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1 Rolle der Führungskraft in Projekten Projektleiter: Fachorientierung versus Führungsorientierung Projektleiter kommen häufig aus Fachabteilungen, wo sie als Spezialisten tätig waren bzw. weiterhin tätig sind. Selbstverständnis und Fähigkeiten, die für Spezialisten notwendig und sinnvoll sind, müssen in interdisziplinären, komplexen Projekten um einige wesentliche Aspekte ergänzt werden. Selbstverständnis als Spezialist einer Fachabteilung Loyalität besteht in erster Linie gegenüber seinem Fach, seiner Abteilung bzw. seinem Linienvorgesetzten. Der Spezialist optimiert die fachliche Qualität. Die Funktion besteht darin, das Fachund Spezialwissen zur Verfügung zu stellen bzw. anzuwenden. Der Spezialist führt die Fachaufgaben alleine oder zusammen mit weiteren Experten durch. Die Basis für die Erledigung von Aufgaben ist meistens die Zuordnung durch Führungskräfte. Der Spezialist erledigt Aufgaben mehr oder weniger als Einzelkämpfer. Selbstverständnis als Führungskraft eines Projekts Loyalität besteht in erster Linie dem Projekt und dem Projektauftraggeber gegenüber; denkt in Projekt- Zusammenhängen. Projektleiter übernehmen in erster Linie Führungsfunktionen, um ein definiertes Projektziel in der verfügbaren Zeit und mit dem vorhandenen Budget zu erreichen. Der Projektleiter akzeptiert, dass jemand anderer die Aufgabe durchführt, die er selbst vielleicht schneller und besser erledigen würde (er delegiert und gibt Verantwortung ab). Aufgaben werden nicht nur aufgetragen, der Projektleiter ergreift selbst die Initiative, setzt Ziele, bringt Dinge in Gang. Der Projektleiter erledigt Aufgaben im Team bzw. delegiert diese an seine Teammitglieder. Abb. 26: Vergleich Selbstverständnis Spezialist/Projektleiter Anforderungen an die Rolle Projektleiter Erfahrungsgemäß sind folgende Qualifikationen wesentliche Bestandteile eines Projektleiter-Anforderungsprofils: Kenntnis der Projektmanagement-Instrumente und ihrer Anwendung Für die effiziente und erfolgreiche Durchführung von Projekten wurde ein Set an Methoden und Instrumenten entwickelt, die spe- 73

2 Führung von Projektorganisationen 74 ziell auf die Gegebenheiten von temporären, risikobehafteten und neuartigen Aufgaben ausgerichtet sind. Diese Methoden gut zu kennen und situationsgerecht einsetzen zu können, zeichnet einen professionellen Projektleiter aus. Hinsichtlich der im Folgenden aufgelisteten Funktionen sind die Projektmanagement-Methoden einzusetzen: Definitions- und Abgrenzungstätigkeiten Teamentwicklungs- und -führungstätigkeiten Planungs- und Organisationstätigkeiten Kommunikations- und Informationstätigkeiten Entscheidungstätigkeiten Steuerungstätigkeiten Konflikt- und Moderationstätigkeiten Marketingtätigkeiten Abschluss- und Evaluierungstätigkeiten Die Tätigkeitsbereiche werden nachfolgend detailliert beschrieben. Erfahrungen in der Projektarbeit Ein Projektleiter sollte in ähnlichen Projekten bereits Projektleiter gewesen sein oder andere Rollen, wie zum Beispiel Projektleiter- Assistent, Projektcontroller oder Projektteammitglied, bekleidet haben. Die Bestellung von Projektleiter-Stellvertretern in größeren Projekten kann eine gute Entwicklungschance für zukünftige Projektleiter sein. Fachliche Kenntnisse zum Projektinhalt Bei den fachlichen Kenntnissen zum Projektinhalt ist sehr detailliertes Spezialistenwissen eher hinderlich, da dies häufig dazu führt, dass der Projektleiter sich verzettelt. Ein fachliches Grundverständnis des Projektleiters ist allerdings eine wichtige Voraussetzung, um den Gesamtüberblick über das Projekt zu bewahren. Kommunikationsfähigkeit Projektmanagement besteht zu einem großen Teil aus Koordinierungs-, Beziehungs-, Kommunikations-, Präsentations- und Marketingaufgaben. Bereitschaft und Fähigkeit zur konstruktiven Kontaktaufnahme mit dem vielfältigen Projektumfeld, wie insbesonde-

