Inhalt. Teil 1 - Trend und Voraussetzungen

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1 Inhalt 3 Inhalt Teil 1 - Trend und Voraussetzungen Vorbemerkung zur Entlohnung... 7 Warum Leistungsentgelt?...7 Flexibilität der Personalkosten...7 Motivation, Zielorientierung, Effizienzsteigerung...7 Marktanteile erhalten, ausbauen...8 Unternehmensspezifische Lösungen sind gefragt!...8 Spannungsfelder der Vergütung...9 Allgemeine Trends der Entlohnung...11 Gruppenzusammenhänge Gainsharing und Modelle zur Produktivitätssteigerung Gainsharing Produktivitätssteigerung/Ertragsprämie Termintreue und Qualität Nutzungszeit Führen mit Zielen Leistungsbeurteilung Anforderungen an die Leistungsbeurteilung im Alltag Überlappung der Gehaltsgruppen Gegenseitige Beurteilung Qualifikation und Flexibilität honorieren Beteiligung am Unternehmenserfolg Voraussetzungen neuer Entgeltkonzepte...19 Einführungsprozess Besitzstandsabsicherung Externe Beratung Technische Voraussetzungen neuer Entgeltkonzepte Teil 2 - Firmenbeispiele Beurteilung, Wertschöpfung, Planzeiten zu Anwesenheitszeit Demag Cranes & Components GmbH (DCC), Wetter a. d. Ruhr/NRWFehler! Textmarke nicht definiert. Entgeltgestaltung Die Einführung dieser Entgeltkomponenten hat zwei Stoßrichtungen Beurteilungsentgelt Bonusentgelt Bonuskennzahlformel: Ergebnisbetrachtung... 32

2 4 Teil 1 Erfolgsbeteiligung pro Fertigungsinsel auf Profit Center-Basis und Termintreueprämie Gebr. Becker GmbH & Co., Wuppertal...33 Hintergrund und Ziele der Inselertragsprämie...33 Das Modell der Ertragsprämie...34 Prinzip Risiko/Chance...36 Ausbezahlung der Prämie...36 Erfahrungen...36 Die Termintreueprämie...36 Prämienentlohnung in produktiven Bereichen John Deere, Mannheim...38 Produktivität/Gainsharing - Planzeiten/Anwesenheitszeit...38 Firmenhintergrund des Entgeltsystems...38 Aufbau des Entlohnungssystems...39 Effektivitätsprämie...40 Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) und Prämie...41 Zielsetzung des Entlohnungssystems...42 Erfahrungen...42 Anforderungs- und leistungsabhängiges Entlohnungssystem Loos International, Gunzenhausen...44 Beurteilungssystem, einheitliches Entgelt für frühere Arbeiter und Angestellte...44 Ziele...44 Modell...45 Allgemeine Regeln...46 Erfahrungen...46 Produktivität - Planzeiten/Anwesenheitszeit, Termintreue, Qualität R. STAHL Fördertechnik, Künzelsau, Werk Ettlingen...48 Basis der Entlohnung: Produktivität, Termintreue, Qualität...48 Ziele der Entlohnung...49 Das Modell...49 Kennzahl Produktivität...50 Die Kennzahl wird nach der folgenden Formel errechnet:...50 Kennzahl Termintreue...50 Kennzahl Qualität...50 Rahmenbedingungen...52 Erfahrungen...52 Nächste Ziele...52 Beurteilung, Planzeiten/Anwesenheitszeit WILO AG, Dortmund...53 Ziele des Entgeltsystems...53 Das Modell...54 Gruppenprämie...54 Gruppenprämie...55

