Jankulik / Piff Praxisbuch Prozessoptimierung

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3 Jankulik / Piff Praxisbuch Prozessoptimierung

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5 Praxisbuch Prozessoptimierung Management- und Kennzahlensysteme als Basis für den Geschäftserfolg

6 Bibliografische Information Der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar. Autoren und Verlag haben alle Texte in diesem Buch mit großer Sorgfalt erarbeitet. Dennoch können Fehler nicht ausgeschlossen werden. Eine Haftung des Verlags oder der Autoren, gleich aus welchem Rechtsgrund, ist ausgeschlossen. Die in diesem Buch wiedergegebenen Bezeichnungen können Warenzeichen sein, deren Benutzung durch Dritte für deren Zwecke die Rechte der Inhaber verletzen kann. Lektorat: Dr. Gerhard Seitfudem, Publicis Publishing, Erlangen ISBN Verlag: Publicis Publishing, Erlangen 2009 by Publicis KommunikationsAgentur GmbH, GWA, Erlangen Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwendung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen, Bearbeitungen sonstiger Art sowie für die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Dies gilt auch für die Entnahme von einzelnen Abbildungen und bei auszugsweiser Verwendung von Texten. Printed in Germany

7 Geleitwort Das wirtschaftliche Umfeld konfrontiert uns fast täglich mit der Herausforderung zur ständigen Veränderung. Dies führt in weiterer Folge zu kürzeren Produktlebenszyklen, zu flexibleren Auftragserfordernissen und neuen Marktanforderungen wie kurzfristiger Lieferfähigkeit, kürzeren Projektabwicklungszeiten und kleineren Losgrößen in der Produktion. Die zunehmende Vernetzung der Märkte, mit steigendem Dienstleistungsanteil (auch für klassische Produktion ) sowie massiven Veränderungen der Informationstechnologie mit vielfältigen neuen Möglichkeiten der Kommunikation und Information, erfordert ein immer höheres Ausmaß an Selbstorganisation mit veränderten Ansprüchen, Integration der Systeme, der Organisation, des Wissens und der Kultur, sowie professionelles Projektmanagement. Viele Organisationen haben noch immer eine stark hierarchische Gliederung nach Funktionen, einen wenig ausgeprägten Markt- bzw. Kundenfokus, Innenorientierung (Beschäftigung mit sich selbst), zu wenig Energie für Innovation, Konzentration auf Bestehendes, träge und bestandsorientierte Informationssysteme, kulturhistorisch bedingte geringe Einbindung der Mitarbeiter in die Entscheidungsprozesse und ungenügend konsequente Umsetzung von Verbesserungs- bzw. Veränderungsmaßnahmen. Das Denken und Handeln in den Organisationen ist noch immer stark geprägt durch die Orientierung am Abteilungsziel (also an Teilzielen), vorrangig vor dem Gesamtunternehmensziel. Bezogen auf die einzelnen Abteilungen bedeutet das: uneffiziente Prozessübergänge mit Informationsverlust an Abteilungsgrenzen, unterschiedliche Prioritäten für die Bearbeitung eines Auftrages bzw. Projektes, mangelndes Vertrauen zwischen den Bereichen, mangelhafte Kommunikation, zu lange Durchlaufzeiten, unnötige Prüfschritte, lange Liegezeiten, zu viele Schnittstellen zum Kunden aus unterschiedlichen Abteilungen und Geschäftsgebieten (statt One Face to the Customer ). Das vorliegende Buch von Ernst Jankulik und Roland Piff, die es geschafft haben, einige Kollegen von befreundeten Unternehmungen zu motivieren, ihre Prozessmanagementerfahrungen darzulegen, soll Ihnen einen Einblick in die Praxis des Prozessmanagements anhand von Best-Practice- Geleitwort 5

8 Beispielen aus ganz verschiedenen Geschäftssparten geben, und Ihnen somit Anregungen zu Optimierungspotenzialen in Ihrer Organisation zur Verfügung stellen. Univ.-Ass. Prof. Ing. Peter Markovic, PhD. Fakultät für Betriebsmanagement der Wirtschaftsuniversität in Bratislava 6 Geleitwort

9 Inhaltsverzeichnis 1 Einleitung Prozessmanagement aktuelle Zugänge Evolution des Prozessmanagements Messmodelle für Unternehmen Bewertung von Prozessen im Unternehmen Der Ansatz von Kaplan und Norton Das EFQM-Modell für Excellence Kennzahlen Messgrößen für Kennzahlen Eigenschaften von Kennzahlen Nutzen von Kennzahlen Arten von Kennzahlen Prozesskennzahlen Extrinsische Kennzahlen Intrinsische Kennzahlen Kennzahlensysteme Anwendung von Kennzahlen Kennzahlen für ein projektorientiertes Unternehmen Praxisbeispiele Optimierung des Qualitätsmanagementprozesses in einem Industriekonzern Verbindliche Elemente der Siemens AG Österreich Verbindliche Elemente: Qualität integrieren Verbindliche Elemente: Qualität managen Verbindliche Elemente: Grundlagen für Qualität schaffen Verbindliche Elemente: klare Qualitätsverantwortung festlegen Prozessmanagement im Consultingunternehmen: Projekt RGC Vienna Beschreibung des Unternehmens Ausgangssituation im Unternehmen Vorgehensweise Inhaltsverzeichnis 7

10 Strukturen des Projekts RGC Vienna Prozessmanagement im Rahmen des Projekts RGC Vienna Erarbeitung Dienstleistungsprofil Makro-Prozessmanagement Mikro-Prozessmanagement Integration der Identitätsdimensionen Resümee Messung des Projektmanagementprozesses im Industrieanlagenbau. 76 Fallstudienunternehmen: Anlagenbau Der Geschäftsprozess Projektgeschäft Beispiel eines Prozessmodells Beispiel einer durchgeführten Messung des Geschäftsprozesses Projektabwicklung Auswertung und Maßnahmen Zusammenfassung Optimierung des Kennzahlensystems für das Systemgeschäft in der Sicherheitsbranche Problemstellung CASE STUDY Technische Ausführung Zeit- und Finanzkennzahlen Resümee Prozessoptimierung in der Hotelbranche Der Qualitätsansatz in der Hotellerie Prozesse im Hotel Zertifizierungen und das Fallbeispiel Ibis-Hotels Ibis-Hotels Die Safebenutzung Ibis-Hotels Der Umgang mit verloren gegangen Gegenständen Fallbeispiel Hotel de France Front Office Zimmereinteilung beim Check-in Qualitätssicherung Gastronomie Resümee Prozessmessung im betrieblichen Kontinuitätenmanagement Business Continuity Management Elemente des BKM-Lebenszyklus lt. BS Ansätze zur Prozessmessung im BKM Ansätze für Leistungsindikatoren im Prozess Notfallbewältigung Zusammenfassung Bewertung von Prozessen mittels dem MTM-Verfahren MTM als Grundlage zur Messung und Verbesserung von Prozessen. 120 Anwendungsbeispiel: Auftragsbearbeitung Bearbeitung von Bestellungen Auswertung der Projektergebnisse Zusammenfassung Inhaltsverzeichnis

