Koordinationsinstrumente (interne Perspektive)

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1 Koordinationsinstrumente (interne Perspektive) Gemeinschaftsveranstaltung der Universitäten Hohenheim, Köln und Münster Prof. Dr. Markus Voeth Universität Hohenheim Institut für Betriebswirtschaftslehre Hohenheim Lehrstuhl für Marketing

2 Inhaltsübersicht 1. Organisatorisches 2. ABWL und Supply Chain Management 3. Koordinationsinstrumente (interne Perspektive) 4. Supply Chain Management (externe Perspektive) 5. Verhandlungen als Koordinationsinstrument 6. Das Harvard-Konzept / Vorstellung des Planspiels 7. Vorstellung der Verhandlungsergebnisse 8. Auflösung der Fallstudie 2

3 Organisatorisches Für alle Studierende Die Unterlagen zu den Veranstaltungen stehen jeweils am Freitag vor der Sitzung unter (Download) zur Verfügung. Dort finden sich auch nähere Erläuterungen zu der im zweiten Teil des Semesters behandelten Fallstudie ALUVAN (inhaltliche und organisatorische Hinweise). Für Hohenheimer Studierende Um an der Fallstudie teilzunehmen (und damit auch die verkürzte 60 Minuten-Klausur schreiben zu können) ist eine Anmeldung zur Fallstudienteilnahme über die Marketing-Homepage ( erforderlich. Die Anmeldefrist endet HEUTE, 24 h! 3

4 2. ABWL und Supply Chain Management Was ist ABWL? (1) Besondere BWL (institutionelle Gliederung) Industrie Handel Banken Versicherungen Wirtschaftsprüfung Land- und Forstwirtschaft Genossenschaftswesen öffentliche Betrieb Beschaffung Besondere BWL (funktionale Gliederung) Produktion Absatz/Marketing Finanzwirtschaft Personalwirtschaft Materialwirtschaft Organisation Planung Rechnungswesen Allgemeine Betriebswirtschaftslehre Allgemeine BWL = Untersuchung von einzelbetrieblichen Tatbeständen, die für alle Wirtschaftseinheiten gleichermaßen Gültigkeit haben (= Summe der besonderen/speziellen Betriebswirtschaftslehren) Quelle: Schierenbeck, 2003, S. 9. 4

5 2. ABWL und Supply Chain Management Was ist ABWL? (2) Zielsetzungsdefekte Wirkungsdefekte Bewertungsdefekte Lösungsdefekte - Variablen lassen sich nicht eindeutig einem Entscheidungsproblem zuordnen - die Beziehung zwischen den Variablen kann nicht zutreffend abgebildet werden - der Einfluss einer Entscheidung lässt sich nicht quantifizieren, also z. B. nicht in Kosten und Erlösen erfassen - es werden mehrdimensionale Ziele verfolgt; die Ziele sind konfliktär - das Zielausmaß ist nicht bestimmbar - es fehlt eine effiziente Lösungsmethode 5

6 2. ABWL und Supply Chain Management Was ist ABWL? (3) Controlling Geschäftsleitung GF: Herr Pollmann sen. Stellv. GF: Herr Stefan Pollmann, Herr Dobre EDV Produktion Herr Lokatsche Marketing Herr Illic Finanzen Herr Drews Personal Frau Ebstein Rechnungswesen Herr Heck Forschung & Entwicklung Marktforschung Finanzplanung Arbeiter Bilanzbuchhaltung Beschaffung Vertrieb/ Kundendienst Investitionsplanung Sozialwesen Kostenrechnung Fertigung Produktentwicklung Angestellte Werbung Quelle: in Anlehnung an Adam et. al., 2004, S

7 2. ABWL und Supply Chain Management ABWL und Supply Chain Management z. B. Zulieferer Wertschöpfungsstufe 1 a) Unternehmensinterne Koordination: Abstimmung von funktionalen bzw. bereichsbezogenen Entscheidungen Unternehmensführung Beschaffung Produktion Finanzierung Wertschöpfungsstufe 2 b) Unternehmensübergreifende Koordination: Abstimmung von wertschöpfungsstufenübergreifenden Entscheidungen z. B. Händler Wertschöpfungsstufe 3 7