3 Rolle der Führungskraft in Projekten re aktives Zuhören, sind von entscheidender Bedeutung. Verständnis für soziale Prozesse und die Kenntnis von Moderations- und Präsentationstechniken sind dabei hilfreich. Führungsfähigkeit Projekt-Leitungsaufgaben sind ebenso Führungsaufgaben wie die von Linienvorgesetzten. Projektleiter müssen in der Lage sein, herausfordernde Ziele zu setzen, Teams zu führen und Rahmenbedingungen für motivierte Mitarbeiter sicherstellen zu können. Dazu gehört auch die Fähigkeit zu delegieren. Zusätzlich zum üblichen Führungsrepertoire existieren in Projekten noch weitere Anforderungen, wie zum Beispiel: mit wenigen, formalen Kompetenzen Projektziele durchzusetzen (häufig fehlen disziplinäre Kompetenzen, ) unter großem Zeitdruck und mit zum Teil nicht bekannten Teammitgliedern Terminziele einzuhalten mit Personen, die nicht nur am konkreten Projekt, sondern auch in der Linie arbeiten, persönliche Ziele zu vereinbaren und zu verfolgen allgemeine Anforderungen an Führungskräfte spezifische Anforderungen an Führungskräfte in Projekten Sie sollen sich nicht nur als durchsetzungsfähige Manager, sondern auch als Ermöglicher und Dienstleister am Projekt verstehen. Belastbarkeit und Anpassungsfähigkeit Projektarbeit bedeutet häufig die Bewältigung von überraschend auftretenden Schwierigkeiten, Zeitdruck, Umgang mit Widerständen in und außerhalb der Projektorganisation. Psychische und physische Belastbarkeit sind wesentliche Voraussetzungen für erfolgreiche Projektleiter. Projektleiter sollten bereit sein, trotz unvollständiger Informationen und widersprüchlicher Interessen eigenständige Entscheidungen zu treffen. Projektleiter sollen Alleskönner sein. Da dies in der Praxis nicht realisierbar ist, ist auf die Erfüllung von Mindestvoraussetzungen und darauf, dass die anderen Fähigkeiten entwickelbar sind, zu achten. Projektleiter, die erfolgreiche Projekte abgewickelt haben, bilden ein gutes Potenzial für zukünftige Top-Führungsrollen in der Stammorganisation. Viele Unternehmungen setzen die Ausübung der Projektleiter- Rolle als bewusstes Personalentwicklungsinstrument ein, um Führungskräfte zu entwickeln und auszuwählen. 75

4 Führung von Projektorganisationen Die folgende Abbildung zeigt zusammenfassend die wesentlichen Anforderungen an Projektleiter auf: Abb. 27: Ausprägung sozialer und fachlicher Eigenschaften eines Projektleiters im Vergleich zwischen Klein- und Großprojekten ehrlicher Umgang mit Emotionen fördert die Qualität der Zusammenarbeit Ein professioneller Projektleiter geht auf die individuellen Unterschiede seiner Teammitglieder ein. Die körperliche und seelische Verfassung und die Aufnahmebereitschaft von Mitarbeitern zu beurteilen erfordert Einfühlungsvermögen (Empathie) und einen ehrlichen Umgang mit Gefühlen. Wie lassen sich Emotionen in die berufliche Zusammenarbeit integrieren? Wie passen Erfolg, Karriere, herausfordernde Ziele zu einer Gefühle achtenden Führung? Die Berücksichtigung von Emotionen als wesentlicher Bestandteil des Menschen ist eine notwendige Voraussetzung für ein offenes Gesprächsklima. Speziell in Projekten mit ihren schwierigen, neuartigen Rahmenbedingungen, ermöglicht ein offener Umgang miteinander, die Erschließung vieler zusätzlicher Potenziale. 76