11 5.8 Analyse eines Sales-Prozesses in einem Softwarehouse Problemstellung/Ausgangssituation Unternehmensbeschreibung Softwarehouse Sales-Prozesse im Softwarehouse Anfängliche Beurteilung durchführen Verständnis der Geschäftstreiber Warum etwas kaufen? Wertbeitrag schaffen Warum vom Softwarehouse kaufen? Wertbeitrag bestätigen Warum vom Softwarehouse kaufen? Wertbeitrag präsentieren Warum jetzt kaufen? Einigung erzielen und Geschäft abschließen Messung der Kennzahlen von Sales-Prozessen beim Softwarehouse. 146 Darstellung der entwickelten Messgrößen und der exemplarischen Messung Verbesserungspotenziale beim Softwarehouse Aktueller Status beim Softwarehouse Prozessorientierung in einer Konditorei Unternehmung und Branche Vier Orientierungen Messung von Kennzahlen Schlussfolgerungen Prozessoptimierung für die Projektentwicklung von Diagnosezentren Allgemeines Der klinische Prozessablauf Grundlagen für den klinischen Workflow Konzeption der Prozesse für das Diagnosezentrum Organisationskonzept Überblick Notwendiger Personalbedarf für die Prozesse Logistik Resümee Management Summary und Key Findings: Erkenntnisse aus den dargestellten Projekten Optimierung der Qualitätsmanagementprozesse in einem Industriekonzern Prozessmanagement in einem Consultingunternehmen Messung des Projektmanagementprozesses im Industrieanlagenbau. 173 Optimierung des Kennzahlensystems für das Systemgeschäft in der Sicherheitsbranche Prozessoptimierung in der Hotelbranche Prozessmessung im betrieblichen Kontinuitätenmanagement Bewertung der Prozesse mittels dem MTM Analyse eines Sales-Prozesses in einem Softwarehouse Inhaltsverzeichnis 9

12 Prozessoptimierung in einer Konditorei Prozessoptimierung für die Projektentwicklung von Diagnosezentren Generisches Prozessmodell Definition und Zielsetzung Prozess-Modellierungsmethoden Referenz-Prozessmodell Abkürzungsverzeichnis Abbildungsverzeichnis Tabellenverzeichnis Herausgeber und Autoren Literaturverzeichnis Stichwortverzeichnis Inhaltsverzeichnis

13 1 Einleitung Prozessmanagement ist in aller Munde, und viele sind der Überzeugung, sich dem Thema bereits ausreichend gewidmet und eine effiziente Lösung in ihrem Unternehmen umgesetzt zu haben. Dass dies nicht immer so der Fall ist, zeigen die Ergebnisse der Studie Status Quo Geschäftsprozessmanagement 2006/2007, die vom Kompetenzzentrum für Geschäftsprozessmanagement und der Fachhochschule Bonn-Rhein-Sieg in Deutschland durchgeführt wurde. Diese Umfrage wurde im Zeitraum Oktober bis Dezember 2006 im gesamten deutschsprachigen Raum durchgeführt. Insgesamt haben sich 185 Unternehmen aus Deutschland, Österreich, der Schweiz, Lichtenstein und Luxemburg an der Online-Umfrage beteiligt, die bereits zum vierten Mal durchgeführt wurde. Dieser Umstand hat uns als Herausgeber dazu bewogen, dem sehr aktuellen Thema Prozessoptimierung eine Buchpublikation zu widmen. Ausgehend von den Ergebnissen der oben angeführten Studie und der darin aufgezeigten Verbesserungspotenziale hinsichtlich eines effizienten Prozessmanagementsystems, versuchen wir, mit Praxisbeispielen von verschiedenen Autoren eine Hilfestellung für Prozessverbesserungen im Prozess -Alltag anzubieten. Die wesentlichen Erkenntnisse der Studie sind in dieser Einleitung zusammengefasst und als Ideenlieferant für mögliche Verbesserungspotenziale in Unternehmen dem weiteren Inhalt vorangestellt. Um dem Leser einen Gesamtüberblick über das Prozessmanagement zu ermöglichen, haben wir im ersten Abschnitt die geschichtliche Entwicklung und die verschiedenen Zugangsformen zu diesem Thema zusammengefasst. Dieses Wissen ist eher von theoretischer Natur, aber nicht uninteressant im Zusammenhang mit den Beispielen, welche sich wie die harte MTM-(Methods-Time Measurement)-Methode stark am tayloristischen Modell ausrichten, während andere Beispiele, wie die Analyse eines Sales-Prozesses sich wieder am weicheren Modell von Mike Hammer und James Champy orientieren. Im nächsten Abschnitt geht es um die Grundlagen der Prozesssteuerung und Prozessmessung im Allgemeinen. Darüber gibt es bereits eine große Anzahl von Fachbüchern und Beiträgen, wir haben jedoch wesentliche Grundlagen für den Leser dargelegt, um die nachfolgenden Praxisbeispiele besser interpretieren zu können. 1 Einleitung 11

14 Für Spezialisten, die sich für eine Prozessmessung auf der Grundlage von Soft Facts interessieren, bietet unser bereits 2005 erschienenes Buch mit dem Titel Projektmanagement und Prozessmessung die wesentlichen Grundlagen. Im Hauptteil dieses Buches, der aus zehn Praxisbeispielen besteht, beschreiben die Autoren Prozesse aus ihrem beruflichen Umfeld: Optimierung der Qualitätsmanagementprozesse in einem Industriekonzern (Ernst Jankulik) Prozessmanagement in einem Consultingunternehmen (Michael Stummer) Messung des Projektmanagementprozesses im Industrieanlagenbau (Roland Piff) Optimierung des Kennzahlensystems für das Systemgeschäft in der Sicherheitsbranche (Günter Schneider) Prozessoptimierung in der Hotelbranche (Günter Reiterlehner) Prozessmessung im betrieblichen Kontinuitätenmanagement (Peter Wörgötter) Bewertung der Prozesse mittels dem MTM-(Methods-Time Measurement)-Verfahren (Peter Kuhlang) Analyse eines Sales-Prozesses in einem Softwarehouse (Mattias Nussbaumer) Prozessoptimierung in einer Konditorei (Thomas Hagmann) Prozessmanagement in der Projektentwicklungsphase von Krankenhäusern (Florin Niculescu) In diesen Kapiteln stellen sie Methoden und Beispiele zum Thema Prozessmanagementsysteme und Prozessoptimierung mit unterschiedlichen Detaillierungsgraden vor. Zielsetzung ist, eine breite Palette von Ideen und Anregungen anzubieten, die auch in ganz anderen Sparten oder Branchen umgesetzt werden können. Die unterschiedlichen Branchen und die durchaus gewollten, divergierenden Professionalitätsgrade im Prozessmanagement zeigen, dass nicht für alle Unternehmen bzw. Branchen eine einzige Lösung existiert. Der Nutzen und die Effizienzsteigerung eines funktionierenden Prozessmanagementsystems sind von einer spezifischen Lösung für das jeweilige Unternehmen abhängig. Entscheidend ist das Know-how bei der Erarbeitung der Strukturen und Prozesse sowie die richtige Einschätzung und Festlegung des erforderlichen Detaillierungsgrades Einleitung

