Die prozessorientierte Aufbauorganisation im Versicherungsunternehmen Realität oder Utopie

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1 Die prozessorientierte Aufbauorganisation im Versicherungsunternehmen Realität oder Utopie Autoren: Jan Pförtsch, Jens Ringel (beide Versicherungsforen Leipzig) Die prozessorientierte Aufbauorganisation Getrieben durch den Einfluss des Wettbewerbs, die Erwartungen von Share- und Stakeholdern der Unternehmen und neue aufsichtsrechtliche Rahmenbedingungen wie Solvency II erlebt das Thema Prozessmanagement eine wahre Renaissance in der deutschen Versicherungswirtschaft. Zweifel an der Zukunftsfähigkeit sparten- oder funktionsorientierter Organisationsstrukturen haben zudem dazu geführt, dass gemäß dem Prinzip structure follows process neben den Prozessen auch die ihnen zu Grunde liegende Strukturen der Aufbauorganisation Gegenstand von Veränderungen sind. Was aus Sicht der Theorie selbstverständlich klingt, wirft in der Praxis eine Reihe von Fragen auf. Wie eine Umfrage der Versicherungsforen Leipzig aus dem Frühjahr 2006 zeigt, führen Widerstände gegen Veränderungen bei Management und Mitarbeitern, die oft fehlende Verbindlichkeit für Maßnahmen im Prozessmanagement und der nicht zu unterschätzende Einfluss des operativen Tagesgeschäftes dazu, dass Änderungen nur zögerlich umgesetzt und Kompromisse bei der Reorganisation bestehender Organisationsstrukturen in Kauf genommen werden. Erhoffte Nutzeffekte einer prozessorientierten Reorganisation, wie z.b. die Konzentration auf wertschöpfende Tätigkeiten, die Ausrichtung an Kundenbedürfnissen und die Straffung der Leistungserstellung, bleiben daher nicht selten auf der Strecke. Eine häufig geäußerte Frage in diesem Zusammenhang lautet: Wieviel Prozessorientierung braucht die Unternehmensorganisation einerseits, wieviel davon verträgt sie andererseits? Hierzu lohnt ein Blick auf die beiden Paradigmen der Funktions- und der Prozessorientierung. Die Vor- und Nachteile der beiden Ansätze spiegeln ein typisches Dilemma der Ablaufplanung wider. Die Binnenstrukturierung

2 des Unternehmens nach Funktionen im Sinne der Funktionsorientierung führt zur Zusammenfassung gleicher Aufgaben- und Tätigkeitsfelder in einem Verantwortungsbereich. Daraus resultieren in der Regel ein guter Auslastungsgrad der personellen Ressourcen, und, durch die entlang der Hierarchie zunehmende Spezialisierung der Verantwortungsträger und Mitarbeiter, kurze Bearbeitungszeiten für einzelne Aufträge. Durch Unkenntnis und Nichtbeachtung der aus Sicht des Prozesses optimalen Reihenfolge der Auftragsbearbeitung entstehen jedoch Verzögerungen und Fehler im Prozessablauf. Der Prozessorientierung liegt daher die Bündelung aller in einem Prozess anfallenden Aufgaben- und Tätigkeitsfelder in einem Verantwortungsbereich zu Grunde, wodurch ein Reduktion der Schnittstellen in der Aufbauorganisation und eine Minimierung der Liegezeiten von Aufträgen erreicht werden soll. Die damit verbundene Verminderung fachlicher Spezialisierung kann jedoch im Gegenzug auch mit Qualitäts- und Zeitverlusten einhergehen. Das Ziel der Unternehmensorganisation liegt demnach in der optimalen Integration beider Ansätze. Nach Frost und Osterloh können vier Idealformen von Organisationsstrukturen unterschieden werden, die jeweils einen bestimmten Grad der Integration von Funktionen in Prozesse aufweisen. Richtlinien- und Matrixmodell als der Weg des Marktes Die organisatorische Verankerung der Prozessorientierung im Richtlinienmodell tritt als Ergänzung zu einer bestehenden Linienorganisation auf. Kennzeichnend für diese Organisationsform ist das Verbleiben aller Entscheidungsbefugnisse bei den Verantwortungsträgern der Linie. In diesem Modell haben Prozessverantwortliche, soweit in den Unternehmen etabliert, den Charakter von Stabsstellen. Aus Sicht des Prozesses planen und optimieren sie die Allokation der personellen, technischen und finanziellen