3 Inhalt 5 Rahmenbedingungen Erfahrungen Teil 3 - Ausgewählte Beiträge aus den VDMA Nachrichten Ein ganzheitliches Entgeltsystem für die Fertigung...57 Aus VDMA-Nachrichten 12/ Cost-Center-Struktur Vergütungssystem Auswirkungen auf "indirekte" Funktionen Schleichende Rationalisierung Vorteile für Mitarbeiter und Unternehmen Entgelt im Rahmen der lernenden Organisation. Zukunftsweisendes Entgeltsystem bei Gontermann-Peipers...61 Aus VDMA-Nachrichten 11/ Neue Laufbahnmuster im Unternehmen Leistungsbewertung Ergebnisbeteiligung Erfahrungen Ablösung der Akkordentlohnung - noch immer ein Thema...65 Aus VDMA-Nachrichten 7/ Der Akkord paßt nicht mehr in die Landschaft Argumentation Wie ist die rechtliche Situation? Möglichkeiten des Interessenausgleichs Ablösung der Akkordentlohnung. Umstellung des Entgeltsystems - Manchmal kann Abwarten die beste Lösung sein...68 Aus VDMA-Nachrichten 2/ Den richtigen Zeitpunkt abwarten Geschäftsleitung muss dahinterstehen Ist die Abschaffung zu teuer? ERA als Chance Neue Entlohnung ein wesentlicher Faktor der Gruppenarbeit...71 Aus VDMA-Nachrichten 7/ Akkord gehört noch nicht ganz zur Vergangenheit Abbau des Akkords Praxisbeispiel Wie steht es eigentlich um die Gruppenarbeit?...74 Da die Gruppenarbeit wie in dieser Broschüre mehrfach angesprochen Voraussetzung der meisten ganzheitlichen Entgeltkonzepte ist, bringen wir hier noch einen aktuellen Aufsatz zum Stand der Umsetzung der Gruppenarbeit Aus VDMA-Nachrichten 3/

4 6 Teil 1 Kriterien zur Klassifikation von Gruppenarbeit und ihrer Verbreitung im deutschen Maschinen- und Anlagenbau Konsequente Umsetzung fehlt...76 Information und Kommunikation...76 Institutionalisiertes Mitdenken und -handeln...76 Teamentwicklung...77 Passendes Entgeltsystem...77 Welcher konkrete Weg ist erfolgversprechend?...78 Die Mitarbeiter mit variabler Entlohnung und Kapitalbeteiligung ins Boot holen...81 Flexibilität der Personalkosten...81 Motivation, Teamorientierung und Unternehmertum sind weitere Ziele...81 Das Modell...82 Die Formel zur Gewinnverteilung...82 Akzeptanz und Erfolg des Modells...83 Regelungsbedarf von Einzelheiten...84 Fazit...84

5 Vorbemerkung zur Entlohnung Vorbemerkung zur Entlohnung 7 Teil 1 Warum Leistungsentgelt? Das Thema variable Entgeltbestandteile hat in der Personalarbeit bei vielen Unternehmen hohe Priorität. Veraltete Systeme und die mit ihnen häufig verbundene Fehlsteuerung führen zur Unzufriedenheit. Aber auch, wenn an sich variable Anteile zum Beispiel einer Leistungsbeurteilung quasi als feste Gehaltsbestandteile gehandhabt werden, kann dies manchen Verantwortlichen für die Personalarbeit stören. Eine stimmige variable Vergütung kann den wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens unterstützen. Je nachdem, welche Ziele oder Schwerpunkte im Vordergrund stehen, ergibt sich eine andere Ausgestaltung der variablen Vergütung. Folgende typische Ziele kann man unterscheiden: Flexibilität der Personalkosten Eine Flexibilisierung der Personalkosten kann dem Unternehmen helfen, sich dem turbulenten Auf und Ab der Märkte anzupassen. In Krisenzeiten ist es möglich, auch ohne Personalabbau Einsparungen im Personalbereich umzusetzen. Motivation, Zielorientierung, Effizienzsteigerung Auch eine erhöhte Motivation und Zielorientierung der Mitarbeiter führt zu höherer Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens. Je nach Ausgestaltung des Modells überwiegen die Ziele Unternehmertum, Selbststeuerung und der Anreiz zu Effizienzsteigerungen und KVP oder nur die bessere Steuerung, Kommunikation und Motivation durch Leistungsbeurteilungsoder Zielvereinbarungssysteme.