15 Im Kapitel Management Summary werden die vorgezeigten Praxisbeispiele nochmals analysiert, Aussagen zu den verwendeten Methoden und möglichen weiteren Einsatzgebieten getroffen und es wird auf noch bestehende Verbesserungspotenziale hingewiesen. Den Abschluss des Buches bildet die Vorstellung eines generischen Prozessmodells, das als Master in einem Konzern eingesetzt werden kann, um verschiedene Produktsparten bzw. Länderorganisationen unter einem Dach und mit einheitlichen Standards zusammenzufassen. Trotzdem soll ermöglicht werden, die spezifischen Bedürfnisse und Anforderungen von einzelnen Organisationen zu berücksichtigen. Dieses Beispiel und die darin gezeigten hierarchisch aufgebauten Detaillierungsgrade der Prozessstrukturen können in den unterschiedlichsten Organisationen und Branchen als Grundlage für ein spezifisches Prozessmodell herangezogen werden. Prozessmanagement aktuelle Zugänge Prozessmanagement wird mit verschiedenen Inhalten, Methoden und Werkzeugen verbunden und aus unterschiedlichsten Ausgangspunkten betrachtet: Für Qualitätsmanager stellt Prozessmanagement eine logische Weiterentwicklung der Inhalte aus den vergangenen fünfzehn Jahren dar. Controller sehen immer stärker die prozessuale Gliederung der Leistungsstruktur und die entsprechende Planung und Steuerung als sinnvollen Zugang. Markenexperten sprechen in zunehmendem Ausmaß von der Bedeutung der Gestaltung der Wertschöpfungskette zwecks optimaler Umsetzung des Leistungsversprechens. Logistiker und Planungsverantwortliche bearbeiten unternehmensübergreifende Prozesse im Zuge von Supply Chain Management. Kernfrage ist, inwieweit die Themenrelevanz der vergangenen Jahre weiterhin in den Unternehmen gegeben ist. Die nun dargestellten Ergebnisse der oben genannten Studie sollen aufzeigen, wie aktuell und notwendig das Thema Prozessoptimierung in vielen Unternehmensbereichen und -branchen noch immer ist. Prozessorientierung Die eigentliche Existenzberechtigung für jede Managementmethode ist das Argument der mit ihrer Anwendung verbundenen Vorteile. Die Un- 1 Einleitung 13

16 terstützung des Geschäftsmodells durch Prozessmanagement wird von vielen Unternehmern bereits als positiv beurteilt. Prozessmanagement trägt entscheidend zur Transparenz des Unternehmens bei, dadurch wird die Identifikation der Mitarbeiter mit dem Geschäftsmodell verstärkt. Zusätzlich leistet Prozessmanagement einen Beitrag zur kontinuierlichen Steigerung der Qualität in den Unternehmen. Nennenswerte Fortschritte konnten auch in der Reduktion der Durchlaufzeiten von Prozessen in Unternehmen erreicht werden. Angesichts der in vielen Unternehmen vorhandenen zeitlichen Engpässe durch höhere Kundenanforderungen und Wettbewerbsdruck trägt Prozessmanagement entscheidend zur Leistungssteigerung bei. Potenzielle Vorteile der Prozessorientierung in zentralen Fragen der Unternehmenssteuerung werden bestätigt. Umsetzung der Unternehmensstrategie Eine der wesentlichen Aufgaben des strategischen Prozessmanagements ist die Unterstützung zur Erreichung der langfristigen Unternehmensziele. Von einer intensiven Unterstützung des Prozessmanagements bei der Umsetzung der Unternehmensstrategie sind derzeit nur wenige Unternehmen überzeugt. Mögliche Gründe dafür können zum Beispiel eine zu starke operative Ausrichtung des Prozessmanagement-Ansatzes oder die Beibehaltung der bestehenden Vorgehensweise ohne Verknüpfung mit dem Prozessmanagement sein. Integration bestehender Methoden und Werkzeuge In vielen Unternehmen kommen mehrere Managementmethoden zur Anwendung. Die Herausforderung besteht darin, diese Methoden zu einem integrierten Managementsystem zusammenzuführen. Die häufig benutzten Methoden sind KVP, Balanced Scorecard und Benchmarking. Die Reihenfolge von Balanced Scorecard und Benchmarking hat sich zugunsten der Balanced Scorecard verändert. Die steigende Bedeutung der Balanced Scorecard indiziert eine zunehmende langfristige Ausrichtung der Prozessbetrachtung (z. B. durch Formulierung von Prozesszielen als Balanced-Scorecard-Perspektive). Dies wird auch im Buch Projektmanagement und Prozessmessung dargelegt, in dem ein entsprechendes Anwendungsmodell erläutert wird (Jankulik, Kuhlang, Piff 2005). Hervorzuheben ist auch die stark zunehmende Bedeutung von Six Sigma als eine weitere Methode. Hauptanwender dieser Methode sind Unternehmen aus der Fertigungsindustrie, bei welchen Produktqualität ein wesentlicher Erfolgsfaktor im Wettbewerbsumfeld ist Einleitung

