Kennzahlenbasiertes Controlling von CRM- Projekten

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1 Stichworte CRM, Controlling, Kennzahl, Balanced Score Card (BSC); Return on Investment (ROI) Volker Warschburger, Fachhochschule Fulda Edgar M. W. Kirchmann, Societät für Unternehmensplanung GmbH, Frankfurt/Main, Dave Dempsey, Escador GmbH, München Kennzahlenbasiertes Controlling von CRM- Projekten Key Performance Indicators for Controlling CRM-Projects Summary The central target of CRM is to positively impact a companys success by strengthening the relationship with the customer. This should then result in increased revenue and profit. In order to validate the success of this strategy, it is vital that CRM projects are closely monitored and controlled. There are a wide range of Key Performance Indicators that can assist in this process. A Balanced Score Card provides a good framework for assessing the success of a CRM project. Keywords CRM, Controlling, Key Performance Indicator (KPI), Balanced Score Card (BSC), Return on Investment (ROI) Kennzahlen sollen in konzentrierter Form Auskunft über den Ertrag von CRM-Projekten geben. Es gibt verschiedene Kennzahlensysteme. Für die Kontrolle von ist die Anwendung der Balanced Score Card besonders geeignet. 1. Die Bedeutung von Kennzahlen im IT-Controlling Controlling wird als ein Instrument der Unternehmensführung verstanden, das die Aufgabe hat, die Aktivitäten aller Unternehmensbereiche sachlich und zeitlich im Sinne der Unternehmensziele zu koordinieren. Neben dem allgemeinen Controlling haben sich im Zeitverlauf spezielle Controlling- Subsysteme herausgebildet wie das Produktionscontrolling, das Logistikcontrolling oder das Marketingcontrolling. Auch für die Informationstechnologie (IT) hat sich vielfach ein eigenständiges Controlling herausgebildet. Die Gründe für ein spezielles IT- Controlling sind [1]: 1. Die IT ist in vielen Unternehmen ein wesentlicher Wettbewerbsfaktor, was dazu führt, dass die Entscheidungen des IT-Bereichs mit der strategischen Unternehmensplanung verzahnt werden müssen. 2. Die Kosten des IT-Sektors sind vielfach enorm gestiegen und weisen einen hohen Anteil an den Gesamtkosten von Unternehmen auf. Dies wird durch die zunehmende Bedeutung von Outsourcing, Application Service Providing u. ä. deutlich. Die IT-Kosten, die nach dem Motto: "Es wird sich schon rechnen" lange Zeit weitgehend nicht hinterfragt wurden, werden analog zu den Kosten anderer Bereiche sorgfältig geplant und ihre Einhaltung dann auch überwacht. 3. Die Komplexität der IT ist durch die Dezentralisierung und Vernetzung und die Einführung integrierter mächtiger Standardsoftware bzw. durch Entwicklungen im Bereich des e-business deutlich angestiegen, woraus unmittelbar ein erhöhter Koordinationsaufwand resultiert. Aus den Punkten kann die Notwendigkeit eines speziellen IT-Controllings für viele Unternehmen direkt abgeleitet werden. Als IT-Controlling soll ein Führungssystem verstanden werden, das den IT-Bereich mit den strategischen Erfolgsfaktoren des Unternehmens abstimmt, die wirtschaftliche Arbeitsweise des IT- Sektors gewährleistet und eine Koordination der Aktivitäten des IT- Sektors untereinander als auch mit den übrigen Unternehmensbereichen sicherstellt. Ein wichtiges Instrument im Controlling und damit auch im IT-Controlling sind 24

2 BUSINESS PERFORMANCE MANAGEMENT 1. Datenauslese und Verdichtung - Aufbau einer Systematik der Daten - Filterung des Datenanfalls - Kanalisierung der Daten 2. Generierung von Maßstäben - Generelle Maßstäbe - Branchenspezifische Maßstäbe - Unternehmensindividuelle Maßstäbe 3. Erkennen von Ursache-Wirkungs-Beziehungen - Einflussfaktoren für die Erfolgswirksamkeit - Ursachen für Fehler und Defizite - Auswirkungen vorhandener Schwächen 4. Entwicklung von Zielprojektionen - Absicherung unternehmenspolitischer Konzeptionen - Festlegung strategischer Ziele - Fundierung operativer Programme und Aufgaben 5. Ergebniskontrolle und Steuerung - Hilfestellung und Steuerung - Soll/Ist-Vergleiche Kennzahlen. Kennzahlen sollen in konzentrierter Form über unternehmensrelevante Sachverhalte Auskunft geben. Sie sind daher auf einen spezifischen Informationsbedarf hin auszuwählen bzw. zu konstruieren. Die Aufgaben von Kennzahlen sind in Abbildung 1 zusammenfassend dargestellt. Wie die Zusammenstellung zeigt, werden Kennziffern sowohl im strategischen Bereich als auch im operativen Bereich bis hin zur Steuerung einzelner Aufgaben eingesetzt und sind somit für alle in der Definition des IT-Controllings aufgeführten Teilaspekte einsetzbar. Dabei kommen als Auswertungszwecke Soll/Ist-Vergleiche, Zeitvergleiche und Betriebsvergleiche in Betracht. Kennzahlen können auf unterschiedliche Arten gebildet werden. Abbildung 2 zeigt die Arten von Kennzahlen im Überblick. Als absolute Zahlen kommen z. B. der Umsatz, die Zahl der und die Garantiekosten in Frage, d. h. es werden Einzelwerte betrachtet. Bei Relativzahlen werden dagegen Größen ins Verhältnis zueinander gesetzt. Im Falle von Gliederungszahlen werden Teilgrößen ins Verhältnis zur Gesamtgröße gesetzt, z. B. die IT-Kosten zu den Gesamtkosten. Bei den