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9 Was ist Koordination? Koordinationsverständnis: In Unternehmen und Unternehmensketten werden viele einzelne unternehmerische Entscheidungen getroffen. Diese Entscheidungen sind nicht immer unabhängig voneinander, sondern sind häufig sachlich gekoppelt oder erfolgsgekoppelt (interdependent). Daher besteht eine zentrale Aufgabe des Managements darin, die innerhalb ihres Unternehmens oder ihrer Wertschöpfungskette getroffenen Entscheidungen aufeinander abzustimmen bzw. zu koordinieren. In der Koordination betriebswirtschaftlicher Entscheidungen ist daher eine wesentliche Aufgabe des Unternehmensmanagements bzw. des Wertschöpfungskettenmanagements zu sehen. 8

10 Beispiel für sachlich bzw. erfolgsgekoppelte Entscheidungstatbestände Controlling Geschäftsleitung GF: Herr Pollmann sen. Stellv. GF: Herr Stefan Pollmann, Herr Dobre EDV Produktion Herr Lokatsche Marketing Herr Illic Finanzen Herr Drews Personal Frau Ebstein Rechnungswesen Herr Heck Forschung & Entwicklung Marktforschung Finanzplanung Arbeiter Bilanzbuchhaltung Beschaffung Vertrieb/ Kundendienst Investitionsplanung Sozialwesen Kostenrechnung Fertigung Produktentwicklung Angestellte Werbung Quelle: in Anlehnung an Adam et. al., 2004, S Beispiel für Interdependenz Beispiel für sachliche Kopplung 9

11 Arten interner Koordination: horizontale interne Koordination z. B. Zulieferer Wertschöpfungsstufe 1 a) Unternehmensinterne Koordination: Abstimmung von funktionalen bzw. bereichsbezogenen Entscheidungen Unternehmensführung Beschaffung Produktion Finanzierung Wertschöpfungsstufe 2 b) Unternehmensübergreifende Koordination: Abstimmung von wertschöpfungsstufenübergreifenden Entscheidungen z. B. Händler Wertschöpfungsstufe 3 Controlling Geschäftsleitung GF: Herr Pollmann sen. Stellv. GF: Herr Stefan Pollmann, Herr Dobre EDV Produktion Herr Lokatsche Marketing Herr Illic Finanzen Herr Drews Personal Frau Ebstein Rechnungswesen Herr Heck Forschung & Entwicklung Marktforschung Finanzplanung Arbeiter Bilanzbuchhaltung Beschaffung Vertrieb/ Kundendienst Investitionsplanung Sozialwesen Kostenrechnung Fertigung Produktentwicklung Angestellte Werbung 10

12 Arten interner Koordination: Beispiel für horizontale interne Koordination Beispiel aus dem Pollmann-Buch: Fallstudie Das Firmenjubiläum (vgl. Adam et al., 2004, S. 229ff.) Produktion (Herr Lokatsche) 115 ME/Woche 115 ME/Woche Marketing (Herr Illic) Montage Gießerei Absatz 77,5 109,62 ME/Woche 11

13 Arten interner Koordination: vertikale interne Koordination z. B. Zulieferer Wertschöpfungsstufe 1 a) Unternehmensinterne Koordination: Abstimmung von funktionalen bzw. bereichsbezogenen Entscheidungen Unternehmensführung Beschaffung Produktion Finanzierung Wertschöpfungsstufe 2 b) Unternehmensübergreifende Koordination: Abstimmung von wertschöpfungsstufenübergreifenden Entscheidungen z. B. Händler Wertschöpfungsstufe 3 Controlling Geschäftsleitung GF: Herr Pollmann sen. Stellv. GF: Herr Stefan Pollmann, Herr Dobre EDV Produktion Herr Lokatsche Marketing Herr Illic Finanzen Herr Drews Personal Frau Ebstein Rechnungswesen Herr Heck Forschung & Entwicklung Marktforschung Finanzplanung Arbeiter Bilanzbuchhaltung Beschaffung Vertrieb/ Kundendienst Investitionsplanung Sozialwesen Kostenrechnung Fertigung Produktentwicklung Angestellte Werbung 12

14 Arten interner Koordination: Beispiel für vertikale interne Koordination Beispiel aus dem Pollmann-Buch: Fallstudie Das Firmenjubiläum (vgl. Adam et al., 2004, S. 229ff.) Strategische Überlegungen: Pollmann gerät in den 1970er Jahren in eine finanzielle Schieflage Ursache: Konzentration auf gußeiserne Pumpen Strategie: Einstieg in die innovativen Segmente Chemiepumpen und legierte Pumpen Quelle: Adam et al., 2004, S