17 Organisatorische Veränderungen durch Prozessmanagement Entscheidend ist es, wie die Unternehmen ihre Organisation auf die Anforderungen des Prozessmanagements ausgerichtet haben. Viele Unternehmen haben bereits die Funktion eines Chief Process Officers eingerichtet. Bei der Zuordnung des Chief Process Officers zu einem Vorstandsbzw. Geschäftsführerressort (technisch bzw. kaufmännisch) zeichnet sich kein eindeutiger Trend ab. Viele Unternehmen haben bereits Process Owner, Process Coaches und Process Coordinator als weitere Rollen etabliert. Deutlicher Nachholbedarf besteht bei jenen Rollen, die die Effizienzverbesserung begleiten sollen, wie z. B. Process Auditor oder Process Controller. Die Rollen können auch durch ausgebildete Führungskräfte in einer Multirollenfunktion wahrgenommen werden. Durch diese Maßnahme wird einerseits die Wirtschaftlichkeit verbessert und andererseits die Schnittstellenproblematik reduziert. Zur budgetären Verantwortung wurde festgestellt, dass diese derzeit ausschließlich bei den operativen Geschäftsverantwortlichen liegt. Process Owner werden weitestgehend ernannt, ihnen wird aber nur sehr eingeschränkt auch organisatorische Verantwortung übertragen. Umsetzungsgrad des Prozessmanagements Fast alle Unternehmen funktionieren auf der Grundlage von Leistungsprozessen, viele haben bereits ein vollständiges Prozessmanagementssystem festgelegt, welches aus dem bestehenden Qualitätsmanagementsystem entwickelt wurde, und steuern damit ihre Prozesse. Die Partneranbindung, z. B. mit einheitlichen Prozessen über Unternehmensgrenzen hinaus, wird aber nur in geringem Umfang bei wenigen Unternehmen erfolgreich durchgeführt. Beispielhaft für eine erfolgreiche Partneranbindung wurde bei vielen Unternehmen der gemeinsame Beschaffungsprozess (E-Commerce) genannt. Qualität und Effizienz der Prozesssteuerung Die Frage nach diesem Thema zielt darauf, inwieweit wesentliche methodische und inhaltliche Anforderungen an die Prozesssteuerung in den Unternehmen umgesetzt werden. Derzeit werden vorrangig Aktivitäten den Prozessschritten zugeordnet und die Verantwortlichkeiten für Prozesse bestimmt. Die Prozessverantwortlichen haben daher in der Mehrzahl eine eher koordinierende und motivierende Verantwortung. Process Owner sollten auch die Verantwortung für die Prozesssteuerung haben 1 Einleitung 15

18 und damit verbunden auch mit den notwendigen Ressourcen ausgestattet werden. Weiterhin deutlicher Nachholbedarf besteht auch in der Einführung einer Prozesskostenrechnung als Basis für die Verfügbarkeit aussagekräftiger Prozesskostenwerte. Für den Aufbau der Prozesskostenrechnung ist das zentrale Controlling eines Unternehmens gefordert, die methodische Erweiterung der bestehenden Kostenrechnungssystematik vorzunehmen und diese als Führungsprozess zu etablieren. Eher unzureichend wird daher die regelmäßige Messung von Prozesskosten und der Prozess-Performance vorgenommen. Beide Kriterien sind zentrale Anforderungen zur Überprüfung, inwieweit die Prozessziele wirklich erreicht werden. Ohne eine systematische Messung der Prozessleistung bleibt die Prozesssteuerung im Kern eher dokumentationsorientiert und leistet keinen wesentlichen Beitrag zur Unternehmensperformance. Die Festlegung von kundenorientierten Prozesszielen wird von den meisten Unternehmen als überdurchschnittlich wichtig eingestuft. Damit wird eine wesentliche Anforderung an die effiziente Steuerung einzelner Prozesse erfüllt. IT-Unterstützung von Prozessen Ein weiterer Erfolgsfaktor für die Umsetzungsfähigkeit von Prozessmanagement in den Unternehmen ist die Unterstützung durch geeignete IT- Systeme. Derzeit gibt es aber noch große Defizite bei der IT-Unterstützung. In knapp der Hälfte der Unternehmen wird der fachspezifische Anspruch, also der inhaltliche Anspruch an die IT-Systeme, in den Vordergrund gerückt, und Anforderungen aus dem Prozessmanagement werden unterbewertet. Eine zusätzliche Frage stellt sich nach der Funktionalität der IT-Systeme. Meist werden hier Eigenentwicklungen und der Einsatz von ERP-Systemen genannt. Auf einen ebenfalls signifikanten Anteil kommen Workflow-Systeme. Damit hat sich letztlich eine Verschiebung der Bedeutung bei IT-Systemen ergeben. Eigenentwicklungen und ERP-Systeme gewinnen an Bedeutung hinsichtlich des Prozessbezugs, CRM-Systeme und Groupware-Lösungen verlieren an Bedeutung. Die Veränderung der IT-Systeme lässt sich differenziert betrachten. Einerseits deutet eine Zunahme von Eigenentwicklungen das Bestreben an, Prozessanforderungen gezielt und unternehmensspezifisch in IT-Systemen abzubilden. Andererseits zielt eine Standardisierung von Abläufen in ERP-Systemen auf die Prozesseffizienz ab und ermöglicht in der Regel auch die systematische Messung der Prozessperformance Einleitung

19 IT-Referenzmodell Eine potenzielle Vereinfachung bei der Prozessmodellierung kann durch den Einsatz von Referenzmodellen erfolgen. In der Umfrage wurde abgefragt, inwieweit Unternehmen Referenzmodelle verwenden. Insgesamt ist der Einsatz von Referenzmodellen nicht sehr ausgeprägt. Viele der teilnehmenden Unternehmen setzen im Rahmen einer ERP-Lösung SAP-Prozessmodelle ein. Im IT-Bereich werden weiterhin ITIL-Prozesse in einer spürbaren Anzahl verwendet. Einige Unternehmen setzen Referenzprozesse aus dem EFQM-Modell ein, um auf dieser Basis die Prozessmodellierung durchzuführen. Die signifikante Anzahl der Unternehmen, die kein Referenzmodell verwenden, zeigt, dass noch kein insgesamt tauglicher Standard für Referenzmodelle besteht bzw. der mögliche Nutzen nicht unbedingt so gesehen wird. Prozessrisiken Eine wesentliche Aufgabe der Unternehmensführung ist die systematische Steuerung von Risiken sowie die entsprechende Handhabung von prozessspezifischen Risiken. Fast alle Unternehmen nehmen an, dass die Mitarbeiter über ein ausreichendes Risikobewusstsein verfügen und führen gezielte Aktivitäten zur Risikosteuerung durch. Eher unzureichend ist die Handhabung von Risikokennzahlen zur Steuerung der identifizierten Prozessrisiken in fast allen Unternehmen. Handlungsbedarf besteht in der Definition von Risikostrategien in Bezug auf die generelle Handhabung von Risiken (z. B. Risiko akzeptieren ). Hier sind nur wenige Unternehmen aktiv, was ein erhebliches Verbesserungspotenzial aufzeigt. Die systematische Durchführung von Risikotransfer als Instrument der Risikoreduzierung wird bisher gleichfalls eher vernachlässigt. Nur wenige Unternehmen führen entsprechende Maßnahmen systematisch durch. Da Prozessrisiken im Regelfall für Unternehmen zu den wesentlichen Risikobereichen zählen und insbesondere für kapitalmarktorientierte Unternehmen ein Risikomanagementsystem zwingend vorgeschrieben ist, sind die Ergebnisse deutlich zu niedrig. Outsourcing von Prozessen Outsourcing ist im Bereich der IT-Prozesse am häufigsten anzutreffen. Weitere Schwerpunkte sind die Logistik-Prozesse und das Fuhrparkmanagement. Dabei kann davon ausgegangen werden, dass nicht alle IT-Prozesse ausgelagert werden können, sondern Prozessschwerpunkte gesetzt werden müssen, da ein Teil der IT-Prozesse Kernprozesse der Unternehmen sind. Der Anstieg von Logistik-Prozessauslagerungen kann mit der 1 Einleitung 17

