Matthias Hils Jens Bahner. Electronic Human Resource Management (E-HRM) in Deutschland Stand und Entwicklung

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1 Matthias Hils Jens Bahner Electronic Human Resource Management (E-HRM) in Deutschland Stand und Entwicklung 28

2 Electronic Human Resource Management (E-HRM) ist seit ein paar Jahren ein neuer Trend im Personalmanagement. Viele Unternehmen sind auf dem Weg, ihre Personalareit zu elektronisieren. Daei geht es allerdings nicht nur um die Veränderung der eingesetzten Medien, es geht vielmehr um die Veresserung und Beschleunigung der Personalprozesse. Am Lehrstuhl Personalmanagement der Universität Stuttgart wurde 2001/02 und 2004/05 eine Umfrage zum Thema E-HRM durchgeführt. Mit den Umfragen sollte ein reiter Üerlick üer das E- HRM in Deutschland gewonnen werden. Die zentralen Fragestellungen der Studie waren: Wie verreitet ist der Einsatz elektronischer Unterstützung des Personalmanagements in der Praxis? Welche Ziele werden mit den verschiedenen Anwendungen des E-HRM verfolgt und welche Erfolge wurden erzielt? Welche Proleme und Barrieren gilt es ei der Nutzung des E-HRM zu üerwinden? Durch die Wiederholung der Befragung ergaen sich weitere interessante Fragestellungen: Wie haen sich der Stand und die Verreitung des E-HRM im Zeitalauf verändert? Hat sich die Einschätzung der Potenziale des E-HRM ei den Personalverantwortlichen verändert? Das heißt insesondere, kann der so genannte Hype- Cycle für neue Technologien auch für das E-HRM konstatiert werden? Grundlagen des E-HRM Da zum E-HRM (synonym werden häufig die Begriffe E-HR eziehungsweise elektronische Personalareit verwendet) islang keine einheitliche Definition vorliegt, wird im Folgenden zunächst das dem Beitrag zugrunde liegende Verständnis von E-HRM agegrenzt und seine einzelnen Bestandteile erläutert. Unter E-HRM verstehen wir die Unterstützung aller Funktionsfelder des Personalmanagements durch neue Informations- und Kommunikationstechnologien, darunter vorrangig Inter- und Intranet, aer auch nicht netzwerkfähige Anwendungen. Das E-HRM ist dem Oeregriff des E-Business zuzuordnen. Matthias Hils / Jens Bahner y Electronic Human Resource Management (E-HRM) y in Deutschland y 29

3 WechselWirkungen y Jahruch 2005 y Damit liegt folgendem Beitrag ein weites Begriffsverständnis des E-HRM zugrunde. Enger gefasste Definitionen schränken das E-HRM auf die interneteziehungsweise intranetasierte Art der Informationstechnikanwendung sowie die areitsteilige Art der Aufgaeneareitung ein. Die meisten der personalwirtschaftlichen Kernprozesse werden durch das E- HRM tangiert. Folgende Aildung ordnet die häufigsten Anwendungsereiche des E-HRM den damit angesprochenen Zielgruppen unter Verwendung der mittlerweile ülichen Internet-Terminologie zu. Beim Business to Applicant (B2A) werden hauptsächlich externe Bewerer angesprochen. Zielgruppe des Business to Employee (B2E) sind alle Mitareiter eines Unternehmens. Business to Business (B2B) Lösungen ieten Angeote für Personalverantwortliche und Personalmanager (A. 1). Im Folgenden werden die wichtigsten Einsatzfelder des E-HRM, auch E-HRM der 1. Generation genannt, kurz eschrieen. auf weiteres Zukunftsmusik. Best Practise eim E-Recruiting edeutet derzeit einen E-Anteil von ca. 75 Prozent. Neen der unternehmenseigenen Homepage werden verstärkt Joörsen eim E-Recruiting genutzt. Eine Joörse ist ein Internet-asierter Online-Stellenmarkt, in welchem der Betreier