5 Rolle der Führungskraft in Projekten So schafft ein Ansprechen oder Berücksichtigen der wahrgenommenen, aber nicht explizit ausgedrückten Gefühle des Mitarbeiters durch den Projektleiter beim Teammitglied den Eindruck verstanden zu werden, selbst wenn nicht alle Wünsche erfüllbar sind. Auch auf Seiten des Mitarbeiters ist das Nachvollziehenkönnen von Rahmenbedingungen und Zwängen, in denen ein Projektleiter häufig steckt, wesentlich, um nicht alle Aussagen und Vorgehensweisen persönlich zu nehmen. Ein heikler Balanceakt ist es, mit dem scheinbaren Widerspruch zwischen Zielorientierung und eigenen Grenzen umzugehen. Projektziele sind manchmal so formuliert, dass sie nur mit übermenschlichem Einsatz erreichbar sind. Sobald dies von der Führungskraft oder einem Mitarbeiter im Zuge des Projekts erkannt wird, entsteht die prekäre Situation offen über diese Situation zu sprechen und damit zuzugeben, dass die Fähigkeiten und die Kraft nicht reichen, oder es mit noch mehr Einsatz weiter zu versuchen und dabei zu riskieren, dass Ärger, Überanstrengung, Verzweiflung, Wut hinuntergeschluckt werden. Projektziele versus persönliche Fähigkeiten und Möglichkeiten Ein offenes Gespräch zwischen Projektleiter und Team, in dem es auch möglich ist, derartige Sorgen zu diskutieren, wäre eine Lösung, die viel soziale Intelligenz beinhaltet. Sich Zeit zu nehmen, um derartige Themen artikulieren zu können, ist von essentieller Bedeutung. Eine weitere schwierige Situation ist es, eigene Fehler, trotz des Wissens, dass dies der eigenen Karriere abträglich sein könnte, offen anzusprechen. Es scheint in der heutigen Unternehmenspraxis viel einfacher zu sein, die Fehler zu vertuschen, auf andere zu schieben oder wortreich zu erklären, warum die gesetzten Maßnahmen ohnehin das Beste waren, als offen einzugestehen, dass aufgrund der durchgeführten Aktivitäten dringender Handlungsbedarf besteht. Wenn ein Mitarbeiter Fehler offen kommuniziert, befürchtet er oft gleichzeitig, dass der Projektleiter oder der Linienvorgesetzte dies zum Anlass nehmen könnte, die am Anfang des Jahres vereinbarten Ziele kritisch zu reflektieren und möglicherweise den nächsten Karriereschritt zu verweigern. Noch kritischer ist die Situation, wenn mit den persönlichen Projektzielen auch variable Gehaltsbestandteile verbunden sind. Karriere versus Fehler Eine derartige Situation erfordert von allen Beteiligten viel Einfühlungsvermögen. In jedem Fall ist die direkte Kommunikation ehrlicher und auch erfolgversprechender als ein Agieren hinter dem Rücken des anderen. Derartige Vertuschungsaktionen zu erkennen wirkt jedenfalls wesentlich stärker als die rechtzeitige und direkte Kommunikation, in der auch mehr gestaltbar ist. 77

6 Führung von Projektorganisationen Die beschriebenen Beispielsituationen zeigen, wie wichtig die soziale Kompetenz des Projektleiters für einen professionellen Umgang mit Emotionen in heiklen Situationen ist. Integration von Kopf und Herz, Strategie und Operation! Weil Projekte meist sehr eng mit Veränderungen und Entwicklungen verbunden sind, entstehen daraus für den Projektleiter als Führungskraft zusätzliche Anforderungen, wie: sich immer etwas Besseres vorstellen können (Kreative Unruhe) Fähigkeit zur Selbstreflexion Wunsch nach regelmäßiger, eigener Weiterentwicklung Fähigkeit zum aktiven Umgang mit Konflikten Erfolgreiche Führungskräfte schaffen ein ausgewogenes Umfeld, in dem analytische Zugänge Emotionalität Kreativität und praktische Umsetzungsorientierung (Lösungsorientierung) vereint sind. Einseitige Betonungen einer dieser Erfolgsfaktoren bringt ein Ungleichgewicht, so dass die ausschließliche Hervorhebung der analytischen Zugänge zwar sicherstellt, dass die Führungskraft allen Problemen auf den Grund geht, es aber gleichzeitig dabei an kreativen, neuen Impulsen fehlen kann. die starke Konzentration auf neue, unkonventionelle Ideen die Ressourcen bindet und keinen Raum für die Umsetzung von Ideen lässt. die Schwerpunktsetzung auf die praktische Umsetzung keine langfristigen und konzeptiven Lösungsideen beinhaltet. Führen heißt, andere zu Taten zu veranlassen und beinhaltet die Fähigkeit sich selbst zurückzunehmen und die Teammitglieder dabei zu unterstützen in ihrer Arbeit erfolgreich zu sein. Als Projektleiter sollte man sich regelmäßig Fragen stellen, wie: Wie kann ich meine Mitarbeiter unterstützen, so dass sie ihre Fähigkeiten voll entfalten können? Was ist mein Beitrag, damit meine Mitarbeiter erfolgreich sein können? Was brauchen meine Teammitglieder, um effizient arbeiten zu können? Antworten auf diese Fragen sind gute Wegweiser für die Führungsarbeit in Projekten. 78

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