Veränderungsprozesse offensiv umsetzen

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Cornelius Holst
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1 Veränderungsprozesse offensiv umsetzen Arbeitskreis Informationstechnologie Hildesheim, Dr. Albert Siepe DIE TRAINER Hildesheim Unternehmensberatungsgesellschaft mbh Wenn der Wind der Veränderung bläst, bauen manche einen Windschutz, andere eine Windmühle! 1

2 Übersicht 1. Veränderung als Herausforderung 2. Zur Psychologie der Veränderung 3. Herausforderungen für Führungskräfte im Veränderungsprozess 4. Widerstand in Veränderungsprozessen 5. Fazit 1. Veränderung als Herausforderung 1. Die Veränderungszyklen werden kürzer 2. Zukünftig fressen nicht die Grossen die Kleinen, sondern die Schnellen die Langsamen! 3. Die Potenzialreserven bei Kreativität, Lern- und Innovationsfähigkeit der MA sind zu mobilisieren. 4. Veränderungen sind keine Ereignisse mehr, sondern ein Dauerzustand! = Das Managen von Veränderungen ist die schwierigste Herausforderung im 21. Jahrhundert. 2

Zukünftig fressen nicht die Grossen die Kleinen, sondern die Schnellen die Langsamen! 3.

3 Wandel in der Arbeitswelt Vom Denken in Strukturen Von stetigen Entwicklungen Von Einzelkämpfern Von einmaliger Ausbildung Von festen Stellen Von statischer Besoldung zum Denken in Prozessen zu schnelleren Sprüngen zu Teammitgliedern zum lebenslangen Lernen zu befristeten Funktionen Zu leistungsorientierter Bezahlung Voraussetzung für Veränderungserfolg Veränderung braucht Ziel und Orientierung Das Ziel muss allen bekannt sein: Kommunikationsherausforderung Das Ziel muss von allen akzeptiert sein: Identifikation/Motivation/Commitment Die Führungskräfte müssen voran gehen und Vorbild sein! 3

leistungsorientierter Bezahlung Voraussetzung für Veränderungserfolg Veränderung braucht Ziel und Orientierung Das Ziel muss allen bekannt sein:

4 2. Zur Psychologie der Veränderung Man kommt sich ungeschickt vor, wird unsicher. Man denkt zuerst an das, was man aufgeben muss. Man fühlt sich allein und verlassen, selbst wenn alle von der Änderung betroffen sind. Man hat Angst, dass einem die nötigen Ressourcen fehlen. Wenn der Änderungsdruck nachlässt, besteht die Gefahr, dass man dankbar zu den bisherigen Verhaltensweisen und Verfahren zurückkehrt. Verlust-Ängste Verlust des Gewohnten - Das haben wir doch bisher immer so gemacht! Verlust der Orientierung Wie geht es weiter, was kommt auf mich zu? Verlust der Illusionen Die gemütlichen Zeiten sind vorbei! Das Unternehmen ist kein Versicherungsverein auf Gegenseitigkeit! Verlust der Identität Bin ich das eigentlich noch, will ich das eigentlich noch? 4

Wenn der Änderungsdruck nachlässt, besteht die Gefahr, dass man dankbar zu den bisherigen Verhaltensweisen und Verfahren zurückkehrt.

5 Veränderungsschritte wahrgenommene eigene Kompetenz 7. Integration 2. Ablehnung 6. Erkenntnis 5. Ausprobieren/ Lernen 3. Rationale Einsicht 1. Schock/ Überraschung 4. Emotionale Akzeptanz (point of no return) Zeit 3. Herauforderungen für Führungskräfte im Veränderungsprozess Warum scheitern Veränderungsprojekte? 83% 76% 75,5% Weil nicht kommuniziert wird! Sinn & Zweck sind den MA nicht klar! Beziehen sich auf Technik & Orga, nicht auf die MA! Die MA fühlen sich überfordert! 5

Herauforderungen für Führungskräfte im Veränderungsprozess Warum scheitern Veränderungsprojekte?

6 Kaskadenförmige Kommunikation Vorstand/Geschäftsführung tragen aktiv und gemeinsam den Prozess der Veränderung Führungskräfte aller Ebenen sind Promotoren und Katalysatoren des Veränderungsprozesses Selbstklärung und verbindliches Commitment aller Führungskräfte als Voraussetzung Dialogveranstaltung Top-Down Führungskräfte moderieren die Veranstaltungen mit ihren Teams Veränderungen managen Veränderungs-Management heisst Umgang mit Ungewissheit und Unsicherheit Sachverhalte und Prozesse aushalten und steuern, deren letztendlichen Folgen und Ergebnisse nicht vorhersehbar sind. Lösung: Reduktion von Komplexität, also Runterbrechen komplizierter Sachverhalte in klare Abläufe und Übersichten 6