Stellenangeote von Areitgeern und/oder Stellengesuche von Bewerern mittels Informationsafrage und -selektion zur Vermittlung ereitstellt. Die Angeotspalette von Joörsen für Unternehmen umfasst vor allem die Schaltung von Stellenangeoten (posting) sowie die aktive Bewerersuche in Datenanken mit Bewererprofilen (sourcing), woei der Profileintrag in die Datenank für die Stellensuchenden in der Regel kostenlos ist. Der Markt für Joörsen in Deutschland ist sehr unüersichtlich, da üer 500 kommerzielle und nichtkommerzielle Joörsen ihre Dienste anieten. E-Learning E-Learning umfasst alle elektronisch gestützten Formen des Lernens, die der Aus- und Weiterildung der Mitareiter dienen. E-Learning einhaltet damit sowohl das Offline-Lernen (= Computer ased Training/CBT) mittels Videos, CD s oder DVD s als auch das Online- Lernen (= We ased Training/WBT) üer das Internet eziehungsweise Intranet. Der Lernende efindet sich zum Lernen am Areitsplatz, in speziell eingerichteten Lernzentren, zu Hause oder an einem anderen Lernort. Das Lernen zu Hause wird mittlerweile von einigen Unternehmen auch materiell gefördert. Das Spektrum reicht daei von der kompletten Üernahme der Kosten für die Hard- und Softwareausstattung is zur Üernahme anfallender Online-Geühren. Der Wissenserwer kann durch Selst- E-Recruiting Mit dem Begriff des E-Recruiting (oder kurz: E-Cruiting) werden sämtliche internet- und intranetasierten Aktivitäten des Personalmarketings, der Personalgewinnung und der Personalauswahl erfasst. Das E-Recruiting umfasst weit mehr als nur die Bewererinformation und -suche auf unternehmenseigenen Karriere- Weseiten (Recruiting Pages) oder die Nutzung von Online-Stellenmärkten (A. 2). Neue Funktionalitäten sind zum Beispiel die komplette Bewerervorauswahl sowie das Bewerermanagement inklusive Bewererpools unter Nutzung der elektronischen Medien. Daei können für die elektronische (Vor-)Auswahl weitere Begriffe agegrenzt werden wie eispielsweise das E-Selection oder das E- Assessment. Der komplette weasierte Bewerungs- und Auswahlprozess is hin zur endgültigen Personalauswahl (=virtuelle Bewererauswahl) leit jedoch is A. 1: E-Business im Personalereich (in Anlehnung an: Jäger, W. (2001), S. 8). A. 2: Nutzungsmöglichkeiten des Internets ei der Personalsuche. 30

4 studium und/oder im Team mit oder ohne Tutoren erfolgen (=virtual classroom). Die Tutoren-Betreuung kann daei synchron (das heißt üer Chats, Videokonferenzen oder Instant Messages) eziehungsweise asynchron (das heißt üer E- Mail oder Diskussionsforen) erfolgen. Der Fokus liegt allerdings nicht auf dem vollständigen Ersatz des Präsenztrainings durch E-Learning. So zeigen Untersuchungen, dass nur Prozent der traditionellen Aus- und Weiterildungsangeote E-Learning-Potenzial haen. Heute tendiert man vielmehr dazu, E- Learning als Ergänzung zur Präsenzlehre als Teil des so genannten Blended Learning (eziehungsweise hyriden Lernens) anzusehen. Blended Learning ezeichnet Lehr-/Lernkonzepte, die eine didaktisch sinnvolle Verknüpfung von traditionellem Klassenzimmerlernen und virtuellem eziehungsweise Online-Lernen auf der Basis neuer Informations- und Kommunikationsmedien anstreen. Zudem wird heute den eigentlichen Lerninhalten (=Content) mehr Gewicht gegeen, da isher vor allem die technologischen Aspekte des E- Learnings im Vordergrund standen. Hinsichtlich der Technologie gewinnen die so genannten Lernplattformen an Bedeutung. Als Lernplattformen oder Learning Management Systeme (LMS) werden Softwaresysteme ezeichnet, die üer folgende Funktionen verfügen: Benutzerverwaltung, Kursverwaltung, Rollen- und Rechtevergae mit differenzierten Rechten, Kommunikationsmethoden (Chat, Foren) und Werkzeuge für das Lernen (Whiteoard, Notizuch, Annotationen, Kalender etc.), Darstellung der Kursinhalte, Lernojekte und Medien in einem netzwerkfähigen Browser, Authoring (Erstellung von Lehrmaterialien eziehungsweise Lerninhalte). Mitareiterportale A. 3: Mögliche ESS-Funktionalitäten in einem Mitareiterportal (in Anlehnung an Felder, R., Ritter, W. (2001), S. 371). Mitareiterportale sind speziell für die Mitareiter entwickelte Informations- und Kommunikationsplattformen, die für unternehmensezogene aer auch private Zwecke und unahängig vom Standort des Areitsplatzes nutzar sind. Der Zugriff auf die Plattform kann den Mitareitern üer den PC am Areitsplatz, üer ein zentrales Terminal, üer einen PC-Pool, üer das Firmen-Laptop oder dem heimischen PC via Internetverindung ermöglicht werden. Mitareiterportale ezwecken neen der Bereitstellung von Information und Services die Förderung des eigenverantwortlichen Handelns der Mitareiter. Neen statischen Informationen (zum Beispiel Fachartikel, Betriesvereinarungen), periodisch oder aperiodisch aktualisierten Informationen (wie Mitareiterstrukturdaten, Organigramme, Ansprechpartner im Personalereich, Telefonverzeichnis, Links zu anderen Intranet- und Internet-Wesites), aktuellen Informationen mit kurzer Standzeit (zum Beispiel Stellenausschreiungen) und interaktiven Bestandteilen (eispielsweise Online-Befragung, Diskussionsforen) werden daei Angeote des E-Learning und des internen E-Cruiting vereint. Ein wesentlicher Bestandteil eines integrierten Mitareiterportals ist das so genannte Employee-Self-Service (ESS), das heißt die eigenverantwortliche Anlage, Verwaltung und Änderung der Personaldaten durch die Mitareiter. Aildung 3 zeigt zahlreiche mögliche Funktionalitäten eines Mitareiterportals. WechselWirkungen y Jahruch 2005 y 31

5 WechselWirkungen y HR-Portale Jahruch 2005 y HR-Portale sind Business to Business (B2B)-Plattformen im Internet, die Personalverantwortlichen und Personalmanagern Informationen, Produkte und Dienstleistungen zur täglichen Personalareit vermitteln. E-Administration E-Administration stellt den etrielichen Einsatz von Informationstechnologien dar, mit deren Hilfe etrieswirtschaftliche Prolemstellungen, wie Verwaltung und Verareitung von Massendaten, im Personalwesen gelöst werden. Eine esondere Softwaregattung stellen in diesem Zusammenhang die Personalinformationssysteme (PIS) dar. Der Markt für Personalinformationssysteme wächst seit Jahren stark an. Neen großen Anietern wie SAP und Peoplesoft, die Komplettlösungen anieten, finden sich auch viele kleinere, spezialisierte Anieter, deren Lösungen mehrere oder alle Personalfunktionen adecken. Daneen git es zahlreiche Anieter, die sich auf ein Segment spezialisiert haen. Typische Bereiche der E-Administration sind: Stammdatenverwaltung Lohn- und Gehaltsarechnung Bescheinigungs- und Formularwesen Personalstatistiken und Berichtswesen elektronische Personalakte Travelmanagement Seminarverwaltung Bewerermanagement Bewererauswahl Personalplanung Personalentwicklung BVW/KVP und Ideenmanagement. Noch wenig verreitet ist das so genannte Application Service Providing (ASP). Anstatt die Software zu kaufen und auf eigenen Servern zu etreien, greift das Unternehmen üer das Internet auf externe Angeote spezialisierter Anieter zu. Neen der Bereitstellung der Applikationen üernimmt der Provider die Pflege und Wartung der Soft- und Hardware. Geeignet für das ASP sind vor allem Prozesse mit geringer Komplexität und Unternehmensspezifität, wie eispielsweise die Lohn- und Gehaltsarechnung, die Zeitwirtschaft oder das Reisekostenmanagement (A. 4). 