sprache und die Verknüpfung zwischen Business- und IT-Strukturen kann die Business-Unterstützung überhaupt analysiert und optimiert werden.

15 2.2 Enterprise Architecture Management (EAM) 17 Tabelle 2.1 Beitrag von EAM zur Bewältigung der Herausforderungen von CIOs Operational Excellence Nachhaltige IT-Kostenreduktion IT-Performance im Basisbetrieb steigern Leistungssteuerung von Projekten, Lieferanten und im Demand Management verbessern Risikomanagement; u. a. Sicherheit und Compliance verbessern IT-Komplexität durch kontinuierliche IT Konsolidierung beherrschen Agilität der IT Serviceorientierung sicherstellen IT auf Veränderungen im Business vorbereiten Wertbeitrag der IT erhöhen Business-Unterstützung optimieren Business-orientierte Steuerung Strategiebeitrag der IT steigern IT strategisch ausrichten IT-Innovationen einbringen Transparenz Überblick über die IT-Landschaft herstellen Dokumentationspflichten vereinfachen Spezifischen Informationsbedarf auf Basis der EAM- Datenbasis decken und zugeschnittene Visualisierungen bereitstellen Handlungsbedarf und Optimierungspotenzial in der IT-Landschaft aufzeigen Handlungsbedarf und Optimierungspotenzial für die IT Konsolidierung identifizieren Beiträge von EAM: Business-Alignment Strategische Planung und der IT Steuerung der IT Business Capabilities als gemeinsame fachliche Sprache und Verknüpfung zwischen Business und IT Gemeinsame fachliche Sprache und Verknüpfung zwischen Business und IT Strategische Vorgaben aus dem Business als strategische Vorgaben für EAM-Elemente geben Gemeinsame fachliche Sprache und Verknüpfung zwischen Business und IT sowie Businessorientierte Vorgaben Technische Standardisierung und Gestaltung der zukünftigen IT-Landschaft im Hinblick auf Operational Excellence Erkennen und Beseitigen von fachlichen Redundanzen in der IT Landschaft Gestaltung einer serviceorientierten IT-Landschaft (Soll-Bebauung und IT-Roadmap) Integrationsarchitekturen als technischer Standard Analyse von Abhängigkeiten und Auswirkungen von Business- und IT-Ideen Erkennen und Beseitigen von Handlungsbedarf und Hebung von Optimierungspotenzialen in der Business-Unterstützung Kennzahlen zum Aufzeigen der Business-Unterstützung als Input für die strategische Steuerung geben Technische Standardisierung und Gestaltung der zukünftigen IT-Landschaft im Hinblick auf die Umsetzung der Unternehmens- und IT-Strategie

16 18 2 EAM-Leitfaden für den CIO Für die Agilität der IT ist es wichtig, die IT-Landschaft entsprechend der fachlichen Capabilities oder gegebenenfalls der Geschäftsprozesse zu gestalten. Hierzu müssen einerseits die Capabilities und Geschäftsprozesse als gemeinsame fachliche Sprache festgelegt sein, und andererseits muss deren IT-Unterstützung dokumentiert sein. Fachliche Redundanzen können so ermittelt und beseitigt werden. Auf dieser Basis kann durch das evolutionäre Zerschlagen von bestehenden Applikationen (Komponentisierung) oder aber durch neue serviceorientierte Applikationen die IT-Landschaft schrittweise serviceorientiert gestaltet werden. Für die Steigerung des Strategiebeitrags der IT muss die Gestaltung an den strategischen Vorgaben aus Business und IT ausgerichtet sein. Durch das Business-Alignment der IT werden Abhängigkeiten und Auswirkungen von Business- und IT-Ideen erkennbar und analysierbar. Die IT hat das Handwerkszeug, um Input für Business-Innovationen zu leisten. Wichtig Gestalten Sie Ihr Enterprise Architecture Management entsprechend Ihrer Herausforderungen und Fragestellungen. Hilfestellungen hierfür finden Sie in den Kapiteln 3 und 4. EAM ist ein wesentlicher Bestandteil des strategischen IT-Managements. Wie sieht jedoch das Gesamtinstrumentarium des strategischen IT-Managements aus und wie fügt sich EAM dort ein? Diese Frage wird im nächsten Abschnitt beantwortet. 