6 8 Teil 1 Marktanteile erhalten, ausbauen Dieses Thema steht bei Entgeltmodellen in der Produktion weniger im Vordergrund. Eher spielt es bei Erfolgsbeteiligungsmodellen oder bei Vertriebsentlohnungskonzepten eine Rolle. In der Produktion spiegelt sich das Thema Kunde meist in Termintreueprämien bezogen auf die Gruppe oder auf das ganze Werk (Beispiel 2, S. 33). Auch die Reklamationsquote wird mitunter herangezogen (Beispiel 5, S. 44). Die Kundenzufriedenheit und die Kundenbindung spielen wegen des Arguments der mangelhaften Beeinflussbarkeit der Mitarbeiter (bisher?) kaum eine Rolle (Ausnahme: Erfolgsbeteiligungsmodelle). Unternehmensspezifische Lösungen sind gefragt! Die Unternehmenskultur, die wirtschaftliche Situation des Unternehmens, die Organisationsstruktur, die Fertigungsart und die Unternehmensgröße beeinflussen die Ausgestaltung eines Entlohnungssystems. Wichtige organisatorische Rahmenbedingungen sind bei den meisten Vergütungssystemen in der Produktion eine flexible Arbeitszeitgestaltung, die Organisation in Teams oder Gruppen sowie die entsprechende Qualifikation der Mitarbeiter. Beispiel: Wenn die Mitarbeiter Kostenkennzahlen verfolgen sollen und nach ihnen entlohnt werden, müssen sie auch wissen, wie die Zahlen zustande kommen und wie sie sie beeinflussen können. Einerseits muss ein Entgeltsystem das Unternehmen da abholen, wo es steht, andererseits ist es auch nicht sinnvoll, zu lange auf die richtige Kultur zu warten, denn dann sind wir in 10 Jahren immer noch nicht so weit.

7 Vorbemerkung zur Entlohnung 9 Spannungsfelder der Vergütung In der Entlohnung gibt es einige zum Teil nicht auflösbare Spannungsfelder, die bei der Frage nach den Anforderungen an ein Vergütungssystem immer wieder deutlich werden. Um nur einige zu nennen: Ein Entgeltsystem sollte einfach, transparent und leicht verständlich sein. Die Parameter sollten von den Mitarbeitern direkt beeinflussbar sein. Dies steht im Widerspruch zu der Forderung, eine komplexe Realität abzubilden. Mit allzu ausgefeilten Instrumenten erhöht sich die Gefahr, bürokratische Abläufe zu vermehren. Dazu wird eine Scheingenauigkeit und -objektivität vermittelt, die es schwer macht, die notwendige Entscheidungsfreiheit bei Gehaltsverhandlungen und eine letztlich immer vorhandene Subjektivität wahrzunehmen und offensiv zu vertreten. Ein Entlohnungssystem sollte Produktivitäts- oder andere Leistungssteigerungen bewirken und honorieren, möglichst ohne dem Unternehmen zusätzliche Kosten und administrativen Aufwand zu verursachen. Zumindest sollte ein Teil der Produktivitätssteigerungen durch das Entgeltsystem dem Unternehmen zugute kommen. Es sollte von den Mitarbeitern akzeptiert sein und im Idealfall die fixen Anteile der Gehälter reduzieren. Um dies zu erreichen, sollten der Betriebsrat und einige Meinungsbildner unter den Mitarbeitern von Anfang an bei der Entwicklung des Entgeltsystems beteiligt sein. Es sollte Qualifikation und Flexibilität fördern, ohne dass die Gehaltsstruktur nach oben wegläuft. Es sollte deshalb auch an dauerhafte Produktivitätssteigerungen angepasst werden können. Es sollte Leistung anerkennen und fördern, ohne dass die Mitarbeiter ihre Arbeit nur noch im Hinblick auf ihre Prämien optimieren und dabei das Gesamtoptimum aus den Augen verlieren. Es sollte unternehmerisches Denken und Handeln der Mitarbeiter fördern. Wie schwierig das Thema ist, sieht man auch an der Tatsache, dass nach wie vor - gemessen am Interesse an dem Thema nicht allzu viele Modelle auf dem Markt sind, die den gestellten Ansprüchen gerecht werden. Es gilt also, kreative, neue, unternehmensspezifische Lösungen auszuprobieren. Es braucht den Mut zu einer experimentellen Entgeltpolitik. Ein Entgeltsystem sollte außerdem mit Wissen um die nicht allzu ferne Veraltung des Systems gestaltet sein. Verkrustungen entstehen in jedem System, und eine heute maßgeschneiderte Vergütung ist eventuell schon morgen an veränderte Bedingungen anzupassen. Dabei muss man sich natürlich bewusst sein, dass das Entgelt ein sensibles Thema ist, bei dem Fehler in der Kommunikation besonders übel genommen werden. Einbeziehung ist hier das Losungswort.