32 Mit ihrer Angeotspalette decken HRPortale viele Bereiche des Personalmanagements a. Regelmäßig gehören dazu Personaleschaffung und -auswahl, Personalentwicklung, Lohn- und Gehalt, Areitszeit und Freistellung sowie die Querschnittsfunktionen Informationssysteme, Personalcontrolling, Areitsrecht und Personalführung. Das Angeot umfasst in der Regel viele verschiedene Formen der Information und Kommunikation, wie zum Beispiel Foren (Diskussionsplattformen) Chats (Livediskussionen) allgemeine Informationen zu einzelnen Bereichen Newsletter Literaturhinweise Video- und Audiostreams zu verschiedenen Themen Wissensarchive (zum Beispiel Glossare) Produkt- und Dienstleistungsnageote des HR-Portal-Anieters eziehungsweise der Partnerunternehmen Links zu anderen Produkt- und Dienstleistungsanietern (A. 5). Grundsätzlich werden mit dem E-HRM zwei Zielsetzungen verfolgt: Zum einen A. 4: Screenshot eines HR-Portals. die Information nach innen und nach außen, zum anderen die elektronische Unterstützung eziehungsweise Beareitung von Geschäftsprozessen im Personalereich. Als spezifische Nutzenpotenziale des E-HRM werden von Theorie und Praxis genannt: Erhöhung der Effizienz der Personalareit durch geringere Transaktionskosten und -zeiten. (Durch die Einführung eines internetasierten Ideenmanagements konnte zum Beispiel die Vea AG die Anzahl der online eingereichten Veresserungsvorschläge auf 90 Prozent erhöhen und die Beareitungszeit um 50 Prozent verkürzen (vgl. Jäger, W. (2001), S. 8). Erhöhung der Effektivität und Attraktivität der Personalareit durch Multimedialität, Interaktivität und Individualisierung eziehungsweise Individualität (Zielgruppenorientierung). Veresserung der Informationsasis ei Personalentscheidungen durch Vernetzung sowie höhere Aktualität und Schnelligkeit von Informationen. Verkürzung der Durchlaufzeiten von Personalprozessen. (So sind eim ERecruiting Zeit- und Kostenvorteile im Verhältnis 1:8 eziehungsweise 1:9 gegenüer dem traditionellen Beschaffungsprozess empirisch nachweisar (vgl. Jäger, W. (2001), S. 7). Senkung der Personalkosten. (In den USA erichten Unternehmen wie Cisco, Boeing, Citigroup, AT&T, Sprint und Motorola üer Senkungen der Personalkosten pro Mitareiter von is zu

6 20 Prozent in Teilprozessen durch den Einsatz von E-HRM (vgl. Bednarczuk, P. Hartl, A. (2000), S. 21). Erhöhung der Servicequalität von Personaldienstleistungen und damit der Kundenzufriedenheit ei internen und externen Kunden der Personalateilung. (Durch die Einführung einer virtuellen Karriere- und Stellenesetzungsplanung sind ei der kanadischen Online-Bank TD Bank die damit verundenen Kosten pro Nutzer um 74 Prozent gesunken und die Anzahl der Nutzer erhöhte sich um 288 Prozent (vgl. Bednarczuk, P. Hartl, A. (2000), S. 26). Erleichterung der internationalen Personalareit. Entlastung der Personalateilung von (administrativen) Routinetätigkeiten und damit mehr freie Ressourcen für konzeptionelle und strategische Personalareit sowie die Beratung von Führungskräften und Mitareitern. Die Entwicklung des E-HRM wird durch eine Reihe von Faktoren geremst. Insesondere rechtliche