Beziehungszahlen werden verschiedenartige Größen zueinander in eine Beziehung gesetzt, z. B. Kosten einer Anwendungsentwicklung zur Zahl der Personentage. Bei Indexzahlen werden die Ausprägungen derselben Größe zu unterschiedlichen Zeitpunkten in Relation zueinander gesetzt, z. B. IT-Kosten 2003 versus IT-Kosten Einzelne Kennzahlen können zu Systemen zusammengefasst werden. Ein solches System stellt auch die Balanced Score Card dar. Sie lässt sich sehr gut für komplexe und strategisch bedeutsame IT-Projekte, wie die Einführung eines CRM-Systems, anwenden. Der Fokus auf CRM-Projekte scheint nach einer aktuellen Studie der Marktforschungsgruppe Gartner besonders angebracht: Die Befragung von 700 Unternehmen offenbart, dass 42% der eingeführten CRM-Lösungen nicht genutzt werden [2]. Unklare Zielvorstellungen und mangelnde Zielverfolgung sind zwei Ursachen dafür. Bevor hierauf aber im Einzelnen eingegangen wird, sollen zuvor einige Grundlagen zur Thematik CRM gelegt werden. Absolute Zahlen Kennzahlen Abbildung 2: Arten von Kennzahlen 2. CRM im Unternehmenskontext Unter Customer Relationship Management (CRM) versteht man eine Geschäftsphilosophie, die die Optimierung der Kundenidentifizierung, der Kundengewinnung, der Kundenbindung und der Kundenprofitabilität zum Ziel hat [3]. Globalisierung und Deregulierung haben die Wettbewerbsintensität in den letzten Jahren deutlich gesteigert und häufig zu einer weitgehenden Austauschbarkeit von Produkten geführt. Gleichzeitig nehmen Segmentierung, Anspruchshaltung und Wechselbereitschaft von Kunden ständig zu [4]. Für Kunden ist es heute einfach, Produkte zu vergleichen, denn unterschiedliche Anbieter sind oft nur einen Mausklick voneinander entfernt. Unternehmen müssen daher vermehrt Kunden von der besonderen Qualität und dem Nutzen ihres Angebots zu überzeugen. Akquisition, Bindung und Penetration von Kunden werden zu immer dringlicheren Aufgaben. Um Kunden langfristig an das Unternehmen und seine Produkte zu binden, können sowohl maßgeschneiderte Problemlösungen für spezifische Kundenbedürfnisse entwickelt als auch besondere Kommunikations- und Serviceanstrengungen unternommen werden. Voraussetzung für eine nachhaltige Kundenbindung ist in jedem Fall eine möglichst genaue Kenntnis der Kundengruppen, ihrer Bedürfnisse, Einstellungen und Motive. Große, international agierende Unternehmen befinden sich hier im Nachteil. Denn was kleinere Unternehmen durch den direkten persönlichen Kontakt erreichen, geht bei Großunternehmen durch die zunehmende Zahl der Vertriebskanäle und die Entpersonalisierung der Kontakte verloren: das Wissen über den Kunden und die gezielte Steuerung der Kundenbeziehung. Insofern müssen gerade große Unternehmen die Beziehungen zu ihren Kunden systematisch aufbauen und gestalten. Durch Analyse und Bewertung der Kunden hinsichtlich Profitabilität, Verhalten und typischer Prozesse lässt sich die Beziehung zu ihnen gezielt steuern. Gleichzeitig lässt sich das Wissen um die Kundenanforderungen und -ziele Gewinn bringend nutzen. Hier setzt CRM an. CRM soll nachhaltig dazu beitragen, die Informations- und Beziehungslücke zum Kunden zu schließen. Dabei handelt es sich um eine Unternehmensphilosophie, die die Kundenbeziehung in den Mittelpunkt der Unternehmenstätigkeit stellt und sämtliche hiervon betroffenen Geschäftsprozesse und Funktionen darauf ausrichtet. Mit Hilfe ganzheitlicher und individueller Marketing-, Vertriebs-, und Servicekonzepte sollen langfristig profitable Kundenbeziehungen aufgebaut werden. Ziel ist, den Unternehmenswert nachhaltig zu steigern, indem die Beziehung zum Kunden vertieft, dessen Loyalität erhöht und damit der Umsatz und Unternehmensgewinn gesteigert wird. Die Beziehung zum Kunden wird dabei sehr stark von der betrachteten Branche beeinflusst. Beispielsweise unterscheidet sich das Management der Kundenbeziehung in der Telekommunikationsbranche signifikant von dem in der Finanzbranche oder in der Fertigungsbranche. Entsprechend gibt es auch nicht die CRM-Lösung. Neben kundenspezifischen Kontextfaktoren besteht vielmehr eine starke Branchenabhängigkeit der CRM-Lösung. So sind im sehr dynami- Relativzahlen Abbildung 1: Aufgaben von Kennzahlen Gliederungszahlen Beziehungszahlen Indexzahlen 25

3 schen Umfeld der Telekommunikationsindustrie die Vergleichbarkeit von Produkten und die Vielzahl von Telekommunikationsunternehmen zwei der Ursachen, die es dem Kunden leicht machen, den Anbieter zu wechseln. Die Kunden langfristig an das Unternehmen zu binden, ist Ziel vieler Provider. Einer der wichtigsten Schritte hin zu einer professionellen CRM-Strategie ist die Analyse des Kundenbestands z. B. aufgrund von Nutzungsverhalten, individuellen Interessengebieten oder Tarifsensibilität. Eine derartige Analyse ermöglicht dann, zielgruppenspezifische CRM-Maßnahmen zu wählen. Dagegen unterscheidet sich der Fokus in der Fertigungsbranche: Nachdem die Unternehmen hier ihre kostenrelevanten, logistischen Prozesse durch die Einführung von ERP-Systemen standardisiert und harmonisiert haben, legen sie in der produzierenden Industrie den Schwerpunkt auf die Optimierung der Vertriebs- und Marketinginvestitionen. CRM ermöglicht über Telekommunikationstechniken die Anbindung mobil agierender Mitarbeiter an Unternehmensapplikationen. So kann der Außendienst auf die komplette Produktpalette, sowie die Preiskalkulation, die Kontakthistorie oder den Auftragsstatus zurückgreifen. 