Veranstaltungen mit ihren Teams Veränderungen managen Veränderungs-Management heisst Umgang mit Ungewissheit und Unsicherheit Sachverhalte und Prozesse aushalten und steuern,

7 Komplexität reduzieren Kurze Zeiträume, portionierte Zahlen ( Elefanten-Essen ) Klare, eindeutige Zielsetzungen, die jeder verinnerlicht haben muss ( Merkkarten, Aushänge...) Runterbrechen von Abläufen und Aufgaben auf Bereiche, Teams, Personen Offene Diskussionsplätze in den Abteilungen etablieren: Stammtische, Kamingespräche Motto: Keiner wird allein gelassen! Verbesserungsmöglichkeiten Was motiviert Mitarbeiter? -selbstständiges, -eigenverantwortliches, -herausforderndes Arbeiten, um persönlichen Erfolg und Anerkennung zu erreichen! Wie wird es gemacht? -Konsequent: Zielvereinbarung, Delegation, Coaching -die 'nach-17:00-uhr-fähigkeiten' aktivieren -wer doziert, entmündigt - wer fragt, führt! 7

allein gelassen! Verbesserungsmöglichkeiten Was motiviert Mitarbeiter?

8 Verbesserungsmöglichkeiten Vor-Bild: Sie sind immer auf dem Prüfstand! Vorbild gleich Schmerzensgeld Was ich fordere, muss ich vorleben Kündigen Sie nur das an, was Sie selbst glaubwürdig vertreten und realisieren können: zu überzeugen fällt dem Überzeugten nicht schwer Gehen Sie mutig voran, andere folgen Ihnen Risikobereitschaft als Schlüsselkompetenz 4. Widerstand in Veränderungsprozessen 1. Keine Veränderungen ohne Widerstand! Nicht das Auftreten von Widerständen, sondern deren Ausbleiben ist Anlass zur Beunruhigung! 2. Widerstand enthält immer eine Botschaft! Die Ursachen für Widerstand liegen im sachlichen und emotionalen Bereich 3. Nichtbeachtung führt zu Blockaden! Denkpausen einschalten nochmals diskutieren 4. Auf Widerstand ein-, nicht gegen ihn gehen! Antennen ausfahren und Druck wegnehmen 8

Gehen Sie mutig voran, andere folgen Ihnen Risikobereitschaft als Schlüsselkompetenz 4. Widerstand in Veränderungsprozessen 1. Keine Veränderungen ohne Widerstand!

9 Veränderungstypen Aktive Blockierer Bremser Abwartende Skeptiker Aufgeschlossene Mitmacher Aktive Promotoren Visionäre Praxistipps für den Umgang mit Widerständen 1. Prinzip Erklärbarkeit Die Notwendigkeit und den Sinn von Veränderungsmassnahmen erklären 2. Prinzip Vorhersehbarkeit So früh wie möglich alle Betroffenen informieren und mögliche Zukunftsentwicklungen aufzeigen, bevor zu viele unkontrollierbare Gerüchte entstehen 9

Prinzip Erklärbarkeit Die Notwendigkeit und den Sinn von Veränderungsmassnahmen erklären 2.

10 3. Prinzip Beeinflussbarkeit Die Betroffenen in Veränderungsprozesse einbinden 4. Prinzip Ernsthaftigkeit Ohne Leidensdruck und Erschütterungen ist die Notwendigkeit radikaler Veränderungen schwer zu vermitteln. 5. Prinzip Konsequenz Veränderungsprozesse misslingen, wenn Nicht-Änderung keine negativen Konsequenzen, und Änderung keine positiven Konsequenzen hat! 5. Fazit Notwendigkeit, Sinn und Ziele von Veränderungsprozessen müssen für alle Mitarbeiter transparent sein. Menschen sind bereit, nahezu alles zu ertragen, wenn sie wissen, warum und wozu. Die Betroffenen müssen zu aktiven Beteiligten des Veränderungsprozesses werden. Dies setzt permanente Information, Kommunikation und Einbindung voraus. 10

Prinzip Konsequenz Veränderungsprozesse misslingen, wenn Nicht-Änderung keine negativen Konsequenzen, und Änderung keine positiven Konsequenzen hat! 5.

11 Unsicherheit und (Verlust-) Angst sind normale Begleiter von Veränderungsprozessen. Ihnen muss mit Toleranz und Einfühlungsvermögen begegnet werden. Veränderung heisst permanentes Lernen und produktives Weiterentwickeln. Weg von Schablonendenken, von destruktiver Fehlerkultur und unproduktiver Streiterei. Veränderungsprozesse sind offen, zukunfts- und lösungsorientiert. Keine vergangenheitsorientierten Schuldzuweisungs- und Rechtfertigungsdebatten. Georg Ch. Lichtenberg 11

Veränderung heisst permanentes Lernen und produktives Weiterentwickeln.

12 Welche Fragen haben Sie? Wo besteht Diskussionsbedarf? Was können wir für Sie tun? 12

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