20 Fokussierung auf die Supply-Chain-Optimierungen in Zusammenhang gebracht werden, denen wiederum wirtschaftliche Zielsetzungen zugrunde liegen. Im Regelfall geht mit der Optimierung der Zulieferstrukturen auch ein Abbau eigener Logistikkapazitäten einher, hin zum systematischen Einkauf von Logistikdienstleistungen (z. B. zum Aufbau von Kontraktlogistikdienstleistungen). Beim outgescourcten Prozess Fuhrparkmanagement ist hingegen eher von einer Gesamtauslagerung auszugehen, da hiervon im Wesentlichen Leistungsprozesse im Unternehmen nicht berührt werden. Die Zufriedenheit mit den Outsourcing-Leistungen ist eher unterdurchschnittlich. Dies betrifft alle wesentlichen Leistungsfaktoren wie Transparenz der Geschäftsbeziehung, die Kostenvorteile, die Qualität der Vertragsgestaltung sowie die eigentliche Leistungsqualität. Outsourcing-Partner müssen sich diesen Erwartungen stellen, wenn sie langfristige und erfolgreiche Geschäftsbeziehungen mit ihren Kunden etablieren wollen. Zielsetzung für das Outsourcing von Prozessen ist sowohl die Senkung von Prozesskosten als auch die Verbesserung der Leistungsqualität. Prozessmanagement der Zukunft Hier steht für viele Unternehmen die Optimierung der Ressourcen und Prozesskapazitäten im Vordergrund. Sie beschäftigen sich sehr direkt mit der eigentlichen Prozesssteuerung, da durch die Anpassung von Ressourcen auch unmittelbar die Prozesseffizienz betroffen ist. Ein weiterer Schwerpunkt ist die Verbesserung der Kundenorientierung und des Kundenmanagements durch Prozessmanagement. Die Fokussierung auf die Kundenanforderungen in allen Prozessen und Prozessschritten macht auch den methodisch geforderten Marktbezug im Prozessmanagement deutlich. Weitere Anstrengungen im Prozessmanagement werden in Bezug auf die Erhöhung der Transparenz des Prozessmodells sowie auf die Integration von Prozessmanagement in die strategische Ausrichtung vorgenommen. Insbesondere die Integration in die strategische Steuerung ist für Prozessmanagement ein kritischer Erfolgsfaktor der Nachhaltigkeit. Seltener werden Themen wie Engpassanalysen im Prozessmodell und kostenorientierte Themen genannt. Beide Bereiche sind im Regelfall später im Entwicklungsprozess von Prozessmanagement anzutreffen. Insbesondere hinsichtlich der Kostentransparenz von Prozessen ist aber eine raschere Umsetzung wünschenswert. Eine große Anzahl von Unternehmen plant, auch in Zukunft das Prozessmanagement durch hierfür aufgesetzte Projekte zu verbessern und weiterzuentwickeln Einleitung

21 Erstaunlich ist im Zusammenhang mit den Ergebnissen der Studie die Tatsache, dass es Prozessmanagement bereits seit Frederick Winslow Taylor (19. Jahrhundert) gibt und dennoch der Reifegrad in manchen Bereichen stark verbesserungswürdig ist. Aus diesem Grund werden im folgenden Abschnitt die Entwicklung des Prozessmanagements, beginnend mit Adam Smith, und die einzelnen Evolutionsschritte kurz beschrieben. 1 Einleitung 19

22 2 Evolution des Prozessmanagements Ein Prozess ist ein Satz von in Wechselbeziehungen oder in Wechselwirkungen stehenden Tätigkeiten, der Eingaben in Ergebnisse umwandelt (EN ISO 9000:2000 Qualitätsmanagementsysteme Grundlagen und Begriffe, S. 18.). Vereinfacht gesagt, ist unter einem Prozess eine Folge von wiederholt (repetitiv) ablaufenden Aktivitäten mit messbarer Eingabe (Input), messbarer Wertschöpfung und messbarer Ausgabe (Output) zu verstehen. Die Geschichte der Geschäftsprozesse ist die Geschichte der Arbeitsteilung Ohne Arbeitsteilung gibt es keine Notwendigkeit, die Prozesse der Erstellung von Produkten und Diensten zu analysieren. Die Arbeitsteilung folgt der Logik, dass Spezialisierungen die Arbeit produktiver machen. Oder könnten wir ohne Arbeitsteilung ein Haus oder Auto bauen? Weder das eine noch das andere würde weder in ansprechender Zeit noch in ansprechender Qualität herstellbar sein. Resümee: Ohne Arbeitsteilung weder Quantität noch Qualität! Die folgende historische Betrachtung orientiert sich am Buch von Josef Schwab, Geschäftsprozessmanagement mit Visio, ViFlow und MS Project. Adam Smith ( ), der Begründer der Ökonomie als moderne Wissenschaft In jedem Handwerk wirkt sich die Arbeitsteilung oder Spezialisierung in erhöhter Produktivität und besserer Qualität aus. In diesem Vorteil dürfte überhaupt der Grund liegen, dass es zu verschiedenen Gewerben und Berufen kam. Auch ist die Spezialisierung gewöhnlich in den Ländern am weitesten fortgeschritten, die wirtschaftlich am höchsten entwickelt sind (Smith 1993). In seiner Theorie über den Reichtum der Nationen identifiziert Adam Smith den Eigennutz als den eigentlichen Motor der wirtschaftlichen Handlungen und begründet damit die moderne ökonomische Wissenschaft. Was sollte aber die Arbeiter motivieren, so viele gleich bleibende 20 2 Evolution des Prozessmanagements