8 Allgemeine Trends der Entlohnung Allgemeine Trends der Entlohnung 11 Gruppenzusammenhänge Da der Mensch, zumindest in der westlichen Denkhaltung, eher auf Einzelleistungen programmiert ist, kann man mit verschieden gestalteten Anreizen die Gruppenzusammenhänge und Zusammenarbeit der verschiedenen Unternehmensfunktionen unterstützen. Prädestiniert ist hierfür die Entlohnung, aber auch die Kriterien für die Vergabe von Aufstiegschancen und die Definition von Karriere sind hierbei zu überdenken. Man denke nur z.b. an die Projektleiter, die in Japan mit Kompetenzen und Macht ausgestattet sind, hierzulande jedoch häufig ein Zwitterdasein aus Führungskraft und Sachbearbeiter führen und aus ihrer Alltagsarbeit nicht genügend herausgelöst werden. Gainsharing und Modelle zur Produktivitätssteigerung Die Erfahrungen mit der Akkordentlohnung einerseits, die nicht mehr zu neuen Technologien passte und von den Produktivitätssteigerungen überholt wurde, und mit kontinuierlichen Verbesserungsprozessen (KVP) andererseits führten zur Entwicklung von Entlohnungsformen, die die Verbesserungspotentiale berücksichtigen. Zu nennen sind hier in erster Linie Gainsharing-Modelle und Modelle, die Produktivitätsfortschritte belohnen. Ohne das Schärfungsinstrument Anpassung der Basisproduktivität dürften auch ansonsten gut gestaltete Entgeltmodelle im Lauf der Zeit für das Unternehmen recht teuer werden oder aber wenn die Prämie gedeckelt wurde - keine allzu großen Produktivitätssteigerungen mehr bewirken.

9 12 Teil 1 Gainsharing Gainsharing heißt übersetzt Zugewinnteilung, hat jedoch in der Regel nur eingeschränkt mit dem Gewinn im engeren Sinne zu tun. Vielmehr sind die sogenannten Gainsharing-Modelle eine Weiterentwicklung der bisherigen Prämienentlohnungs- bzw. Akkordmodelle: Sie basieren weiterhin auf Vorgabezeiten (die nun manchmal Planzeiten oder ähnlich heißen), honorieren aber Produktivitätsfortschritte. Es besteht ein Gruppenzusammenhang und die sogenannte Normalleistung wird (fortlaufend) an die tatsächlichen Gegebenheiten angepasst. Neuer, wesentlicher Bestandteil ist auch, dass in der Regel die Anwesenheitszeit im Nenner steht, also ein Anreiz zur Minimierung der Arbeitszeit besteht. Dies stellt besonders für Unternehmen mit flexibler Arbeitszeit einen großen Vorteil dar. Die Produktivitätsfortschritte werden monatlich, quartalsweise oder halbjährlich zwischen Mitarbeitern und Unternehmen aufgeteilt. Das Verhältnis der Aufteilung des Gewinnes liegt erfahrungsgemäß je nach Unternehmenssituation zwischen 30 und 50 % für die Mitarbeiter und entsprechend 70 bis 50 % für das Unternehmen. Dabei kauft das Unternehmen den Mitarbeitern entweder die Produktivitätssteigerungen, die über einen längeren Zeitraum, z.b. drei Monate, erreicht wurden, einmalig ab, oder man passt die Standards z.b. jährlich an. Häufig gilt die Ermittlung eines Quartalsdurchschnitts des Verhältnisses Vorgabezeiten mal ausgebrachter Menge zur Arbeitszeit als Normalleistung. Meist legt man den Akkorddurchschnitt der Vorgabezeiten der Vergangenheit als neue Normalleistung (100 %) zugrunde. (Dass das Unternehmen keine aufwendigen Zeitstudien vor Einführung des neuen Entgelts betreiben muss, ist ein weiterer Vorteil dieser Methode des Abkaufens.) Solange sich die Mitarbeiter im Drei-Monatsdurchschnitt in diesem Normalbereich bewegen, erhalten sie die Hälfte der Effektivität über 100 % im nächsten Quartal als Prämie ausbezahlt. Wenn ein Quartal lang eine neu festgelegte Obergrenze im Durchschnitt überschritten wird, erhalten die Mitarbeiter einmalig für diesen Drei-Monats-Zeitraum die erarbeiteten Vorgabezeiten über der Normalleistung zu 100 % ausgeschüttet. Die Normalleistung wird danach neu festgelegt (Beispiel 3, S. 38)