Bestimmungen, Gewohnheiten und geringe Akzeptanz der Mitareiter und Mitareitervertretungen sowie mangelndes Fachwissen, fehlende Unterstützung des Top-Managements und knappe Ressourcen zeichnen dafür verantwortlich: A. 5: HR-Portale in der Praxis (in Anlehnung an: (Stand: 10. Juni 2005)). Das Bundesdatenschutzgesetz zwingt die Unternehmen zu asoluter Sicherheit und Vertraulichkeit von persönlichen Daten. Dies gilt sowohl für die Daten externer Bewerer ei Online- Bewerungen als auch für die Verareitung interner Personaldaten. Für den Betriesrat ergeen sich aus dem geltenden Betriesverfassungsgesetz zahlreiche Beteiligungsrechte. Diese reichen von der Mitestimmung ei der Einführung und Anwendung von technischen Einrichtungen, die dazu estimmt sind, das Verhalten und die Leistung der Mitareiter zu üerwachen ( 87,I,6 BetrVG), is hin zur Einhaltung gesetzlicher Vorschriften zugunsten der Areitnehmer, das heißt insesondere das Bundesdatenschutzgesetz ( 80,I,1 BetrVG). Des Weiteren hat der Betriesrat nach 90 BetrVG ein Recht auf Beratung, sofern estehende Geschäftsprozesse ei einer neuen Software geändert werden. Die Nutzeneffekte des E-HRM werden nicht per se durch den Einsatz von modernen Informations- und Kommunikationsmedien erzielt. Die Transformation der HR-Prozesse muss mit einem Einstellungswandel auf Seiten der Mitareiter und Führungskräfte einhergehen. Neen dem Commitment, also der Verpflichtung, edarf es aer auch einer Mitareiterschaft, die in der Lage ist, die neuen Prozesse zu unterstützen und auch tatsächlich einzusetzen eziehungsweise zu nutzen. Hohe Technologiepotenziale können nur dann die gewünschten Effekte ewirken, wenn die Mitareiter die Vorteile moderner Technik nutzen können und wollen (Bednarczuk, P., Hartl, A. (2000), S. 24). Eine grundlegende Voraussetzung für die Implementierung des E-HRM ist ferner die Unterstützung des Top Managements, das heißt einerseits die Schaffung einer E-freundlichen Unternehmenskultur und andererseits die Formulierung und Umsetzung einer unternehmensüergreifenden E-Business-Strategie, da das E-HRM nur ein Teil der unternehmensweiten E-Business-Strategie sein kann. Viele Personalereiche verfügen heute noch nicht üer die notwendigen Ressourcen und Kapazitäten für die Implementierung des E-HRM. So sind zum Beispiel ei der Einführung von E-Learning umfangreiche Investitionen in eine moderne IT-Infrastruktur (Soft- und Hardware) notwendig. Neen einigen theoretischen Erörterungen und zahlreichen praktischen Einzelfalldarstellungen wurden zum Thema E-HRM ereits einige empirische Studien durchgeführt. Die deutschsprachigen Studien konzentrieren sich aer vorrangig auf ein estimmtes Themenfeld. Weitgehend uneleuchtet ist dagegen die üer Einzelfalldarstellungen hinausgehende Nutzung und Verreitung von E-HRM sowie die damit gemachten Erfahrungen. Die vorliegenden Studien leisteten erstmals eine Zusammenschau der verschiedenen Bereiche des E-HRM sowie der Entwicklung der einzelnen Anwendungsereiche im Zeitalauf. Einezogen wurden neen großen auch mittelständische und kleinere Unternehmen verschiedener Branchen. Daei konnten zahlreiche neue Erkenntnisse gewonnen werden. WechselWirkungen y Jahruch 2005 y 33