2.3 EAM, das Fundament des strategischen IT-Managements Zur Bewältigung der beschriebenen Herausforderungen benötigen CIOs ein wirkungsvolles und ausbaubares Instrumentarium für das strategische IT-Management. Dieses umfasst insbesondere Disziplinen, Verantwortlichkeiten und Gremien, um einerseits die IT-Komplexität zu beherrschen und andererseits die Weiterentwicklung der IT-Landschaft zielgerichtet zu planen und zu steuern. Das Enterprise Architecture Management nimmt dabei eine Schlüsselrolle ein. Der wirkliche Nutzen entsteht jedoch nur im Zusammenspiel mit den anderen Disziplinen des strategischen IT-Managements. So nutzt es wenig, wenn transparent ist, dass ein Projekt nicht konform zur Planung ist, wenn die Strategiekonformität nicht als Kriterium in Investitionsentscheidungen eingeht. Die Soll-Bebauungspläne und Standards können nur umgesetzt werden, wenn sie insbesondere über das Projektportfoliomanagement durchgesetzt werden. Ein Instrumentarium für das strategische IT-Management sollte zumindest folgende Disziplinen im Zusammenspiel mit EAM umfassen (siehe Abbildung 2.6): Strategieentwicklung in Business und IT Die Unternehmensstrategie gibt das Geschäftsmodell und strategische Vorgaben wie Business- Ziele, Strategien und Prinzipien für die Steuerung des Unternehmens vor. Durch die IT- Strategie werden Gestaltungsprinzipien wie z. B. Make-or-Buy, Strategien und strategische

17 2.3 EAM, das Fundament des strategischen IT-Managements 19 Business IT Unternehmensstrategie IT-Strategieentwicklung strategisch Geschäftsanforderungen Demand- Management IT- Innovationsmanagement Enterprise Architecture Management (EAM) strategisches IT- Controlling Projektportfoliomanagement & Multiprojektmanagement operativ Wartungsmaßnahmen Projekte Operatives IT-Management... operatives IT-Controlling Abbildung 2.6 IT-Management-Disziplinen in ihrem Zusammenspiel IT-Ziele als Vorgaben für die strategische IT-Planung gesetzt. Auf dieser Basis wird im Rahmen von EAM die Soll-Bebauung gestaltet und über das IT-Strategie-Dokument als verbindliche Vorgabe dokumentiert. Die Soll-Bebauung wird in eine IT-Roadmap heruntergebrochen und dann ins Projektportfoliomanagement eingesteuert. Demand-Management Demand-Management ist die Schnittstelle zwischen Business und IT mit starker Businessorien tierung und gleichzeitig IT-Sachverstand. Organisatorisch kann das Demand Management sowohl dem Business als auch der IT zugeordnet werden. In jedem Fall orientiert sich die Organisationsstruktur im Demand-Management an der Organisation im Business, da die Geschäftseinheiten möglichst optimal unterstützt werden sollten. Es werden Geschäftsanforderungen aufgenommen, monetär und bezüglich Abhängigkeiten und Auswirkungen auf die strategische Planung und das operative Projektportfolio bewertet und ins Projektportfoliomanagement eingesteuert. Zudem werden sowohl die Umsetzung aus fachlicher Sicht als auch die verabschiedeten Budgets überwacht. Für die Analyse der Abhängigkeiten und Auswirkungen können Hilfsmittel von EAM, wie z. B. Synchropläne (siehe Kapitel 3), genutzt werden. IT-Innovationsmanagement Durch kontinuierliche Markt- und Trend-Beobachtung werden frühzeitig relevante technologische Neuerungen und Trends identifiziert sowie hinsichtlich der technologischen Reife und Potenzial sowie der damit verbundenen Risiken bewertet. Für relevante Technologien können dann gemeinsam mit dem Business Ideen für neue oder veränderte Geschäftsmodelle generiert und vor allem auch die technologischen Standards zukunftsorientiert weiterentwickelt werden. Neue technologische Standards müssen in der EAM-Datenbasis eingepflegt werden. EAM kann darüber hinaus genutzt werden, um die Abhängigkeiten und Auswirkungen von Business-Ideen zu analysieren.