3. Arten von CRM CRM als Geschäftsphilosophie widmet sich der Optimierung der Kundenidentifizierung, der Kundenbestandssicherung und der Verbesserung des Kundenwertes. Die Umsetzung dieser Philosophie erfolgt durch die Automatisierung der integrierten Geschäftsprozesse, die über eine Vielzahl von Kommunikationskanälen die kundennahen Unternehmensbereiche Vertrieb, Marketing und Kundenservice involvieren. Dieser Philosophie entsprechend lassen sich drei Bereiche von CRM-Lösungen identifizieren, die sich gegenseitig ergänzen [5]: Operatives CRM: Ermöglicht die Prozessautomation von Marketing-, Vertriebs- und Serviceprozessen innerhalb von Systemen und über Systemgrenzen hinweg. Analytisches CRM: Dieser Teil generiert mit Hilfe vielfältiger Analysemethoden eine einheitliche Sicht auf den Kunden und sein Verhalten aus unterschiedlichen Blickwinkeln. Zusätzlich erlaubt es die Analyse und Segmentierung von Kunden nach Profitabilität, Verhalten, etc. Kollaboratives CRM: Dieser Bereich enthält alles, was den Kontakt zum Kunden betrifft. Die Kommunikationskanäle ermöglichen die direkte Interaktion zwischen Unternehmen und Kunden. CRM wird durch diese drei Bereiche getragen. Aber erst durch den gemeinsamen und gleichzeitigen Einsatz in einem stabilen System wird CRM ermöglicht. Abbildung 3 zeigt konkrete Ausprägungen in allen drei Bereichen und deren Zusammenhang. Beim operativen CRM lassen sich drei Subsysteme unterscheiden: Das Back Office, das vor allem als Datenlieferant dient, das Front Office, das die direkte Interaktion mit dem Kunden ermöglicht und das Mobile Office, das die Schnittstelle zum mobilen Außendienst darstellt. Um die gewonnenen Daten beim analytischen CRM zu untersuchen, bedarf es umfangreicher Datenbestände, die in Data Warehouses oder in den Data Marts in aufbereiteter Form vorliegen. Mit Analysesoftware wird darauf aufbauend versucht, Erkenntnisse für die Interaktion mit den Kunden abzuleiten. Im Rahmen des kollaborativen CRM können schließlich unterschiedliche Kommunikationskanäle zur Interaktion mit dem Kunden genutzt werden: , Konferenzen, ebusiness-systeme, etc. Es sind Werkzeuge, die den Kommunikationsprozess unterstützen. Um den wirklichen Nutzen aus CRM ziehen zu können, müssen die einzelnen Bereiche (operativ, analytisch, kollaborativ) integriert werden, so dass ein geschlossener Kreislauf der Geschäftstätigkeit (Closed Loop) zum Tragen kommt. Abbildung 4 verdeutlicht diesen Zusammenhang graphisch. Operatives CRM ERP 4.1 Ziele von CRM-Projekten Welche konkreten Ziele werden mit der Einführung von CRM verfolgt? Vor dem Hintergrund der hier vorgenommenen Definition von CRM ließe sich eine sehr lange Liste möglicher, strategischer und operativer Ziele generieren. Um sich jedoch auf die in der Praxis nach- Produktkonfigurator SCM SFA Kollaboratives CRM ebusiness Audio Brief/Fax Über Vertrieb, Kundendienst und Marketing werden kundenrelevante Daten gewonnen. Diese Daten müssen zunächst aufbereitet werden (ETL = Extraction, Transfer und Load) und in einem Data Warehouse abgelegt werden [8]. Über Werkzeuge des Data Mining wird versucht, aus den Daten geschäftsrelevante Erkenntnisse abzuleiten, die wiederum in die aktualisierte Geschäftsstrategie und verbesserte Geschäftsprozesse einfließen. Letztlich wird damit eine sich ständig verbessernde Betreuung des Kunden erreicht. Da man dabei Lerneffekte erzielen kann und sich verändernden Kontextfaktoren ausgesetzt sieht, ist dieser Zyklus permanent zu durchlaufen. 4. Controlling von CRM-Projekten mit Kennzahlen Bevor die Effizienz bzw. Effektivität von CRM-Projekten mit Hilfe von Kennzahlen gemessen wird, gilt es zu fragen, welche Ziele damit verfolgt werden. Während hier eine allgemein gültige Betrachtung vorgenommen werden soll, hängt die Bedeutung der einzelnen Ziele in der Praxis wie bereits obige Branchenbetrachtung zeigte stark vom konkreten Einsatzzweck ab. Analytisches CRM Kunden Data Mart Abbildung 3: CRM-System und dessen Teilsysteme [6] Data Warehouse Produkt Data Mart Category & Campaign Management Direkte Interaktion 26

4 BUSINESS PERFORMANCE MANAGEMENT Strategie Aktionen Data Mining 4.2 Kennzahlen zur Erfolgskontrolle von CRM-Projekten Die Einführung des CRM-Projekts in einem Unternehmen ist ein komplexer und nicht standardisierbarer Prozess. Der Erfolg eines Projekts wird allgemein durch die Differenz zwischen Aufwand und Ertrag bestimmt. Der Erfolg eines CRM-Projekts ist analog als Differenz zwischen der Ertragssteigerung (Umsatz- und Deckungsbeitragszuwachs bzw. reduzierter Aufwand) und dem Aufwand für die Einführung, Nutzung und Pflege des CRM zu bestimmen [10]. Die Ermittlung des Aufwands eines CRM- Projekts ist im Allgemeinen einfach vorzunehmen (z. B. Berateraufwand). Dagegen sind jedoch die erzielbaren Ertragssteigerungen schwer zu fassen. Dies liegt daran, dass die Zuordnung der einzelnen Ertragskomponenten (z. B. Umsatzwachstum durch Folgekäufe, durch Ausschöpfen von Cross und Up Selling-Potenzialen, durch gewinnung) zu einem CRM- Projekt kaum möglich ist. Auch stellt sich die zeitliche Reichweite der CRM-Projekte, die sich aufgrund der langfristigen Zielsetzung über viele Jahre erstrecken kann, als Problem bei der Bewertung dar [11]. Aufgrund dieser Probleme bei der Ermittlung der Ertragsseite von CRM-Projekten sollen sich die nachfolgenden Betrachtungen eben darauf konzentrieren. Es existieren verschiedene Ansätze, die Ertragsseite von CRM-Projekten zu erfassen. Hier sollen drei Ansätze erläutert werden, die auch in der Praxis vorzufinden [12]: Im Einzelnen sind dies die Investitionsrechnung von CRM-Projekten, Geschäftsprozesse haltig wichtigen Ziele konzentrieren zu können, soll auf eine Studie zurückgegriffen werden. Im Rahmen einer empirischen Analyse wurden Firmen nach den Zielen der Einführung von CRM befragt. Die Ergebnisse sind in Abbildung 5 zusammengefasst. Die Ziele einer CRM-Einführung können in vier Gruppen unterteilt werden: kundenorientierte Ziele, IT-orientierte Ziele, prozessorientierte Ziele und finanzorientierte Ziele. Insbesondere den Zielen der ersten drei Gruppen wurde eine sehr hohe Bedeutung beigemessen. Erwartungsgemäß wird den kundenorientierten Zielen die höchste Bedeutung beigemessen. Die Kunden sollen gezielt angesprochen werden können, um damit deren Zufriedenheit zu erhöhen und eine bessere Bindung an das Unternehmen zu erreichen. Interessanterweise werden unmittelbar nach den kundenorientierten Zielen IT-orientierte Ziele als Grund für die CRM-Einführung genannt. Der Verfügbarkeit einer einheitlichen Kundendatenbank mit zuverlässigen Daten für Analysezwecke wird also eine wichtige Bedeutung beigemessen. Wer die Praxis dezentraler, unterschiedlicher Datenbestände über Kunden kennt, weiß die Bedeutung einer zentralen Datenbank zu schätzen. Nicht zuletzt, da sich erst damit ein vollständiges Bild über einen Kunden aufbauen lässt. Prozessorientierte Ziele werden in der Rangfolge der Bedeutung als nächstes genannt. Ein CRM-System soll insbesondere die Schnittstelle zum Kunden unterstützen (kollaboratives CRM). Dies gilt sowohl im Neugeschäft als auch im Servicegeschäft. Data Warehouse Kunde Abbildung 4: Geschlossener CRM-Kreislauf [7] SFA, Außendienst, Marketing Daten Extraction, Transfer, Load Eine erleichterte Erfolgskontrolle soll außerdem helfen, eine permanente Prozessverbesserung zu erreichen. Die Realisierung dieser Ziele dient letztlich dazu, auch eine bessere monetäre Situation zu erreichen, sei es in Form von Kosteneinsparungen (z. B. durch Prozessverbesserung) oder durch Umsatz- bzw. Gewinnsteigerung (z. B. durch erhöhte Kundenzufriedenheit und Kundenbindung). Mit der CRM-Einführung werden also sowohl qualitative Leistungsbeiträge (z.b. Kundenzufriedenheit) wie quantitative Ziele (z. B. Kosteneinsparung) verfolgt. Diese sind kein Selbstzweck, sondern Teilziele auf den Weg zu einer verbesserten finanziellen Situation. Abbildung 5: Ziele der Einführung von CRM [9] 27

5 die kundenwertbasierte Bewertung von CRM-Projekten und die Bewertung von CRM-Projekten mit Hilfe der Balanced Score Card. Es wird sich zeigen, dass die ersten zwei Ansätze zwar ein relativ einfaches Kennzahlensystem darstellen, das eigentliche Problem, die Erfassung der Ertragsseite von CRM-Projekten, aber dennoch mit Nachteilen verbunden ist. Dagegen bietet die Balanced Score Card mit ihrer dedizierten Zielerfassung ein gutes Kennzahlensystem zur Ermittlung des Projekterfolgs. Investitionsrechnung von CRM-Projekten Betriebswirtschaftlich betrachtet umfasst ein CRM-Projekt ein Bündel an Maßnahmen, das finanzielle Ressourcen des Unternehmens mit dem Ziel bindet, zukünftig den finanziellen Erfolg zu steigern. Somit sind die klassischen investitionsrechnerischen Erfolgsbewertungsmethoden auch auf CRM-Projekte anwendbar [13]. Bei Investitionsrechnungen wird insbesondere der Ansatz des Return on Investment (ROI) angewandt, der auch hier betrachtet werden soll. Beim ROI wird das eingesetzte Kapital dem erwarteten Gewinn (z. B. Kostenersparnisse, Umsatzerhöhungen) gegenübergestellt. Zur Erklärung des ROI kann der Erfolg eines CRM-Projekts dabei auf einzelne quantitative Teilziele zurückgeführt werden. Abbildung 8 zeigt exemplarisch ein Beispiel zur Ermittlung des ROI eines CRM-Projekts. Der wesentliche Vorteil dieses Kennzahlensystems ist darin zu sehen, dass Stärken und Schwächen im Vergleich verschiedener Umsetzungsalternativen sichtbar gemacht werden können. So können auch Zwischenstufen des Kennzahlensystems herangezogen werden, um Realisierungsalternativen miteinander zu vergleichen. So kann z. B. der Projektumfang und damit das investierte Kapital variiert werden und dies mit der Gewinnänderung verglichen werden. Auch ermöglicht der ROI das Herunterbrechen des Erfolgs eines CRM-Projekts auf verschiedene Erfolgsfaktoren und deren rechnerische Erfassung. Der Effekt eines CRM-Projekts zeigt sich nicht hinreichend bei einer kurzfristigen (z.b. periodenbezogenen) Betrachtung. Auswirkungen auf das Kundenverhalten lassen sich nur langfristig messen. Aus diesem