23 Tätigkeiten in so schneller Abfolge wie möglich durchzuführen? Da eine höhere Produktivität sowohl des Einzelnen als auch des Arbeitskollektivs insgesamt nicht automatisch zu höheren Löhnen führt, haben doch die Arbeiter kein eigenes Interesse, ihre Produktivität durch Vertiefung der Arbeitsteilung und schnelleren Arbeitstakt zu erhöhen. Eher das Gegenteil ist der Fall: Es ist das Interesse des Arbeiters, bei gegebenem Lohn die von ihm zu erbringende Leistung zu reduzieren. Aus diesem Gegensatz von Arbeit und Kapital entwickelte Karl Marx seine reziproke Theorie der Ausbeutung und der letztendlichen Überwindung des Kapitalismus durch die Arbeiter. Frederick Winslow Taylor ( ), der Begründer der Arbeitswissenschaften Der Begründer der modernen Arbeitswissenschaften setzt hier an. Er bemängelt in seinem Werk Die Grundsätze wissenschaftlicher Betriebsführung das stillschweigende Übereinkommen der Arbeiter, sich um die Arbeit zu drücken, d. h. absichtlich langsam zu arbeiten, damit keine ehrliche Tagesleistung zustande kommt. Adam Smith meinte noch, wenn jeder seinen Eigennutz maximiert, wird auch das größtmögliche Wohl aller erreicht. Dem stehen aber die Interessen der sich um die Arbeit drückender Arbeiter gegenüber. Dieses Interesse der Arbeiter entstammt nach Taylor dem Trugschluss der Arbeiter, dass eine wesentliche Vergrößerung der Produktion jedes Arbeiters und der Maschine schließlich dazu führen muss, eine große Anzahl der Arbeiter brotlos zu machen (Taylor 1913). Außerdem werden durch eine mangelhafte Organisation der Arbeitsprozesse die Eigeninteressen der Arbeiter zu wenig berücksichtigt. Die Akkordarbeit mit Stücklohn war geboren. Hier setzte der Taylorismus an: durch genaue Bewegungs- und Zeitstudien der Einzelaktivitäten die Produktion wissenschaftlich zu optimieren, d. h. die Ressourcenproduktivität durch eine Vervielfachung der Arbeitsteilung innerhalb einzelner Produktionsschritte enorm zu steigern. Taylor will die Arbeiter am Produktivitätsfortschritt durch entsprechende Erhöhung ihrer Löhne beteiligen und er will den ausführenden Arbeitern ihre Souveränität über ihre Tätigkeit nehmen. Das von Taylor entwickelte System der wissenschaftlichen Betriebsführung zielte darauf ab, eine klare Trennung zwischen der geistigen und körperlichen Arbeit in den Produktionsstätten zu vollziehen. Es basiert auf genauen Zeit- und Bewegungsstudien der Tätigkeit jedes Arbeiters in Isolation und delegiert die gesamten verstandesmäßigen Anteile an Vorgängen in die Hände des Managements (Taylor 1903). Das bedeutet, der Prozess selbst, die Organisation des Prozesses und damit auch die Prozessüberwachung werden als wissenschaftliche Betriebsführung bezeichnet 2 Evolution des Prozessmanagements 21

24 und werden aus der Verantwortung der Ausführenden genommen und einer separaten Gruppe von Spezialisten heutige Bezeichnung Prozessmanager übergeben. Taylor schreibt in seinem Werk The Art of Cutting Metals, Philadelphia 1906: Der Gewinn dieser Führungsregeln ist weit größer als der aller anderen Verbesserungen zusammen, weil sie das ursprüngliche Ziel erreichten, für das wir die Experimente 1880 begannen, das heißt die Kontrolle der Fabrik aus den Händen der vielen Arbeiter zu nehmen und sie vollständig an das Management zu übertragen, um auf diese Weise die Faustregeln durch wissenschaftliche Kontrolle zu ersetzen. Zusammenfassend kann man somit sagen, dass F.W. Taylor der Erfinder des Prozessmanagements war! Der grundlegende Mangel am tayloristischen Arbeitsprinzip ist: Es konzentriert sich nur auf die Einzelverrichtungen bzw. auf die Erhöhung der Produktivität der Einzelverrichtungen. Hier wird der Gegensatz zwischen Projekt- und Prozessmanagement am deutlichsten: Erwarten wir vom Projektmanager einen holistischen Arbeitsansatz das Ganze betrachtend so zwingen wir durch Prozessmanagement den Arbeiter in der Produktionsstätte zu einem in der Sprache des Projektmanagements ausgedrückt reduktionistischen Arbeitsansatz, in dem er nur ein einfaches Arbeitspaket kennt und bearbeitet, ohne die Zusammenhänge zu verstehen. Die Betrachtung des Gesamtprozesses, in der Sprache der Projektmanager der Projektphasen, also auch der Übergänge zwischen den einzelnen Aktivitäten (Phasen), bleibt meistens ziemlich unterbelichtet und werden ohne nähere Betrachtung in die Hände des Managements gelegt. Die Prozesseffektivität wird gleichsam als Summe der Effizienz der Einzelaktivitäten unterstellt und nicht weiter analysiert. So ist die Geburtsstunde der Prozessanalyse auch die der Maximierung der Ressourceneffizienz bei Vernachlässigung der Prozesseffizienz. Dass die Aufteilung in Einzelaktivitäten wiederum eine Betrachtung des Gesamtprozesses erzwingt, zeigt Henry L. Gantt, der als Mitarbeiter von F.W. Taylor die Berechnungsmethode des Gesamt-Zeitbedarfs von Abfolgen von Einzelschritten entwickelte, was uns heute als Gantt-Chart z. B. in MS Project begleitet. Henry Ford ( ): das Fließband regelt den Prozess Die Ingenieure von Henry Ford waren die Vollender des Taylorismus, indem sie den Prozess in die Maschine, d. h. in das Fließband integrierten 22 2 Evolution des Prozessmanagements