18 20 2 EAM-Leitfaden für den CIO Projektportfoliomanagement Aufgabe des Projektportfoliomanagements ist die permanente Planung, Priorisierung, übergreifende Steuerung und Überwachung des Projektportfolios einer Organisation oder eines abgeschlossenen Teilbereichs einer Organisation inklusive des Multiprojektmanagements. Das Enterprise Architecture Management liefert folgenden Input: Prüfung der Konformität von Projekten zur Soll-Bebauung, der IT-Roadmap und den technischen Standards Bereitstellung von Informationen für die Bewertung und Priorisierung von Projekten, bezogen auf das gesamte Projektportfolio Zeitnah fundierte Aussagen über Machbarkeit und Auswirkungen von Business- und IT- Ideen, z. B. über what if -Analysen, machen Aufzeigen von Konfliktpotenzialen zwischen Projekten Das jeweils aktuelle Projektportfolio muss in die EAM-Datenbasis eingepflegt und die Abhängigkeiten zu den anderen Bebauungselementen wie z. B. Informationssystemen müssen gegebenenfalls aktualisiert werden. Strategisches IT-Controlling Der Leitsatz des strategischen IT-Controllings lautet: Die richtigen Dinge tun. So wird Effektivität und damit die Zielsetzung des strategischen Controllings salopp umschrieben. Das strategische IT-Controlling sichert die Erreichung der langfristigen Ziele und Rahmenbedingungen ab, unter denen der operative Leistungsprozess erfolgt. Es unterstützt das IT-Management bei der Formulierung, Umsetzung und Überwachung der strategischen Vorgaben und Planungen. Mittels Frühindikatoren werden Abweichungen frühzeitig erkannt. Beim strategischen IT-Controlling werden insbesondere Status und Fortschritt der Umsetzung der strategischen Vorgaben und Planungen transparent gemacht. Hierzu werden die Ziel-Zustände und Strukturen aus EAM genutzt. Es wird ein Soll-Ist-Vergleich durchgeführt und auf adäquate Steuerungsgrößen zurückgegriffen (siehe Abschnitt ), die mit operativen Messgrößen aus der Projektabwicklung und dem Betrieb in Beziehung gesetzt werden. Umgekehrt nutzt EAM strategische Steuerungsgrößen aus dem strategischen IT-Controlling, um die Weiterentwicklung der IT-Landschaft wirksam zu steuern. Im Abschnitt finden Sie zugeordnet zu den Herausforderungen von CIOs häufig verwendete Kennzahlen. Operatives IT-Controlling Im Gegensatz zum strategischen IT-Controlling adressiert das operative IT-Controlling im Wesentlichen die Effizienz: Die Dinge richtig tun. Maßstab für das operative IT-Controlling sind häufig Kosteneinsparungen oder aber Gewinn- oder Rentabilitätssteigerungen im Unternehmen. Durch die Festlegung von Kennzahlen und durch das Reporting wird Input für die operative Steuerung der Leistungserbringung gegeben. Über das operative IT-Controlling werden Ist-Werte z. B. für Kosten von Projekten oder Informationssystemen ermittelt, die im strategischen IT-Controlling den Planwerten gegenübergestellt werden können. Projektabwicklung und Wartungsmaßnahmen Projekte und Wartungsmaßnahmen sind das Vehikel, um die Soll-Bebauung wirklich umzusetzen. Das Enterprise Architecture Management unterstützt in vielfältiger Weise:

19 2.3 EAM, das Fundament des strategischen IT-Managements 21 EAM liefert einen wichtigen Input bereits für die Projekt- und Maßnahmendefinition. Die Projekt- und Maßnahmeninhalte und die Abgrenzung können durch die vorliegende Dokumentation der Ist-, Plan- und Soll-Bebauung schärfer gefasst werden. Anhaltspunkte für Tiefenbohrungen lassen sich zudem aufzeigen. Dies verkürzt die Definition und das Aufsetzen von Projekten erheblich. Durch zeitgerechte fundierte Analysen entsprechend den Fragestellungen aus dem Projektkontext kann EAM einen wesentlichen Input insbesondere in der Konzeptions-Phase des Projektes oder der Maßnahme liefern. Im EAM werden die Inhalte und Zeitpunkte der Umsetzung aller Projekte vom Projektportfoliomanagement übernommen und in Beziehung zu den fachlichen und technischen Strukturen in der EAM-Datenbasis gebracht. Die betroffenen z. B. Applikationen, Capabilities und Geschäftsprozesse sind damit zugeordnet. So können Konfliktpotenziale aufgedeckt und ein wichtiger Beitrag zur Projektsynchronisation geleistet werden. Wichtig EAM ist, wie in Abbildung 2.6 dargestellt, die Spinne im Netz des strategischen IT- Managements. Die Informationen und Visualisierungen aus EAM sind unabdingbar für wirksame Planungs-, Entscheidungs- und IT-Prozesse. Darüber kann EAM Einfluss nehmen. Dabei ist insbesondere die Integration in das Projektportfoliomanagement wichtig, da dort Investitionsentscheidungen getroffen werden. Andererseits kann EAM aber nur dann hinreichend aktuelle und qualitativ hochwertige Ergebnisse liefern, wenn die Pflege und Qualitätssicherung der EAM-Datenbasis sichergestellt sind. Um eine hinreichend aktuelle und qualitativ hochwertige EAM-Datenbasis zu erhalten, müssen die EAM-Pflegeprozesse in die Planungs-, IT- und Entscheidungsprozesse integriert werden. Insbesondere die Integration in die Projektabwicklung und Wartungsmaßnahmen ist entscheidend. Über die Mitarbeit in den Projekten und/oder Quality Gates müssen die Informationen über die Veränderung der IT-Landschaft gesammelt und in die EAM-Datenbasis eingepflegt werden. Details zur EAM Governance finden Sie in Kapitel 3. Die Pflege der EAM-Datenbasis verursacht jedoch auch eine Menge Aufwand; insbesondere bei den Schlüsselpersonen mit dem fachlichen und technischen Überblickswissen. Wann lohnt sich EAM? EAM sollte nur dann eingeführt werden, wenn die EAM-Ergebnisse wirklich gewollt und genutzt werden sollen. Aber: Wie findet man dies heraus? Wie sollte man vorgehen? Welcher Nutzen entsteht bei welchem Aufwand? Hilfestellungen hierfür finden Sie im nächsten Abschnitt.

20 22 2 EAM-Leitfaden für den CIO 2.4 Einführung von EAM EAM ist kein Selbstzweck. Nur wenn wirklich Nutzen entsteht, der größer als der Aufwand ist, sollte EAM eingeführt oder am Leben gehalten werden. Ungünstig ist dabei nur, dass dies initial, wenn diese Frage gestellt wird, in der Regel noch nicht beantwortet werden kann. Man kann weder den Nutzen noch den Aufwand vernünftig abschätzen. Wie kommt man nun aus diesem Dilemma heraus? Agiles Vorgehen bei der Einführung von EAM ist ein Erfolgsfaktor. In kleinen Schritten mit jeweils sichtbaren Erfolgen, vielen Feedback-Iterationen und einer engen Zusammenarbeit mit allen EAM-Beteiligten kann Ihr EAM wachsen und gedeihen. Nur wenn der Nutzen erkannt wird, gibt es gute Argumente für die Investitionen in den weiteren Ausbau. So können Sie den Veränderungsprozess im Unternehmen und insbesondere in der IT initiieren und vorantreiben. Von besonderer Bedeutung ist die erste Ausbaustufe. Sie müssen in kurzer Zeit sichtbare Erfolge vorweisen. Ohne Konzentration auf das Wesentliche und Wichtige verrennen Sie sich jedoch in Details und verlieren das eigentliche Ziel aus den Augen. Für den Ausbau benötigen Sie viel Durchhaltevermögen. Wie kommen Sie nun zu einer ersten Ausbaustufe? Und wie können Sie den Aufwand und den Nutzen abschätzen? Im folgenden Abschnitt wird ein bewährtes Vorgehen für die Einführung der ersten und weiteren Ausbaustufen vorgestellt. Der