7 WechselWirkungen y Jahruch 2005 y Ergenisse der empirischen Untersuchung Im Folgenden werden die Ergenisse der empirischen Studie 2004/2005 vorgestellt und die wichtigsten Veränderungen zu den Ergenissen der Studie von 2001/2002 erläutert. Insgesamt wurden wieder 1500 Frageögen an Unternehmen im Großraum Frankfurt, Stuttgart und München versendet. Bis Ende Dezemer 2004 wurden 109 Frageögen eantwortet, 21 davon online. Die Rücklaufquote von knapp üer sieen Prozent ist nicht ganz zufrieden stellend und erreichte trotz telefonischer Nachfassaktion nicht das quantitative Niveau der Vorgängerstudie. Der Grund der geringen Teilnahme lag weniger an der Aktualität und Relevanz des Themas als vielmehr am Zeitmangel eziehungsweise Üerlastung der Befragten. Auch wenn die Ergenisse damit nicht repräsentativ sind, lassen sich dennoch wichtige Einschätzungen und Tendenzen aleiten, zumal die Studie einen reiten Üerlick üer die verschiedenen Bereiche des E-HRM ietet und daei auch kleine und mittlere Unternehmen einezieht. Beantwortet wurden die Frageögen in den meisten Fällen von Personalleitern, -referenten und -sacheareitern, in geringerem Umfang von Geschäftsführern sowie Bereichsleitern. Da Unterschiede in der Verreitung des E- HRM in Ahängigkeit von der Dezentralisierung und Internationalität erwartet wurden, erfolgte eine Unterteilung der Unternehmen danach, o sie an weiteren nationalen und internationalen Standorten präsent waren. Der zugrunde liegende Frageogen gliederte sich in die folgenden Bereiche: 1. E-Cruiting 2. HR-Portale 3. E-Learning 4. E-Administration 5. Mitareiterportale 6. Demographische Daten. Der Frageogen der Studie 2004/05 entspricht im Wesentlichen dem der Studie von 2001/02. Es wurden nur kleinere Ergänzungen eziehungsweise Aktualisierungen vorgenommen. Aufgrund der gleichen Adressdatenank, des annähernd gleichen Frageogens sowie der gleichen Auswertungsmethodik (SPSS) konnte die Vergleicharkeit der Ergenisse der eiden Studien gewährleistet werden. Demographische Daten Die Verteilung der Rückläufer nach Branchen und Unternehmensgröße zeigt Aildung 6. Bezüglich der Unternehmensgröße kamen von den Unternehmen mit weniger als 500 Mitareitern (kleine Unternehmen) die meisten Rückläufer (51), gefolgt von den mittleren Unternehmen is zu einer Größe von Mitareitern (33). Nur 17 Unternehmen mit mehr als Mitareitern (große Unternehmen) eteiligten sich an der Befragung, acht Unternehmen machten keine Aussagen zu Unternehmensgröße und Branche. Ergenisse zum E-Recruiting Beim Thema E-Recruiting interessierten insesondere folgende Fragestellungen: Wie weit ist das E-Recruiting in den efragten Unternehmen verreitet und A. 6: Verteilung nach Unternehmensgröße und Branche. welche Instrumente des E-Recruiting werden üerwiegend eingesetzt? Welche Erfahrungen wurden mit den einzelnen Instrumenten gemacht? Welche Form der Bewerung steht im Vordergrund? Wird in Zukunft auf die klassische Bewerung verzichtet? Das E-Recruting hat erwartungsgemäß insgesamt eine sehr hohe Verreitung (73 Prozent). Weitere fünf Prozent der Befragten planen die Nutzung in Zukunft. Die Nutzung dieses Instruments ist allerdings von der Unternehmensgröße ahängig. So ist der Einsatz ei großen Unternehmen (94 Prozent) und ei mittleren Unternehmen (81 Prozent) nahezu flächendeckend. Bei den kleinen Unternehmen (61 Prozent) git es offensichtlich noch Nachholedarf (A. 7). Das Hauptinstrument eim E-Recruiting ist weiterhin die unternehmenseigene Homepage (91 Prozent), gefolgt von den Joörsen im Internet (85 Prozent). Insesondere Zeit- und Kostenvorteile, verunden mit einer hohen Qualität der Bewerungen, sprechen für die häufige Nutzung einer eigenen Recruiting Page und Joörsen. Andere Recruiting-Instrumente spielen unahängig von Branche und Unternehmensgröße eine unedeutende Rolle ei der Personalgewinnung. Beim Sourcing in Joörsen kann dagegen eine geringere Verreitung und Bedeutung festgestellt werden. Waren es 2001/02 noch weit üer 50 Prozent der Unternehmen, die dieses Instrument nutzten, sind es 2004/05 nicht einmal mehr 30 Prozent. Dies ist allerdings in Anetracht der anhaltenden schlechten Wirtschaftslage, verunden mit hohen Ar- 34