10 Allgemeine Trends der Entlohnung 13 Produktivitätssteigerung/Ertragsprämie Produktivitätssteigerungskonzepte beruhen meist auf einer Basisproduktivität, die jährlich neu verhandelt wird. Meist stehen Kosten oder auch Planzeiten im Zähler, die Anwesenheitszeit im Nenner (siehe Aufsatz zum Schuler-Entgeltmodell im Anhang). Dies hat den Vorteil, dass ein Anreiz zur Minimierung der Anwesenheitszeiten gesetzt ist. Die Firma Gebr. Becker (S. 33) setzt einen Anreiz zur Ertragssteigerung des Profit Centers. Es sind aber auch andere Formeln denkbar, zum Beispiel könnte der Umsatz oder die Wertschöpfung (Beispiel 1, S. 24) im Zähler stehen. Termintreue und Qualität Wie oben schon erwähnt, spiegelt sich der Kunde in der Produktion bisher in den Terminen und/oder in der Reklamationsquote wider. Diese Größen sind die dort am besten zu beeinflussenden Größen. Auch dieser Anreiz bewirkt zum einen, dass die Mitarbeiter diesen Faktor nicht vergessen, zum anderen, dass sie die flexible Arbeitszeit nutzen. Die ständige Veröffentlichung der Zahlen am schwarzen Brett und die Diskussion über mögliche Verbesserungen ist dabei genauso wichtig wie die Prämie selbst. Meist ist der Anteil dieser Faktoren an der Prämie nicht sehr groß, da Terminüberschreitungen oft nicht einzelnen Einheiten zuzuschreiben sind. Die Suche nach dem Schuldigen soll außerdem vermieden werden. Dementsprechend werden in manchen Unternehmen alle an der Wertschöpfung Beteiligten in einen solchen Prämienbestandteil einbezogen, was aber nicht notwendige Voraussetzung ist (siehe Beispiel 2, S. 33). Da sich die Qualität nicht in die Prozesse hineinkontrollieren lässt, sie gleichwohl bei der Kundenzufriedenheit eine erhebliche Rolle spielt, ist die Verfolgung der Kundenreklamationsquote ein Anreiz zur Verbesserung. Ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess wird damit freilich nicht ersetzt, sondern ergänzt. Nutzungszeit Die Nutzungszeit von Maschinen mit ihrer Stückkostenorientierung hat sich als vom Gesamtoptimum losgelöste Basis für eine Prämie heute über-

11 Voraussetzungen neuer Entgeltkonzepte 19 Voraussetzungen neuer Entgeltkonzepte Einführungsprozess Die Entgeltgestaltung ist eines der sensibelsten Themen im Unternehmen. Nicht wenige an sich passende und richtige Entgeltkonzepte verschwinden wieder in der Schublade. Will man sowohl das Projekt selbst als auch die möglichen positiven Effekte nicht gefährden, ist auf den Einführungsprozess große Sorgfalt zu verwenden. Die wichtigsten Erfolgsfaktoren dabei dürften Beteiligung von Betriebsrat und Mitarbeitern und ein zügiges Projektmanagement sein. Der richtige Umgang und die Verhandlung mit dem Betriebsrat spielt eine erhebliche Rolle bei der Frage, ob das Projekt ein Erfolg wird oder nicht. Es hat sich bewährt, den Betriebsrat möglichst früh als Partner in die Überlegungen einzubeziehen. Diese Strategie funktioniert natürlich nur, wenn das Verhältnis zum Betriebsrat grundsätzlich intakt und konstruktiv ist. Andernfalls ist die Umstellung des Entgelts, vor allem aus einem anderen Leistungslohn heraus, ein oft schwieriges, manchmal unmögliches Unterfangen. Aus dem Zeitlohn heraus ist dies schon eher möglich, da es dann in stärkerem Maße die Möglichkeit zusätzlicher Verdienstchancen gibt. Dieser Umweg über den Zeitlohn wird auch tatsächlich von vielen Unternehmen als Weg des geringsten Widerstands gewählt. Mehr zu diesem Thema finden Sie in den Aufsätzen zum Akkord im Teil 3. (siehe Seite 38) Man sollte zügig verhandeln. Eine langwierige Diskussion mit langen Pausen lässt zum einen am klaren Willen der Geschäftsleitung zweifeln und zum anderen könnte der Glaube an die Vorteilhaftigkeit eines Leistungsbezugs für alle Beteiligten langsam schwinden. Auch die Führungskräfte können Hemmnisse sein, wenn sie nicht rechtzeitig ins Boot geholt werden. Denn oftmals haben sie sich z.b. an den Akkord und einen entsprechenden Führungsstil gewöhnt und sollen nun in neuen Arbeits- und Entgeltkonzepten ihre alten Aufgaben an die Mitarbeiter übertragen oder/und neue Aufgaben übernehmen. So sorgen sie sich möglicherweise um ihre Daseinsberechtigung im Unternehmen oder sie fühlen sich von den neuen Aufgaben überfordert - mit entsprechenden Folgen für ihre Unterstützung des neuen Entgeltsystems. Manche Unternehmen warten deshalb auch ab, bis ein bestimmter Meister in Ruhestand geht, bevor sie dort die Arbeit und das Entgelt neu organisieren.