3 Ressourcen und erarbeiten Umsetzungsvorschläge, ohne jedoch über die formalen fachlichen und disziplinarischen Entscheidungskompetenzen bezüglich des Ressourceneinsatzes zu verfügen. Wie die Umfrage aus dem Frühjahr 2006 zeigt, haben weniger als die Hälfte der Versicherungsunternehmen überhaupt Verantwortungsträger für ihre Prozesse definiert. Aufgaben der Prozessverantwortung werden in diesen Fällen zentral durch eine separate Abteilung für das Prozessmanagement oder durch die Betriebsorganisation wahrgenommen. Die mit dem Richtlinienmodell verbundene Trennung zwischen Entscheidungsvorbereitung und Entscheidung birgt für das Prozessmanagement zwei grundlegende Problemstellungen. Richtlinienmodell Zum einen ist der Einbezug prozessübergreifenden Wissens und Denkens auf die Phase der Entscheidungsvorbereitung beschränkt. Aufgaben der Maßnahmensteuerung und Erfolgsbewertung als wesentliche Elemente des Prozesscontrollings liegen hingegen im Verantwortungsbereich der Linie. Zum anderen lässt sich verdecktem Widerstand in der Linienorganisation, wie er durch Maßnahmen der Reorganisation und Optimierung häufig hervorgerufen wird, auf diesem Weg nur schwer begegnen. In der Praxis charakterisiert daher die Ausstattung der Prozessverantwortlichen mit beschränkter fachlicher Weisungsbefugnis den Übergang zur Prozess- Matrixorganisation.

4 Die Prozess-Matrixorganisation weist eine hohe Problemlösungskapazität auf, einhergehend mit einer gleichermaßen hohen Gefahr von Kompetenzkonflikten und widersprüchlichen Anweisungen. Für Gestaltungsentscheidungen im Prozessmanagement ermöglicht diese Organisationsform einen maximalen Einbezug fachlicher Kompetenz, der jedoch durch einen Mehrbedarf an Führungskräften und durch zusätzliche Kommunikations- und Abstimmungsaktivitäten erkauft wird. Um lange Weisungs- und Kommunikationszyklen zu vermeiden, bedarf es standardisierter Vorgehensweisen der Entscheidungsfindung und einer expliziten Abgrenzung fachlicher und disziplinarischer Weisungsbefugnisse zwischen den Entscheidungsträgern. Matrixmodell Ist der Weg auch das Ziel? Ein von Versicherungsunternehmen häufig beschrittener Weg liegt deshalb darin, zunächst formale Prozessbegleiter im Sinne des Richtlinienmodells zu ernennen, und diese über einen mehrstufigen Zyklus mit zusätzlicher Entscheidungsverantwortung zu Prozessverantwortlichen in einer Matrixorganisation auszubauen. Die Weisungsbefugnisse in der Prozess- Matrixorganisation liegen entweder im Sinne einer Konsensentscheidung zu gleichen Teilen bei Prozess- und Funktionsverantwortlichen oder sind, in Abhängigkeit der Entscheidungssituation, formal als Teilkompetenzen auf die Verantwortungsträger verteilt. Die offensichtlichen Vorteile dieser

5 Herangehensweise liegen in der vergleichsweise einfachen Einführung einer prozessorientierten Sichtweise und Philosophie im Unternehmen und in der schrittweisen und schmerzarmen Veränderung, ohne zu tief in bestehende Macht- und Hierarchiestrukturen einzugreifen. In der Theorie bietet das Prozess-Matrixmodell einen hohen Grad an Flexibilität. Verantwortungsbereiche lassen sich entsprechend der Entscheidungssituation auf Funktionen und Prozesse zuschneiden und können zu einer maximalen Steigerung der Prozessleistung führen, ohne auf die Effekte durch Bündelung von Fachwissen verzichten zu müssen. Dieser theoretische Vorteil stellt in der Praxis hohe Anforderungen an die Gestaltung des Leitungssystems. Im ungünstigsten Fall werden bereits ineffektive und festgefahrene Entscheidungsstrukturen durch zusätzliche Verantwortungsträger in der Matrix aufgebläht, die permanent Konflikte produzieren und somit eher lähmend als optimierend auf die Leistungserstellung im Versicherungsunternehmen einwirken. Die Herausforderung liegt demnach darin, zur Vermeidung von zusätzlichem Verwaltungsoverhead klare Entscheidungsstrukturen herbeizuführen. Eine Lösung für diese organisatorische Fragestellung bietet das Servicemodell. Im Gegensatz zu traditionellen Organisationsstrukturen werden alle in einem Prozess abgebildeten Funktionen auch vollständig in Prozessteams und somit einem Verantwortungsbereich integriert. Nach diesem Modell folgt die Organisationsstruktur der Prozessstruktur, Abstimmungen zwischen Prozess- und Funktionsverantwortlichen entfallen. Eine Ausnahme hierfür bilden Unternehmensbereiche, in denen die Vorteile funktionaler Spezialisierung überwiegen. So ist die Dezentralisierung von Bereichen der Beschaffung, Finanzierung und Verwaltung in der Praxis häufig unzweckmäßig. Für diese erfolgt die Bildung funktionaler Spezialabteilungen, welche als interne Dienstleister nach dem Service Center Prinzip fungieren. Die Bildung funktionaler Bereiche nach dem Servicemodell bedeutet nicht, dass einzelne bestehende Fachbereiche von einer prozessorientierten Reorganisation ausgenommen werden, sondern dass Servicebereiche entsprechend der Bedürfnissen der Prozesse neu konzipiert werden. Als