15 Arten interner Koordination: Beispiel für vertikale interne Koordination Beispiel aus dem Pollmann-Buch: Fallstudie Das Firmenjubiläum (vgl. Adam et al., 2004, S. 229ff.) Operative Überlegungen: Kapazität reicht nicht aus Planung erfolgt über rel. DS Variable Kosten DS PK Gieß. (ZE/ Stck.) Variante Preise Max. Absatzmengen Kapazitätsbeanspr. (ZE) rel. DS Kum. Kapazitätsbedarf Guss III , Guss III (NL) 2.137, , , Guss II , Chemie I , Chemie II , Guss V , Guss I , Legiert II , (Spezialmotor) Guss IV , Legiert I (Standardmotor) Legiert III (Standardmotor) Legiert IV (Spezialmotor) , , , neue Pumpen fallen überwiegend raus Quelle: Adam et al., 2004, S

16 Strukturierung von Formen der Koordination von Teillösungen Koordinationsformen Strukturelle Koordinationsformen Situative Koordinationsformen extern (Markt) intern Reduzierung des Koordinationsbedarfs Deckung des Koordinationsbedarfs Simulation von Märkten interne Entkopplung Organisationssystem Planungssystem Kultursystem Führungssystem Quelle: in Anlehnung an Adam et. al., 2004, S

17 Unterschied strukturelle vs. situative Koordination Strukturelle Koordination: Unternehmen schaffen übergeordnete Koordinationsinstrumente, deren Einsatzzeitpunkt, Anwendungsform und organisatorische Zuordnung einzelfallübergreifend geregelt ist. Situative Koordination: Unternehmen überlassen es den Mitgliedern der Organisation, sachlich oder erfolgsgekoppelte Entscheidungen untereinander bei Bedarf abzustimmen. 16

18 Grundgedanken betrieblicher Organisation Organisationen sind soziale Gebilde, die dauerhaft ein Ziel verfolgen und eine formale Struktur aufweisen, mit deren Hilfe Aktivitäten der Mitglieder auf das verfolgte Ziel ausgerichtet werden sollen. (Quelle: Kieser/Kubicek, 1992, S. 4). Organisationen gliedern die zur Erreichung ihrer Ziele notwendigen Aktivitäten auf und verteilen sie auf die einzelnen Mitglieder. Kosiol (1976) bezeichnet dieses Prinzip der Aufgabenzerlegung und anschließenden Aufgabenbündelung mit Analyse und Synthese. Wesensmerkmale von Organisationen sind demnach vor allem: - Spezialisierung, - Entscheidungsdelegation und - Koordination. 17

19 Spezialisierungsarten Funktionale Organisation (Verrichtung) Unternehmensleitung F & E Beschaffung Fertigung Absatz Logistik Finanzen Divisionale Organisation (Objekt) Unternehmensleitung Sparte X Sparte Y Zentr. Abteilungen Beschaffung Beschaffung Fertigung Fertigung Absatz Absatz 18

20 Was ist Planung? Unter Planung sind alle Maßnahmen und Überlegungen zu verstehen, durch die es möglich wird, aus einer Anzahl von Alternativen zur Lösung eines Problems - Differenz zwischen Ist und Soll - die im Hinblick auf ein Ziel günstigste Alternative herauszufinden. (Quelle: Adam, 1996, S. 3) Unter dem Begriff der strategischen Planung werden jene Maßnahmen zusammengefasst, die die Stärke und die Dauer des Unternehmenserfolges nachhaltig und langfristig beeinflussen. (Quelle: Adam, 1996, S. 314) 19

21 Zum Zusammenhang von Organisation und Planung Durch das Organisationskonzept einer Unternehmung wird das Planungssystem wesentlich vorgeprägt. Durch die Organisationsstruktur wird die sachliche Gliederung der Planung vorgegeben, durch die ablauforganisatorischen Regeln wird festgelegt, wie planungsrelevante Informationen ausgetauscht und erforderliche Abstimmungsprozesse durchgeführt werden. Insofern gilt: Ein Planungssystem kann nur funktionieren, wenn - es auf das bestehende Organisationskonzept ausgerichtet wird, - das bestehende Organisationskonzept den Markt- und Unternehmensverhältnissen entspricht. Aus diesem Grunde können betriebliche Organisationskonzepte sowohl als Koordinationsinstrument dienen als auch andererseits zur Entstehung von Komplexität in der betrieblichen Planung beitragen. 20

22 Organisation als Koordinationsinstrument Jede Organisation dient direkt oder indirekt der Komplexitätsbeherrschung und kann daher als Koordinationsinstrument verstanden werden, da die Aufgliederung in betriebliche und individuelle Teilleistungen bereits eine Vorstrukturierung der betrieblichen Planung mit sich bringt. 21