25 und damit den Prozess der industriellen Massenfertigung überhaupt erst in Gang setzten. Die Maschine der neue Messias, ist bezeichnenderweise der Titel eines Aufsatzes von Henry Ford und das Verhältnis zwischen Menschen und Maschinen ein Topos seiner philosophischen Überlegungen. Die industrielle Massenfertigung kann die interne Arbeitsteilung und damit die Ressourceneffizienz umso mehr steigern, je höhere Stückzahlen eines identischen Produkts gleichförmig produziert werden können. In der Fachsprache: Die Skalenerträge steigen mit der Losgröße. Deshalb verzichtete Ford auf viele Einzelmodelle und konzentrierte sich auf ein Universalmodell, den legendären Ford T. Schon bei der 12-jährigen Entwicklung des Produkts wurde die Produktionsmethode mitentwickelt, nach dem Prinzip: Die Produktion muss vom Produkt selbst ausgehen. Fabrik, Organisation, Vertrieb und Finanzpläne werden sich dem Produkt schon anpassen. Der Meißel der Geschäftsführung erhält dadurch schärferen Schliff, und zum Schluss wird man entdecken, dass man Zeit gespart hat. Denkt man diese Philosophie konsequent weiter, dann kommt man zum Schluss: Das, worauf es ankommt, ist das Produkt! Jede Überstürzung der Produktion, noch ehe der Plan zum Produkt fertiggestellt ist, bedeutet nur Zeitverschwendung! Überträgt man diese Aussage auf die traditionelle Projektabwicklung, so kann dies nur bedeuten, dass zuerst der Prozess des gesamten Projekts geplant werden muss, um dann die inhaltliche Arbeit zu planen und durchzuführen. Fords Grundregeln bei der Montage lauten: Ordne Werkzeug wie Arbeiter in der Reihenfolge der bevorstehenden Verrichtungen, sodass jedes Teil während des Prozesses der Zusammensetzung einen möglichst geringen Weg zurückgelegt hat. Bediene dich der Förderbänder oder anderer Transportmittel, damit der Arbeiter nach vollendeter Verrichtung den Teil, an dem er gearbeitet hat, stets an dem gleichen Fleck der sich selbstverständlich an der handlichsten Stelle befinden muss niederlegen kann. Wenn möglich, nutze die Schwerkraft aus, um den betreffenden Teil dem nächsten Arbeiter zuzuführen. Bediene dich der Montagebahnen, um die zusammenzusetzenden Teile in handliche Zwischenräume an- und abfahren zu lassen. Das Resultat aus der Befolgung dieser Grundregeln ist eine Verminderung der Ansprüche an die geistige Tätigkeit des Arbeiters und eine Reduzierung seiner Bewegungen auf ein Mindestmaß. Nach Möglichkeit hat er ein und dieselbe Sache mit nur ein und derselben Bewegung zu verrichten meinte Ford. Deutlicher kann man kaum darstellen, wie Ressourcenproduktivität und Prozessproduktivität hier zu einer Einheit verschmelzen. 2 Evolution des Prozessmanagements 23

26 Die Zerlegung der Arbeitsschritte in kleinste Verrichtungseinheiten ermöglicht eine hohe Taktgeschwindigkeit bzw. Wiederholrate und schafft dadurch eine hohe Ressourceneffizienz. Henry Ford wusste aber, dass das alleine nicht ausreichte, sondern dass der Weg zum Ziel die Förderbänder sind, die den Prozess insgesamt zusammenfassen: Wenn die Maschine bzw. das Fließband der Prozess ist, ist die Prozesseffizienz die Summe der Einzeleffizienzen. Die Geschwindigkeit des Fließbandes regelt alle Zeiten, sowohl die Zeiten aller Handlungen als auch die Zeiten, die zwischen den Handlungen liegen. Die Geschwindigkeit regelt also den Gesamtprozess und damit die Produktivität der Einzelaktivitäten und die Durchlaufzeiten insgesamt, d. h. die Produktivität des gesamten Prozesses. Vergleichen wir diese Förderbänder mit einer Software wie SAP oder dergleichen im administrativen Unternehmensbereich, so können wir ähnliche Modelle auch in bisher nicht optimierten administrativen Prozessen anwenden. Ob sich die Optimierungs-Methode wie jene der MTM durchsetzen wird, wird sich in den nächsten Jahren zeigen. Michael Hammer, James Champy: das verlorene Band der Geschäftsprozesse Die Untersuchungen von Hammer und Champy, wie z. B. die der Auftragsbearbeitung des Fernmeldeunternehmens Bell Atlantic, ergaben, dass die Zeitspanne zwischen Auftragseingang und der Übergabe des Telefonanschlusses an den Kunden fünfzehn Tage betrug, dass sich aber die tatsächliche interne Arbeitszeit lediglich auf ca. zehn Stunden einpendelte. Bei einer Monatsarbeitszeit von dreißig Tagen nahm die tatsächliche Arbeitszeit nur fünfzehn Stunden in Anspruch (Hammer 1994). Es machte den Anschein, dass das Fließband, das die einzelnen Arbeitsschritte verknüpfte, verloren gegangen war. Die weiteren Untersuchungen ergaben unter anderem, dass zwischen dem ersten und letzten Schritt mindestens 13 interne Übergaben zwischen den Arbeitsgruppen durchgeführt wurden und dass 27 verschiedene Informationssysteme daran beteiligt waren (Hammer, Champy 1994). Es gibt hier eine enge Verknüpfung zwischen den von Ford betrachteten Förderbändern/Montagebändern und dem nicht existierenden Band bei administrativen Tätigkeiten. Die Lösung ist die gleiche wie in den Werkstätten: die Wege minimieren und optimieren. Im Juli 1991 begann ein Reorganisationsteam der Firma mit der Arbeit und innerhalb eines Monats wurde ein neuer Prozessablauf definiert, der alle Funktionen des Ablaufs, die bisher geografisch verstreut, von verschiedenen Führungskräften geleitet und unterschiedlichen Abteilungen zugeordnet waren, an einem Standort unter einheitlicher Leitung zusammenführte (Hammer, 24 2 Evolution des Prozessmanagements

27 Champy 1994). Die Fragmentierung des Prozesses, sicherlich historisch aus Gründen der vermeintlichen Steigerung der Produktivität der Einzelschritte durch Spezialisierung entstanden, hat die Effektivität des Gesamtprozesses zerstört. Das Ergebnis der Zusammenführung der Tätigkeiten schafft dann wieder qualitative Produktivitätssprünge: Nach wenigen Monaten wurde die Durchlaufzeit dieses Prozesses in Tagen und nicht mehr in Wochen gemessen. In einigen Fällen reduzierten sie sich sogar auf Stunden. Es gibt jedoch wesentliche Unterschiede zwischen einem Prozess in einem Produktionsbetrieb und jenen in einem Dienstleistungsbetrieb. Im ersteren wird das Produkt am Fließband transportiert und die einzelnen Teile können völlig isoliert dem Produkt angebaut werden. Im zweiten stehen der Transport von Informationen und die Produktion von Wissen im Zentrum der Produktherstellung: Was will der Kunde überhaupt? Welche Informationen brauche ich dazu? Welche technischen Möglichkeiten gibt es zur Realisierung des Produkts? Was ist die preiswerteste Produktrealisierung? Welche Hindernisse sind zu beachten? Früher waren die Mitarbeiter für einzelne Aufgaben zuständig und hatten keine Ahnung davon, wie das Gesamtsystem, das sie schaffen sollten, aussah, bzw. welchen Beitrag sie mit Ihrer Arbeit eigentlich leisteten. Jetzt bewegen wir uns in eine andere Richtung, bei der Aufgaben kombiniert werden und wir so ein systemisches Wissen im Unternehmen aufbauen, sodass jeder Mitwirkende den gesamten Prozess kennt und weiß, welche Rolle er dabei spielt und wie man effizienter mit den anderen Prozessbeteiligten zusammenarbeiten kann (Hammer, Champy 1994). Das radikale Business-Reengineering-Modell von Hammer und Champy war möglicherweise für die beratenen Unternehmen überlebenswichtig. Eine Generalisierung dieses Ansatzes ist jedoch nicht erkennbar. Denn Menschen und ihre gewohnten Abläufe sind nur bedingt veränderungswillig bzw. veränderungsfähig, außerdem führt Überforderung zum Leistungsverlust und/oder zur Leistungsverweigerung. Zudem ignoriert das Modell das praktische, verborgene Wissen der Organisation, wenn über die Köpfe der Beteiligten hinweg alles neu konstruiert werden soll (Hammer, Champy 1994). Zweihundert Jahre folgten die Menschen bei der Gründung und beim Aufbau von Unternehmen der brillanten Entdeckung von Adam Smith, dass industrielle Arbeit in ihre einfachsten und grundlegenden Aufgaben 2 Evolution des Prozessmanagements 25