Grund lässt sich als eine weitere Variante der Investitionsrechnung eine Life Time-Kennzahl für den Erfolg entwickeln. ROI Gewinn : Investiertes Kapital Gewinn aus en Ausgehend von der Kapitalwertmethode wird der Wert des Investitionsprojekts CRM aus den abgezinsten, dem Projekt direkt zurechenbaren Ein- und Auszahlungsströmen während der gesamten Dauer der Kundenbeziehungen abgeleitet. Der Erfolg eines CRM-Projekts auf dieser Grundlage ergibt sich als Differenz der Anfangsinvestition und dem abgezinsten, monetär bewerteten Projektnutzen durch eine höhere Kundenbindung und einer Kundenbestandssicherung. Der Nutzen kann z. B. in Form des zusätzlichen Umsatzes gemessen werden. Voraussetzung für derartige Investitionsrechnungen ist eine möglichst genaue Erfassung der aus der Einführung eines CRM- Projekts resultierenden Kosten- und Nutzeneffekte. Dies ist allerdings aufgrund der Komplexität der Problemstellung nur bedingt möglich. Außerdem weisen die Investitionskennzahlen durch ihre rein monetäre Ausrichtung einen elementaren Nachteil in Hinblick auf die Bewertung von CRM-Projekten auf. Zwar sind die nicht berücksichtigten qualitativen Leistungsbeiträge (z. B. Kundenzufriedenheit) kein Selbstzweck, sondern Teilziele auf den Weg zu einer verbesserten finanziellen Situation. Angesichts der vielfältigen Zielsetzungen, die mit der Einführung eines CRM-Projekts verfolgt werden, ist eine ausschließliche Steuerung und Bewertung über eine Finanzkennzahl aber nicht ausreichend. Kundenwertbasierte Bewertung von CRM- Projekten Da im Fokus eines CRM-Projekts der Aufbau und die Festigung langfristig profitabler Einsparungen P rojektkos ten Folgekosten Gesamte x Durchschnittliche Deckungsbeitragsrate Einsparungen bei Fixkosten Einsparungen bei Transaktionskosten Anzahl B es tands kunden durchschnittliche Durchschnittlicher Umsatz Anzahl Kundenbeziehungen stehen, liegt es nahe, den Erfolg an den Veränderungen hinsichtlich des Kundenwertes zu messen. Ansätze hierfür wurden insbesondere im Bereich Database Marketing entwickelt. Eine große Bedeutung kommt den Kundenbewertungsmethoden zu, die eine Bewertung individueller Kundenbeziehungen anstreben. Werden solche Kennzahlen vor und nach der Implementierung eines CRM-Projekts ermittelt, so kann der Erfolg des Projekts als Differenz der Kundenwerte gemessen werden. Den bekanntesten Vertreter dieser Klasse stellt die RFM-Kennzahl (Recency, Frequency and Monetary Ratio Analysis) dar [15]. Ausgehend von der Analyse des Umsatzverlaufs eines Kunden werden der letzte Kaufzeitpunkt (Recency als Indikator für das Fortbestehen der Kundenbeziehung), die Kaufhäufigkeit (Frequency) sowie das mittlere Bestellvolumen (Monetary Ratio) auf einer Punkteskala bewertet und zu einer Gesamtpunktzahl für den Kundenwert summiert. Ein erfolgreiches CRM schlägt sich in einer steigenden Gesamtpunktzahl nieder, so dass diese Kennzahl als Erfolgsmaßstab für CRM herangezogen werden kann. Angesichts der Zielsetzung, dass mit CRM- Projekten eine positive Verhaltensänderung der Kunden dem Unternehmen gegenüber angestrebt wird, ist der Ansatz, den Erfolg eines CRM-Projekts am Kundenwert zu messen, durchaus korrekt und konsequent. So angebracht die Grundidee hinter einer derart einfachen Kundenbewertungskennzahl auch erscheint, im praktischen Einsatz x x Dur chschnittliche aus Folgekäufen Dur chschnittliche aus Cross Selling Durchschnittliche aus Up Selling aus Weiterempfehlungen aus verbessertem Marketing Abbildung 6: Kennzahlensystem zur Bewertung von CRM-Projekten [14] 28

6 BUSINESS PERFORMANCE MANAGEMENT sind damit einige Probleme verbunden. So wird vorausgesetzt, dass man mit nur wenigen Variablen in der Lage ist, den Wert einer Kundenbeziehung korrekt zu erfassen, was reale Beziehungen aber nur unzureichend widerspiegelt. Außerdem ist die Operationalisierung der einzelnen Variablen frei wählbar, so dass hierüber Einfluss auf das (gewünschte) Ergebnis genommen werden kann. Und schließlich lassen sich Kontexteinflüsse (z. B. Ausbau der Vertriebsmannschaft) schlecht neutralisieren, um den reinen CRM-Erfolg bestimmen zu können. Sowohl die Investitionsrechnung als auch die kundenwertbasierte Bewertung sind eher Methoden, die zur Entscheidungsfindung über die Einführung denn die spätere Erfolgskontrolle eines CRM-Projekten herangezogen werden können. Und selbst hier sind sie mit dem Nachteil verbunden, dass sie nur quantitative, aber keine qualitativen Auswahlkriterien berücksichtigen. Um letztgenannte Kriterien dennoch in den Entscheidungsprozess einfließen lassen zu können, ist es ratsam, die quantitativen Ansätze durch eine Kosten-Nutzen-Analyse zu ergänzen. Bei einer an den CRM-Zielen ausgerichteten Kriterienmatrix kann so ein vollständigeres Bild für die Entscheidungsfindung erzielt werden. Die bisher beschriebenen Kennzahlsysteme sind für den praktischen Einsatz nicht ausreichend. Die mit einem CRM-Projekt verfolgten Ziele werden unvollständig bzw. zusammenhanglos erfasst. Um ein Zielsystem zu definieren und hierauf basierend Erfolgskennzahlen abzuleiten, kann die Balanced Score Card wertvolle Dienste leisten. 