Nutzen-Aspekt und die Abwägung Aufwand/Nutzen werden im darauf folgenden Abschnitt erläutert Agiles Vorgehen bei der Einführung von EAM Durch das Standardvorgehen der Best-Practice-EAM-Methode (siehe Abschnitt 6.1) kann EAM in einer ersten Ausbaustufe mit sichtbaren Erfolgen in wenigen Monaten eingeführt werden. Die Methode wurde bereits bei vielen Unternehmen unterschiedlicher Größenordnung erfolgreich angewendet. Jede Einführungsstufe besteht aus den Phasen Konzeption, Pilotierung und Verankerung in der Organisation. In der Regel werden die Konzeption und Pilotierung im Rahmen eines Projektes durchgeführt. Das Ausrollen in der Organisation erfolgt häufig über die Linie. Wichtig Die Auswahl des Pilotprojektes ist entscheidend für schnelle Erfolge. Konkreter Handlungsdruck ist ebenso wichtig wie eine Koalition der Willigen. Die komplette EAM-Initiative sollte darüber hinaus mit einem separaten und projektunabhängigen Budget finanziert werden. Ergebnis der Konzeption für jede Stufe ist das unternehmensspezifische EA Framework. Dies besteht aus folgenden Bestandteilen:

21 H V S Fachliche N Domäne H V S Infrastruktur- N element Betriebsinfrastruktur-Bebauung Bebauung H V S Geschäfts- N objekt Fachliche Bebauung H V S Informationsobjekt H N V S Schnittstelle N IS-Bebauung H H V V S S Architektur- N Technischer N Domäne Baustein Technische Bebauung H V S Funktion N Fachliche * Zuordnung H V S Informationssystem N H V S Produkt N H V S Geschäftsprozess N H V S Geschäftseinheit N H V S IS-Domäne N H Hierarchie V Verwendung S Spezialisierung N Nachfolger Attributierung H V S Projekt N 2.4 Einführung von EAM 23 Einschätzung Ihres EAM-Reifegrades Eine realistische Einschätzung Ihres EAM-Reifegrades ist wichtig, um eine umsetzbare Erwartungshaltung bezüglich der erreichbaren Ziele in der ersten Ausbaustufe zu erhalten. Das Reifegradmodell ist in Kapitel 3 im Detail beschrieben. Es werden der aktuelle Dokumentationsgrad und die verwendete Methodik, die Reife der EAM-Prozesse, organisatorische Aspekte, die EAM-Wirksamkeit und die bestehende Werkzeugunterstützung analysiert. Ergebnis ist eine Reifegrad-Stufe von Initial, Im Aufbau, Transparenz, Steuerung bis zu Selbstläufer. In Abschnitt 6.1 finden Sie auch eine Tabelle, in der die Korrelation zwischen erreichbaren Zielen und Reifegraden hergestellt wird. Festlegung Ihrer Unternehmensarchitektur (grobes Ziel-Bild und erste Einführungsstufe) Zugeschnitten auf Ihre Ziele und Fragestellungen werden Ihre Unternehmensarchitektur sowie Visualisierungen und Auswertungen für die Beantwortung Ihrer Fragestellungen konzipiert (siehe Abbildung 2.7). Die Ziele und Fragestellungen werden von den verschiedenen Stakeholdern eingesammelt, Visualisierungen und Auswertungen zur Beantwortung der Fragestellungen anhand von repräsentativen Beispielen mit den Stakeholdern ebenso iterativ abgestimmt wie deren Prioritäten und Nutzen. Durch die Analyse der Datenbeschaffung kann der Aufwand ermittelt und dem Nutzen gegenübergestellt werden. Durch die Konzentration auf die wesentlichen Fragestellungen mit einem guten Aufwand-Nutzen-Verhältnis wird die erste Einführungsstufe festgelegt. Stakeholder & Ziele Fragestellungen Visualisierungen Erforderliche Strukturen Ihre Unternehmens- Architektur Katalog: Katalog: Stakeholder- Ziele Kandidaten Katalog: Fragestellungen Visualisierungsempfehlungen Beschaffbare Daten Strukturen Beziehungen Attribute Ziel 1 Hilfestellungen für die Ableitung Visualisierungen * Beispiel: Ziel 1: Überblick über die IS-Landschaft in ihrem Zusammenspiel von Stakeholder: CIO Ziel 1 Fragestellung 1: Welche Auswirkungen hätte der Ausfall eines Informationssystems auf das Kerngeschäft? Fragestellung 1 - Visualisierung 1: Ableitung erforderlicher Strukturen Analyse Datenbereitstellung und Aufwand / Nutzen * Abbildung 2.7 Festlegung Ihrer Unternehmensarchitektur Ihre Ausprägung der Unternehmensarchitektur