12 20 Teil 1 Hier eine Checkliste zum Einführungsprozess: von Standardlösungen abrücken formale und informelle Strukturen berücksichtigen Mitarbeiter beteiligen Betriebsrat einbeziehen Gegenargumente, Widerstände und Umsetzungsprobleme antizipieren Veränderungsprozess transparent machen Veränderungsprozess offen kommunizieren strukturelle Probleme neuer Systeme vor der Einführung lösen auf Erfahrungen anderer zurückgreifen Win-Win-Situationen schaffen Veränderungen konsequent durchsetzen ganzheitliche Lösungsansätze mit kleinschrittigen Änderungen formulieren Besitzstandsabsicherung Die in dieser Broschüre vorgestellten Modelle haben den Besitzstand alle (zumindest teilweise) abgesichert, bzw. die Unternehmen haben die Möglichkeit, dass die Mitarbeiter mindestens wieder das alte Niveau erreichen können, sichergestellt. Dies scheint beim variablen Entgelt in der Regel notwendig zu sein. Wenn dann im neuen Modell zukünftig die weiteren Produktivitätsfortschritte abgekauft oder anders berücksichtigt werden, erscheint dies auch vertretbar. Der neue variable Entgeltbestandteil sollte dennoch nicht einfach oben drauf gelegt werden, vielmehr sollte man eine Überlappung der Absicherung mit dem neuen variablen Bestandteil anstreben. Ergebnis der Verhandlungen sind häufig Modelle, die ein langsames, oft über mehrere Jahre dauerndes Abschmelzen des Besitzstandes zur Folge haben. Die Grafik verdeutlicht die Überlappung bei der teilweisen Absicherung. Außerdem zeigt sie ein Beispiel, in dem die neue Prämie in verschiedene Bestandteile aufgeteilt wurde, die zum langsamen Abschmelzen des alten Besitzstands führen (ausführlicher im Aufsatz Neue Entlohnung ein wesentlicher Faktor der Gruppenarbeit im Teil 3).

13 Voraussetzungen neuer Entgeltkonzepte 21 Zulage IV: ist bei Tariferhöhungen ganz oder teilweise anrechenbar alt neu Zulage III: zielorientierte Gruppenzulage, variabel Volle Absicherung möglich: Teilweise Absicherung Variabler Anteil alt Variabler Anteil neu aufteilen Zulage II: bleibt eine Zeitlang konstant Grundlohn Grundlohn Zulage I: wird jedes Jahr um ein Viertel gekürzt Abbildung zur Überlappung und Absicherung der variablen Bestandteile Eventuell sind Erfahrungen aus der Unternehmenserfolgsbeteiligung übertragbar. Dort gibt es Beispiele von Unternehmen, die den variablen Bestandteil nicht oben drauf gelegt haben. Vielmehr wurde bei einer entsprechenden Erhöhung der Verdienstchancen das Fixgehalt auf freiwilliger Basis - reduziert. Hierfür braucht es jedoch erfahrungsgemäß viel Kommunikation und Geduld. Der Erfolg des Modells zieht dann andere Mitarbeiter nach. Neue Mitarbeiter bekommen sowieso die neuen Verträge, so dass in absehbarer Zeit alle Mitarbeiter in ein solches Erfolgsbeteiligungsmodell integriert sein können (siehe Aufsatz im Teil 3 Die Mitarbeiter mit variabler Entlohnung und Kapitalbeteiligung ins Boot holen).