4.3 Bewertung von CRM-Projekten auf Basis der Balanced Score Card Die Balanced Score Card (BSC) kann als ein multidimensionales Kennzahlensystem verstanden werden, mit dem die strategischen Entscheidungsprozesse im Unternehmen unterstützt werden sollen bzw. das als gestalterischer Handlungsrahmen für eine Prozessverbesserung dient. Hierbei wird sowohl die Ausgewogenheit unterschiedlicher Dimensionen (Balance) als auch auf das Aufzeigen der Kennzahlen in einem Berichtsbogen (Score Card) Wert ermöglicht. Die BSC hilft bei der Umsetzung der Unternehmensziele, indem sie die Unternehmensstrategie in einzelne Ziele für die Teilbereiche des Unternehmens überführt, von diesen Zielen Steuerungsgrößen, Plan- und Ist-Werte sowie konkrete Handlungsanweisungen ableitet. Neben den klassischen finanziellen Indikatoren (z. B. Umsatzzahlen, Marketingausgaben) werden beim Formulieren der Ziele auch die Perspektiven der Kunden und der internen Prozesse berücksichtigt. Die ursprüngliche BSC von Kaplan/Norton beinhaltet außerdem die Perspektive Mitarbeiter [16]. Es bedarf keiner Frage, dass die Mitarbeiter auch ein wichtiger Teil des CRM-Erfolgs sind dies gilt insbesondere für Betrieb des CRM-Systems [17]. Ohne die Akzeptanz einer CRM-Lösung von den Mitarbeitern ist ein CRM-Projekt zum Scheitern verurteilt. Diese Erkenntnis gilt allerdings grundsätzlich für jedes anwendungsorientierte IT-Projekt. Die Mitarbeiterakzeptanz einer IT-Lösung ist eine notwendige, aber nicht hinreichende Voraussetzung für den Erfolg. Die Frage ist, ob es hinsichtlich der Messung des Erfolgs von CRM-Projekten eine Perspektive gibt, deren Erfassung mittels Kennzahlen für die praktische Realisierung wichtiger erscheint. Die oben beschriebene, empirische Analyse zur den Zielen gibt hier eine Antwort. Sehr wichtig wurde das Erreichen IT-orientierter Ziele eingestuft. Diese praktische Erkenntnis soll dazu genutzt werden, eine CRM-Balanced Score Card zu entwickeln, die die Perspektiven Finanzen, Kunden, Prozesse und eben Informationstechnologie umfasst (siehe Abbildung 7). Für jedes Unternehmen ist eine spezifische Definition der Ziele notwendig, um die aktuelle Situation des Unternehmens, seine produkt-, markt- und ressourcenbezogenen Besonderheiten zu berücksichtigen. Die Ziele eines CRM-Projekts werden den vier Perspektiven zugeordnet, wobei hierbei Wirkungszusammenhänge aufgezeigt werden. Finanzperspektive: Die Finanzperspektive zeigt auf, inwieweit mit der Umsetzung der strategischen Ziele eine Ergebnisverbesserung erreicht wird. Die entsprechenden Kennzahlen dienen somit der Erfolgsüberprüfung der aus den strategischen Zielen abgeleiteten Projekte. Zum anderen stellen sie auch die Endpunkte der anderen Dimensionen dar, die grundsätzlich über kausale Beziehungen mit den finanziellen Zielen verbunden sein müssen. Ergebnisorientierte Kennzahlen aus dieser Perspektive können Return on Investment, Veränderung zu Vorperiode, Änderung des Deckungsbeitrags, etc. sein. Mittels CRM-System können Kunden hinsichtlich ihres Beitrags zur Erreichung wichtiger Finanzzahlen kategorisiert werden. So kann der Außendienst als ein Beispiel für eine aus der BSC abgeleiteten Maßnahme zielorientierter eingesetzt werden. Kundenperspektive: Die Erlöskomponente der finanzwirtschaftlichen Ziele wird vom Kunden erbracht, wodurch die Kundenperspektive ihre Wichtigkeit erhält. CRM-Projekte können und sollen maßgeblich zur Unterstützung kundenbezogener Ziele beitragen. Dies gilt insbesondere für das kollaborative CRM. Entsprechend sind bei CRM-Projekten auch kundenbezogene Ziele zu berücksichtigen. In einer typischen BSC findet sich eine Auswahl aus folgenden Kernkennzahlen: prozentualer Marktanteil am Gesamtmarkt, Kundenzufriedenheit gemessen als Verhältnis Beschwerden zur Gesamtzahl der Verkäufe, Veränderung Kundentreue gemessen in durchschnittliche Kundenbindungsdauer, Anzahl akquisition oder Kundenrentabilität gemessen als Verhältnis Kundenumsatz zu Kundenbetreuungsaufwand. Als eine Maßnahme aus den so gewonnenen Erkenntnissen können z. B. die Marketingmaßnahmen effektiver ausgerichtet werden. Denn ist bekannt, welche Kennzahlen ein unbefriedigendes Niveau aufweisen, kann dem gezielt gegengesteuert werden. Prozessperspektive: Die Prozessperspektive versucht, den Fokus hin zu einer Identifikation der zur Zielerreichung wichtigen Prozesse zu lenken. Dabei kann auch die Schaffung bisher noch nicht existierender Prozesse nötig werden, um z. B. frühzeitig Kundenwünsche erkennen und entsprechende Innovationen anstoßen zu können. Erst durch die Integration aller betrieblichen Prozesse lassen sich Produkte und Leistungen auf spezifische Kundenbedürfnisse zuschneiden und gezielt vermarkten. Die Effektivität und Effizient der Prozessgestaltung stellt denn auch einen wichtigen Wettbewerbsvorteil dar. Bei der Konstruktion einer BSC werden daher die kritischen Aktivitäten, die unmittelbaren Einfluss auf die Zufriedenheit der Kunden haben, ermittelt. Kennzahlen der Prozessqualität können dabei die Bearbeitungsdauer von Kundenanfragen oder Reklamationen, die Relation zwischen Anzahl abgegebener Angebote und daraus resultierender Aufträge, Ausfallzeiten oder die Bestandshöhe sein. Eine wichtige Kennzahl im Call Center-Bereich ist z. B. die Anzahl der nötigen 29