23 Organisation als Komplexitätsursache Unternehmensleitung F&E Beschaffung Fertigung Vertrieb Darüber hinaus kann die Organisation auch dann für die Entstehung von Komplexität verantwortlich sein, wenn die Organisationsstruktur zur Zerschneidung relevanter Kopplungen zwischen Organisationseinheiten führt. In diesem Fall kommt es zu einer Komplexitätsfalle auf übergeordneten Ebenen. 22

24 Koordinationsrelevante Planungsarten Dezentrale Entscheidungsfelder Hierarchische Planung - Vorgaben für Planungsziele oder Planungsergebnisse machen - Interdependenzen durch sachliche Kopplungen ersetzen 23

25 Unternehmenskultur Unternehmenskultur ist das implizite Bewusstsein eines Unternehmens, das sich aus dem Verhalten der Unternehmensmitglieder ergibt und im Gegenzug das Verhalten der Individuen steuert. (Quelle: Scholz, 2000) Artefakte (z. B. Technologie, Kunst, Verhaltensmuster etc.) sichtbar, aber interpretationsbedürftig Werte (z. B. Ge- und Verbote, Ideologien etc.) teilweise sichtbar Grundannahmen (z. B. Wirklichkeit, Wesen des Menschen, menschliches Handeln etc.) unsichtbar Quelle: Macharzina/Wolf, 2005, S. 240f. 24

26 Führungsgrundsätze Das in einem Unternehmen praktizierte Führungsmodell und die im Rahmen dieses Führungsmodells angewandten Führungsstile werden in einzelnen Unternehmen in Form von Führungsgrundsätzen festgehalten. Sie stellen schriftlich formulierte Anweisungen an die Führungskräfte dar. (Quelle: Bea/Friedl/Schweitzer, 2005, S. 7.) In der Unternehmenspraxis werden Unternehmens- und Führungsgrundsätze auch als Grundordnungen oder Unternehmensphilosophien bezeichnet. (Quelle: Macharzina, 2004, S. 211.) 25

27 Umsetzung von Führungsgrundsätzen Harzburger Führungsmodell Führung im Mitarbeiterverhältnis Motivation von Mitarbeitern durch Delegation von Verantwortung Jeder Mitarbeiter trägt für ein bestimmtes fest umgrenztes Aufgabengebiet eigenverantwortliche Entscheidungs- und Handlungsbefugnis Umfangreiche Führungsanweisungen enthalten detaillierte Rechte und Pflichten des Mitarbeiters Vorwurf: Modell räumt einerseits zu viel Freiraum ein, andererseits zu bürokratische durch vielfältige Vorschriften Management by Objectives Ziele werden von Führungskräften mit Mitarbeitern vereinbart Dem Mitarbeiter wird bewusst ein Ermessensspielraum bezüglich des Weges zur Zielerreichung eingeräumt Als Führungstätigkeit wird nur noch die Zielvereinbarung und die Kontrolle der Ziele gesehen Erfolg dieses Führungsmodells hängt entscheidend von der Art der Mitarbeiterbeteiligung bei der Zielbildung und Art der Zielkontrolle durch die Führungsinstanz ab Problem: Bildung klarer, exakter, realistischer und doch möglichst flexibler Ziele Motivationsprobleme, wenn Leistungen nicht Zielvorgaben entsprechen Quelle: Bea/Friedl/Schweitzer, 2005, S. 10ff. 26

28 Begriff 3. Koordinationsinstrumente (interne Perspektive) Interne Entkopplung Interne Entkopplung liegt vor, wenn z.b. Produktgruppen gebildet werden, wobei für jede Gruppe ein sehr ähnlicher Produktionsablauf gilt. Entkoppelt ist die Fertigung dieser Gruppen, wenn für jede Gruppe eigene Kapazitäten aufgebaut werden. Durch die Trennung der Ressourcen bestehen dann über die Fertigungskapazitäten keine Kopplungen mehr zwischen den Gruppen. Voraussetzung Aufgabe der isolierten Sichtweise einzelner Funktionsbereiche des Unternehmens Integrierte Betrachtung aus Sicht des Gesamtunternehmens Quelle: Adam et. al., 2004, S