22 24 2 EAM-Leitfaden für den CIO Vorgabe Ihrer EAM Governance Um EAM zum Leben zu bekommen, müssen Sie die zu Ihrem EAM-Reifegrad, Ihrem Unternehmen und Ihrer Unternehmensarchitektur passende Rollen, Verantwortlichkeiten, Gremien, EAM-Prozesse und Modellierungsrichtlinien festlegen. Wesentlich sind insbesondere die Pflegeprozesse und eine gute Werkzeugunterstützung. Durch eine regelmäßige Pflegeaktion, z. B. monatlich oder vierteljährlich, kann die Datenbasis auch bei einem niedrigen Reifegrad hinreichend aktuell gehalten werden. Mit zunehmendem Reifegrad sollten die Pflegeprozesse eng in die Planungs-, Entscheidungs- und IT-Prozesse integriert werden, um die Datenpflege entlang dieser Prozesse mitzuerledigen. Nur so bleibt die EAM-Datenbasis hinreichend aktuell und qualitativ hochwertig, und nur dann liefert EAM wertvollen Input und kann Einfluss auf Entscheidungen nehmen. Die Konzeption jeder Einführungsstufe muss in einem repräsentativen Ausschnitt der IT- Landschaft erprobt und aufgrund des Feedbacks optimiert werden, bevor sie in der Organisation ausgerollt werden kann. Weitere Details zur Einführungsmethode finden Sie in Abschnitt 6.1. Wichtig Schaffen Sie die Voraussetzungen für den EAM-Erfolg in der ersten Ausbaustufe von EAM. Dies ist die wesentliche Aufgabe des Initiators des EAM-Projektes. Als Auftraggeber des EAM-Projektes müssen Sie insbesondere Folgendes sicherstellen: Zumindest ein qualifizierter und EAM-begeisterter (zukünftiger) Unternehmensarchitekt Unternehmensarchitekten sind die Kümmerer, Planer und Gestalter der Unternehmensarchitektur und in der Einführungsphase die Arbeiter, die die Konzeption tragen. Analysieren Sie, ob Sie einen qualifizierten Unternehmensarchitekten oder einen Mitarbeiter mit entsprechendem Potenzial haben, dem Sie die Projektleitung des Einführungsprojektes übertragen können. Wenn Sie noch keine qualifizierten Unternehmensarchitekten haben, sollten Sie sich qualifizierte externe Unterstützung für das Einführungsprojekt besorgen. Sponsoren für das EAM-Projekt und den späteren Ausbau Sie benötigen Sponsoren. Die Sponsoren, die Auftraggeber und gegebenenfalls andere nutznießende Stakeholder, geben dem EAM-Einführungsprojekt Rückendeckung. Sie haben Einfluss und sorgen initial für die entsprechenden Budgets und dafür, dass die richtigen Personen im EAM-Projekt mitwirken. Später machen sie aktiv Marketing mit den EAM- Erfolgen und helfen, EAM zum Fliegen zu bekommen. Sponsoren können mittels einer Stakeholder-Analyse anhand des Organigramms ermittelt werden. In der Regel wissen Sie genau, wer von den potenziell relevanten Entscheidern Nutzen aus EAM ziehen könnte und gleichzeitig dem Thema EAM gewogen sein könnte. Im Allgemeinen sollte der CIO unter den Sponsoren vertreten sein. Mit den möglichen Sponsoren sollten Sie sich, wenn dies politisch opportun ist, bezüglich derer Beteiligung am Projekt austauschen. Bei einem niedrigen EAM-Reifegrad sollten Sie den Kreis der Projektbeteiligten und auch der Sponsoren eher klein halten. Jeder weitere Beteiligte muss erst überzeugt und eingefangen werden. Sie brauchen schnelle und sichtbare Erfolge. Wählen Sie daher die Beteiligten und Sponsoren sorgfältig aus.