7 Kundenperspektive Kennzahlen:, durchschnittliche Kundenbindungsdauer,... Maßnahmen: Kundenorientierte Marketingmaßnahmen,... Telefonkontakte bis zur Lösung des Kundenproblems. Zeigen Kennzahlen der BSC zur Prozessperspektive Handlungsbedarf auf, so können Maßnahmen darin bestehen, den Prozessablauf neu zu definieren, Prozesse zusammenzufassen oder auch gegenteilig Prozesse zu trennen, um sie parallel ablaufen lassen zu können. IT-Perspektive: Der Anspruch von CRM-Systemen ist, aktuelle Daten, maximale Verfügbarkeit und Flexibilität bei geringen Kosten zu bieten. Der Zugriff auf Online-Daten via Internet soll einen beschleunigten Informationsfluss ermöglichen: Mehr Daten sollen schneller und aktueller ausgetauscht werden können und alle berechtigten Anwender sollen unmittelbaren Zugriff auf die gleichen Daten haben können. Um diesem Anspruch gerecht werden zu können, bedarf es der nahtlosen Integration des CRM-Systems in die bestehende IT-Architektur (Enterprise Resource Planning, Supply Chain Management [18], etc.). Dies stellt an die Systemintegration große Anforderungen. Lange Zeit erfolgte die Integration über kostspielige Schnittstellen, die projektindividuell entwickelt wurden. Als Folge existieren in vielen Unternehmen noch heute Insellösungen verschiedener Softwaresysteme, die nicht durchgängig miteinander vernetzt sind [19]. Eine Kennzahl der Fortschrittlichkeit des IT-Systems kann z. B. die Anzahl notwendiger Schnittstellen zur Integration sein. In einigen Firmen sind sogar mehrere CRM- Systeme von unterschiedlichen Anbietern parallel im Einsatz. So kann die Anzahl parallel existierender Systeme eine wichtige Kennzahl sein. Eine unmittelbar abgeleitete Maßnahme hieraus kann die Reduktion dieser parallel eingesetzten Softwarelösungen Finanzperspektive Kennzahlen: ROI, Umsatzveränderung, Deckungsbeitrag,... Maßnahmen: Kennzahlenorientierte Einsatzplanung,... Vision und Strategie IT-Perspektive Kennzahlen: Anzahl Systeme, Anzahl Schnittstellen, Dauer Datenzugriff,... Maßnahmen: Systemharmonisierung, EAI, XML,... Abbildung 7: Perspektiven der CRM-BSC Prozessperspektive Kennzahlen: Dauer Anfragebearbeitung, Anzahl Anrufe zur Problemlösung,... Maßnahmen: Reorganisation der vorhandenen Prozesse,... sein. Aber auch der Einsatz modernerer Ansätze wie Enterprise Application Integration (EAI), einer Middleware-Architektur zur Integration einzelner Systeme, oder die Nutzung neuer Standards wie Extensible Markup Language (XML), einem Standard für den Datenaustausch im und zwischen Unternehmen, können wichtige Maßnahmen zur Erreichung der Kennzahlenziele der IT-Perspektive sein. Liegt ein strukturiertes Zielsystem sowie die Ziele repräsentierenden Kennzahlen zur Messung fest, so sind Sollvorgaben und Maßnahmen zur Erreichung dieser Vorgaben zu definieren. Die Einhaltung dieser Vorgaben wird später anhand der Ist-Ausprägung der Kennziffern kontrolliert. Klassische Kennzahlensysteme weisen einen vergangenheitsorientierten Charakter auf. Dieses Problem wird bei der BSC umgangen, indem durch Ursache- und Wirkungsbeziehungen zwischen den Perspektiven einzelne Kennzahlen als vorlaufende Leistungstreiber verstanden werden. Abbildung 8 zeigt ein Beispiel für Ursache-Wirkungsketten in der BSC auf. Mit dem Einsatz der BSC-Methode als Managementwerkzeug soll die Lücke zwischen Strategie und operativer Umsetzung geschlossen werden. Angesichts der strategischen Implikationen, die mit der Durchführung von CRM-Projekten einhergehen, erscheint es entsprechend angebracht, die BSC als Instrument zur Steuerung und Überwachung der Projekte einzusetzen. Eine daraus abgeleitete exemplarische Ursache-Wirkungskette könnte sich wie in Abbildung 9 ersichtlich darstellen. Die Abbildung zeigt, dass es mit dem Ansatz der BSC nun möglich ist, die Umsetzung strategischer CRM-Ziele ganzheitlich zu steuern und zu überwachen. Hierzu werden die strategischen Ziele in einzelne Dimensionen aufgebrochen und durch Unterziele konkretisiert, deren Zielerreichung kontinuierlich über spezifische Kennzahlen überwacht wird. Das Konzept der BSC weist im Hinblick auf die Bewertung von CRM-Projekten gegenüber den in den zuvor beschriebenen Ansätzen eine ganze Reihe von Vorteilen auf. Insbesondere sind hier deren Flexibilität, die Berücksichtigung kausaler Beziehungen sowie deren Multidimensionalität zu nennen. Aufgrund dieser beträchtlichen Vorteile kann die BSC durchaus als ein geeignetes Instrument zur Bewertung von CRM-Projekten empfohlen werden. 