29 Strukturierung von Formen der Koordination von Teillösungen Über Verrechnungspreise wird innerbetrieblich versucht, einen Markt über Angebot und Nachfrage zu simulieren. Die einzelnen Unternehmensbereiche sollen wie selbstständige Unternehmen ihre Entscheidungen treffen und sich dabei an ihren Bereichserfolgen orientieren. Über die Festlegung der Verrechnungspreise soll erreicht werden, dass die dezentralen Entscheidungen zugleich zur Maximierung des Gesamterfolges des Unternehmens führen. Da Verrechnungspreise somit eine Koordinationsfunktion übernehmen, werden sie in diesem Falle auch als Lenk(ungs)preise bezeichnet. Lenkpreise stellen einen betriebsinternen Preis für jegliche innerhalb eines Unternehmens eingesetzte, erzeugte oder abgesetzte Güter dar. Die Lenkpreise dienen der Übermittlung von Informationen, die zur wirtschaftlichen Anleitung und Kontrolle delegierter Entscheidungen erforderlich sind. 28

30 Merkmale und Funktionen von Verrechungs- und Lenkpreisen Funktionen Koordinationsfunktion Abstimmung der Bereichsentscheidungen Maximierung des Gesamterfolges Motivations- und Anreizfunktion Treffen von Entscheidungen, die dem Gesamtunternehmen dienen Erfolgsermittlung Bereichserfolg kann Grundlage für eine Beurteilung seines Erfolgsbeitrages am Gesamterfolg liefern Unternehmensleitung kann sich bei Entscheidungen über Verteilung von Ressourcen oder strategische Maßnahmen an diesem Bereichserfolg orientieren Quelle: Küpper, 2005, S. 396 ff. Konfliktpotenzial (z.b. bei Verrechnungspreis von null aufgrund nicht voll ausgelasteter Bereichen) 29

31 Methodische Ansätze zur Lenkpreisbestimmung Methodische Ansätze Marktorientierte Verrechnungspreise Vollkommene Märkte Unvollkommene Märkte Kostenorientierte Verrechnungspreise Grenzkosten Vollkosten Opportunitätskosten Erfolgsermittlungsfunktion gut erfüllt (aber Koordinationsfunktion?) Koordinationsfunktion bei Verwendung von Grenzkosten gut erfüllt (aber Erfolgsermittlungsfunktion?) Quelle: Küpper, 2005, S. 396 ff. 30

32 Outsourcing als externe Koordination Häufig outgesourcte Unternehmensfunktionen: Informations- und Kommunikationstechnologie Fertigung Logistik Finanzen Personal Customer Relationship Management (z.b. Call-Center) Voraussetzung für externe Koordination: Benötigte Leistungen sind auf dem Markt erhältlich Marktpreise < Kosten der internen Leistungserstellung Sofern in andere Länder outgesourct wird sind weitere Punkte zu beachten: Qualität und Qauntität der vorhandenen Arbeitskräfte Politische (In)Stabilität des Landes Infrastruktur 31

33 Outsourcing in Zahlen Welche Funktionen werden outgesourced? Wodurch zeichnen sich Aktivitäten aus? 32

34 Ziele von Outsourcing FOKUS 1. Kostensenkung: - Spezialisierung des Lieferanten (Skaleneffekte) - Abbau des eigenen Fixkostenblocks 2. Risikosenkung operativ - Komplexität abbauen: Wertschöpfung vereinfachen - Finanzierungsbedarf senken: gebundenes Kapital 3. Effiziente Wertschöpfung: Nutzung externen Know-hows, Innovationen 4. Konzentration auf Kernkompetenzen - Selektive Leistungstiefe: Randaktivitäten auslagern, spezifische Fähigkeiten aufbauen strategisch 5. - Verbesserte Ressourcenausstattung: freigewordenes Kapital Quelle: Hollekamp (2005), S. 41ff. 33

35 Situative Koordinationsinstrumente Sind keine strukturellen Koordinationsinstrumente anwendbar, so ist auf situative Koordinationsinstrumente zurückzugreifen. Verhandlungen stellen ein Beispiel für situative Koordinationsinstrumente dar. (siehe Vorlesung am ) 34

36 Literatur zur Vorlesung Koordinationsinstrumente (interne Perspektive) vom Adam, D./Backhaus, K./Thonemann, U.W./Voeth, M. (2004): Allgemeine Betriebswirtschaftslehre Koordination betrieblicher Entscheidungen, 3. Auflage Berlin et al S (Formen der Koordination) S (Übungsfallstudie Das Firmenjubiläum ) Darüber hinaus baut die Fallstudie Das Firmenjubiläum auf der in den Kapiteln B. I., B. II. und B. III. dargestellten Situation der Pollmann GmbH in den 1960ern, 1970ern, 1980ern und 1990er Jahren auf. Die in der Vorlesung über die Basisliteratur hinaus genannten Quellen können für ein besseres Verständnis der Vorlesungsinhalte herangezogen werden. 35