6 Gestaltungsoptionen im Servicemodell haben diese Spezialabteilungen entweder nur beratende Funktion (Patenschaftsmodell) oder Mitarbeiter der Prozessteams sind zugleich Mitglieder funktionaler Kompetenzzentren (Teamvermaschung). Ebenso können nach dem Prinzip der Job Rotation alle Mitarbeiter der Prozessteams von Zeit zu Zeit auch in die Kompetenzzentren wechseln, um das Spezialwissen für die Prozesse zu erhalten. Service-Center-Modell Service-Center-Organisation die richtige Antwort auf neue Herausforderungen? Die oben aufgeführten Überlegungen zur organisatorischen Umstrukturierung verlassen ihren akademischen Hafen vor dem Hintergrund aktueller Projekte in der Versicherungswirtschaft. Die zunehmend geforderte, auf verschiedensten Konferenzen oft propagierte und bereits teilweise realisierte Industrialisierung, die getrieben durch Wettbewerb und drohende rechtliche Veränderungen wie VVG-Novelle und Solvency II weiteren Vorschub erhält, bedarf einer entscheidenden Grundlage - der prozessorientierten Unternehmensorganisation. In vielen deutschen Versicherungsunternehmen finden derzeit Überlegungen zu verschiedenen Sourcingalternativen statt. Sei es die Auslagerung der bisher unternehmensinternen Service- oder Vertriebsleistungen in rechtlich unabhängige Einheiten mit dem Ziel, als Versicherungsfabrik

7 bzw. als Vertriebsspezialist auf dem Markt zu agieren oder die Auftragsvergabe für IT-Dienstleistungen an nationale und internationale Anbieterkonsortien. Bevor die Konzeption und Realisierung des Out- oder Insourcing dieser unterschiedlichen Unternehmensfunktionen erfolgt, sollte im Unternehmen ein Verständnis über die Vernetzung und den Bedarf der Unternehmensfunktion in den verschiedenen Unternehmensprozessen bestehen. Erst durch die Identifikation der betroffenen Unternehmensbereiche, Teilprozesse und IT-Systeme können die für das Sourcing relevanten Schnittstellen definiert, die für die Leistungserbringung und -steuerung essentiellen Servicelevel festgelegt und die Auswirkungen auf die bestehende und die Anforderungen an die künftige IT-Architektur bestimmt werden. Dieser Prozess kann nicht unabhängig und losgelöst von den unternehmensinternen Abläufen und der bestehenden Unternehmensorganisation erfolgen. Vielmehr muss das existierende, gelebte System Versicherungsunternehmen auf solche Eingriffe vorbereitet werden. Die aus unserer Sicht konsequenteste Vorbereitungsmaßnahme ist die Transformation der bestehenden Organisation auf das Service-Center- Modell. Dabei muss jedoch festgehalten werden, dass dieses Organisationsmodell ein anzustrebendes, konzeptionelles Ziel darstellt und eine verstandene und im Unternehmen implementierte Prozessphilosophie voraussetzt. Unter Beachtung der Risiken, die mit jeder gravierenden organisatorischen Veränderung verbunden sind, kann die Etablierung einer Service- Center-Organisation nur über einen Entwicklungszyklus erfolgen, der in einem ersten Schritt die Entwicklung einer Richtlinieorganisation beinhalten kann. Fazit Erst durch den dadurch in Gang gesetzten Veränderungsprozess können entlang der Unternehmensprozesse Kernfähigkeiten, Wertschöpfungspotenziale, Prozessrisiken und Optimierungsansätze identifiziert werden. In der organisatorischen Umsetzung bedeutet die Realisierung der Service-

8 Center-Organisation, dass durch die dediziert funktionale Organisation ausgewählter Bereiche Spezialisierungs- oder Skalenvorteile erzielt werden müssen. Nur Funktionen, Teilprozesse oder Unternehmensbereiche, die intern sauber gekapselt, mit Leistungsvorgaben versehen und im Sinne der Unternehmensstrategie gesteuert werden können, sind mit beherrschbaren Risiken extern zu vergeben. Das mit Blick auf Solvency II angestrebte aktive Management der verschiedenen Risikoklassen kann erst durch deren Identifikation und Analyse realisiert werden. Abschließend ist festzuhalten, dass der Veränderungsprozess, der in der Versicherungswirtschaft zurzeit stark durch Kostensenkung und Stellenabbau charakterisiert ist, künftig die internen Unternehmensstrukturen nachhaltig verändern wird.