28 zerlegt werden sollte. Hammer und Champy grenzen sich nun mit ihrer Philosophie von Adam Smith und der Logik der industriellen Massenfertigung, der speziellen Betrachtung der Ressourceneffizienz, gravierend ab. Die Botschaft heißt also: Es ist nicht mehr sinnvoll oder wünschenswert, dass Unternehmen ihre Tätigkeit ausschließlich nach den Grundsätzen der Arbeitsteilung organisieren. Einzelaufgabenorientierte Arbeitsplätze sind in der heutigen Welt der Kunden, des Wettbewerbs und des Wandels nicht mehr zeitgemäß. Stattdessen sollen die Unternehmen die Arbeit prozessorientiert organisieren (Hammer, Champy 1994). Seit dem Buch von Hammer und Champy ist also die Notwendigkeit der Gestaltung der Prozesse insgesamt wieder in das Zentrum der Betrachtung gerückt. Nun war offensichtlich geworden, dass die Prozesseffizienz und die Produktivität der Einzelaktivitäten die Ressourcenproduktivität nicht zwangsläufig synchron verlaufen, wenn es kein die Einzeltätigkeiten verbindendes Band gibt. Seitdem wird in der IT-Beraterbranche intensiv nach einer praktikablen Lösung gesucht: dem Workflow. Eliyahu M. Goldratt: die Produktionsplanungssoftware Probleme entstehen nicht durch Zufall, auch nicht ihre Lösungen. Es gibt immer einen Zeitpunkt, zu dem die Probleme systematisch auftauchen und dann nach einer systematischen Lösung verlangen. Als Manager einer Softwarefirma, die Produktionsplanungssoftware herstellt und verkauft, beschließt Eliyahu M. Goldratt 1984 zur besseren Verkaufspromotion der Software einen Roman zu verfassen, der die Probleme der Produktionssteuerung verständlich und populär darstellt (Goldratt, Cox 2001). Der Roman schildert eine Not leidende Produktionsfirma, die nur die Produktivität der einzelnen Produktionsschritte der einzelnen Maschinen, kennt, aber keine Förderbänder hat, die den Prozess steuern. Die Fabrik schreibt tiefrote Zahlen mit wachsender Tendenz, sodass der Vorstand droht, diese stillzulegen, wenn nicht innerhalb der nächsten drei Monate der Turnaround geschafft wird. Niemand versteht die roten Zahlen, denn die an den Maschinen ermittelten Effizienzen waren alle sehr gut. Ein Berater wird zur Analyse der Produktion geholt. Durch Befragung der Maschinenarbeiter ergibt sich nun ein völlig anderes Bild: Der Vorgesetzte des Maschinenarbeiters will einen 26 2 Evolution des Prozessmanagements

29 Auftrag für einen wichtigen Kunden unbedingt sofort erledigt haben und versucht dies beim Maschinenarbeiter durchzusetzen. Dieser hat jedoch gerade eine aufwändige Einrichtung der Maschine für einen anderen Auftrag vorgenommen und ist nicht bereit, seine Rüstzeit abzuschreiben und sich dem Chaos der willkürlichen Prioritäten des Vorgesetzten zu fügen. Es kommt zum Eklat mit der Folge der Kündigung des Maschinenführers, respektive des Produktionsausfalls ausgerechnet jener Maschine, die alleine diesen Arbeitsschritt ausführen kann. Im weiteren Gespräch mit einem leitenden Mitarbeiter wird erörtert, dass die Einführung von Industrierobotern zwar eine Steigerung der Produktivität von z. B. 36 % in einem Fertigungsbereich gebracht hatte, doch dies weder die Lohnkosten reduziert noch die Materialbestände verringert, noch zur Steigerung der Auslieferungen geführt hat. Folgerichtig bezweifelt der Mitarbeiter eine Steigerung der Produktivität der Fabrik. Der Berater empfiehlt: Vergessen sie nicht, dass wir immer vom Betrieb als Ganzen sprechen nicht von einzelnen Produktionsabteilungen,... Es geht nicht um das lokale Optimum, es geht um das Gesamtoptimum der Fabrik! So beginnt die Prozessanalyse eben damit, sich von der Aufgabenoptimierung und der Messung lokaler Produktivität zu lösen und das Ergebnis des Gesamtprozesses zu messen. Diese Form der Prozessmessung wurde auch in der Project Portfolio Score Card im Buch Projektmanagement und Prozessmessung dargelegt (Jankulik, Kuhlang, Piff 2005). Die entscheidenden Variablen sind der Durchsatz, d. h. der Umsatz, die Bestände und die Betriebskosten. Die Bestände ergeben sich aus den Lagerbeständen und den nicht abgeschriebenen Investitionen, die Betriebskosten aus Abschreibungen und laufenden Kosten einschließlich Lohnkosten. Der Gewinn ist das Ziel, und der steigt mit höherem Umsatz oder geringeren Beständen und niedrigeren Betriebskosten! Aus Sicht der gesamten Fabrik haben in diesem Roman aber die neuen Industrieroboter die Bestände erhöht, da sie teuere Investitionen darstellen, der Umsatz hat sich anscheinend nicht erhöht, da die Prozesseffektivität nicht stieg es gab keine Begleitmaßnahmen, die Betriebskosten sind eher gestiegen, da der Umlaufbestand sich vergrößert hat und 2 Evolution des Prozessmanagements 27