5. Zusammenfassung Die Realisierung von CRM-Projekten ist ein komplexer Vorgang. Es geht bei weiten nicht nur um die Realisierung und Integration eines weiteren IT-Projekts. Vielmehr gilt es, Prozesse und Verhaltensweisen zu ändern. Insofern kann im Zusammenhang mit CRM von einer Geschäftsphilosophie gesprochen werden. Um den Erfolg von CRM-Projekten möglichst sicher zu stellen, bedarf es der aktiven Kontrolle der gewünschten Ziele sowohl während der Einführung des CRM-Systems als auch bei seiner weiteren Anwendung. Ein wichtiges Instrument im Controlling sind Kennzahlen. Kennzahlen sollen in konzentrierter Form über unternehmensrelevante Sachverhalte Auskunft geben. Kennzahlen können somit einen wichtigen Beitrag zum Erfolg von CRM-Projekten leisten. Die Ermittlung des Aufwands eines CRM- Projekts ist im Allgemeinen einfach vorzunehmen. Jedoch sind die erzielbaren Ertragssteigerungen schwer zu fassen. Es existieren verschiedene Ansätze von Kennzahlen, die Ertragsseite von CRM-Projekten zu erfassen, wie die Investitionsrechnung von CRM-Projekten, die Kundenwertbasierte Bewertung von CRM-Projekten oder die Life Time-Bewertung von CRM-Projekten. Während diese Ansätze zwar ein relativ einfaches Kennzahlensystem darstellen, liegen ihre Nachteile darin, dass die Erfassung der Ertragsseite mit Nachteilen verbunden ist. Dagegen bietet ein Kennzahlensystem, das auf dem Prinzip der Balanced Score Card aufbaut, mit ihrer dedizierten Zielerfassung ein gutes Kennzahlensystem, um den Projekterfolg von CRM-Projekten zu ermitteln. Gleichwohl wird diese Stärke mit einer 30

8 BUSINESS PERFORMANCE MANAGEMENT Finanzperspektive Kundenperspektive Prozessperspektive IT-Perspektive Prozessqualität ROI Kundentreue Pünktliche Lieferung Systemintegration Abbildung 8: Beispiel für Ursache-Wirkungskette in der BSC Prozessdurchlaufzeit höheren Systemkomplexität als bei anderen Kennzahlen erkauft. Daher ist es in den meisten Fällen ratsam, CRM-Projekte nicht auf einmal unternehmensweit umzusetzen. Vielmehr hat sich ein interaktives Vorgehen bewährt, bei dem einzelne CRM-Projekte sukzessive oder aber teilweise parallel umgesetzt werden. Hierbei kann es sich z. B. um die schrittweise Implementierung einzelner Module eines umfassenden CRM- Systems handeln (z. B. Außendienstunterstützung, Kampagnenmanagement, Call Center). Um diese Teilprojekte hinsichtlich des zu erwartenden Erfolgs zu bewerten, müssen für die einzelnen Teilprojekte einzelne Balanced Score Cards abgeleitet werden. Auf diese Weise entsteht für jedes Teilprojekt ein spezifisches Kennzahlensystem, das in die strategische BSC eingebunden ist und mit dem im Voraus dessen Nutzen angemessen abgeschätzt werden kann. Literaturverzeichnis [1] Hans, L., Warschburger, V.: Controlling in der Datenverarbeitung. In: WISU, 1997, S. 920 f. [2] cfm?pageid=254&artid= [3] Pispers, R.: Customer Relationship Management. In: R. Bühner (Hrsg.): Management-Lexikon. München und Wien, 2001, S , hier S [4] Jakobitsch, G.: CRM auf einen Blick. Akquisition, Bindung und Penetration von Kunden. Arbeitspapier, Systor AG, Zürich, 2002, S. 3. [5] Ebenda, S. 5. [6] Meta Group: Customer Relationship Management in Österreich Analysebericht, 2001, S. 16. [7] Ebenda, S. 17. [8] Warschburger, V., Kirchmann, E.: Business Intelligence. Aus Daten entscheidungsrelevante Informationen gewinnen. In: IT Management, Nr. 1, 2003, S , hier S. 19 f. [9] Frielitz, C. et al.: CRM 2000 Erfahrungen, Einschätzungen und Bedürfnisse aus Anwendersicht. In: Wilde, K., Hippner, H. (Hrsg.): CRM 2000, Düsseldorf. Finanzperspektive Kundenperspektive Finanzieller Erfolg Umsatzhöhe Marktanteil [10] Wilde, K., Hickethier, E.: Erfolgsbestimmung im Database Marketing. In: Link, J. et al. (Hrsg.): Handbuch Database Marketing, Ettlingen, 1997, S , hier S [11] Hippner, H., Martin, S., Wilde, K.: Customer Relationship Management Strategie und Realisierung. Katholische Universität Eichstätt, Arbeitspapier, S. 21. [12] Insbesondere zu den ersten drei Ansätzen vgl. ebenda, S [13] Wilde, Hickethier, a. a. O., S [14] Hippner, Martin, Wilde, a. a. O., S. 22. [15] Wilde, Hickethier, a. a. O., S [16] Kaplan, R., Norton, D. (1997): Balanced Scorecard Strategien erfolgreich umsetzen. Stuttgart, 1997, S. 9. [17] Kennzahlen der mitarbeiterbezogenen Perspektive lassen sich in drei Hauptkategorien unterteilen: die Qualifizierung der Mitarbeiter, die Motivation der Mitarbeiter sowie die Leistungsfähigkeit des Informationssystems. [18] Warschburger, V., Kirchmann, E.: Supply Chain Management und dessen Auswirkung auf traditionelle Logistikprozesse. In: FB/IE Zeitschrift für Unternehmensentwicklung und Industrial Engineering, Nr. 6, 2002, S [19] Enders, A., Kay-Enders, B.: ecrm in der Unternehmenspraxis. In: A. Eggert, G. Fassott (Hrsg.): ecrm Electronic Customer Relationship Management: Management der Kundenbeziehungen im Internetzeitalter. Schäffer-Poeschel, Stuttgart, S, , hier S Autorenverzeichnis Professor Dr. Volker Warschburger, Fachhochschule Fulda, Fachbereich Angewandte Informatik Adresse: Marquardstraße 35, Fulda, Fon (0661) Fulda.de Dr. Edgar M. W. Kirchmann ist Partner der Societät für Unternehmensplanung (SUP) Adresse: Kennedyallee 123, Frankfurt am Main Fon (069) Consultants.com Dave Dempsey ist Geschäftsführer der Escador Deutschland GmbH Adresse: Hofgraben 1a, München Fon (089) Kostensituation Kundenbindung Kundengewinnung Kundenzufriedenheit Datenhomogenität Prozesszuverlässigkeit Prozessproduktivität Professor Dr. Volker Warschburger Dr. Edgar M. W. Kirchmann IT-Produktivität Prozessschnelligkeit Schnittstellenreduktion IT-Perspektive Prozessperspektive Abbildung 9: Beispielhafte Ursache-Wirkungskette im CRM-Umfeld Dave Dempsey 31

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