8 eitslosenzahlen, nicht verwunderlich (A. 8). Bei der Bewerungsform ist üer alle Unternehmen eine Zunahme der elektronischen Bewerungen ( - und Online-Bewerung) im Vergleich zur Vorgängerstudie erkennar. Dennoch leit die traditionelle schriftliche Bewerung die dominierende Form der Bewerung. Unterschiede zeigen sich allerdings weiterhin hinsichtlich der Branche, Unternehmensgröße und Internationalität. So registrieren Unternehmen der IT-Branche, große Unternehmen und international tätige Unternehmen mehr elektronische Bewerungen. Dies mag insofern nicht verwundern, als dass Untersuchungen zeigen, dass ei den potenziellen Bewerern dieser Unternehmen die Online-Bewerung an Belietheit stark zugenommen hat (vgl. Bahner, J., Eisele, D. (2004), S. 13) (A. 9). A. 9: Verteilung der Bewerungsform. Bei diesen Unternehmen können sich immer mehr Befragte einen vollständigen Verzicht auf die klassische Bewerung vorstellen. Bei der Mehrheit der Unternehmen leit dies jedoch nur für Praktikanten oder Ferienjoer vorstellar eziehungsweise praktikael. Für andere Mitareitergruppen sprechen technische oder strukturelle Beareitungsproleme, eine mangelnde Zielgruppenadeckung und ein aussagekräftigerer Gesamteindruck der schriftlichen Bewerungen im Vergleich zu Online-Bewerungen dagegen. Auch in der Befragung 2004/05 wurde eine geringe Verreitung von Online-Formularen im Vergleich zu anderen Bewerungsformen festgestellt. Dies gilt auch noch für interaktive Elemente der Personalauswahl, das heißt die virtuelle Bewererauswahl, auch wenn die virtuelle Vorauswahl in Teilareitsmärkten (ei Praktikanten und Ferienjoern) schon praktiziert wird und in diesen Teilereichen eine Bedeutungszunahme festgestellt werden kann. A. 7: Nutzung von E-Recruiting. Ergenisse zu den HR-Portalen Bei den HR-Portalen standen folgende Aspekte im Mittelpunkt: Kennen und Nutzung von HR-Portalen Schwachstellen und Mängel von HR- Portalen Wichtigkeit einzelner Bereiche und Funktionen in HR-Portalen Zahlungsereitschaft für HR-Portale. Während üer die Hälfte der Befragten (knapp 55 Prozent) ein oder mehrere HR- Portale kennen, ist deren Nutzung insgesamt sehr gering. Ein ähnliches Bild er- A. 8: Instrumente des E-Recruiting. WechselWirkungen y Jahruch 2005 y 35

9 WechselWirkungen y Jahruch 2005 y ga sich schon in der Vorgängerstudie. Einzig eim Portal der DGFP gaen in der aktuellen Studie 21 Befragte an, es zu nutzen und immerhin 29 es zu kennen. Bemerkenswert ist die Tatsache, dass 14 Befragte das Forum personaleronline.de kennen und immerhin vier davon angaen, dieses Forum zu nutzen, owohl es dieses Forum gar nicht git. Hier wurde ein so genannter Dummy in den Frageogen eingeaut, da anzunehmen war, dass es aufgrund von Namensähnlichkeiten ei HR-Portalen zu Verwechslungen eziehungsweise Falschaussagen kommen kann, insesondere dann, wenn der Frageogen aufgrund eines Zeitmangels möglichst schnell ausgefüllt wird (A. 10). Werden HR-Portale genutzt, geschieht dies ei 55 Prozent der Nutzer unregelmäßig. Während elf Prozent eine wöchentliche Nutzung angaen, nutzen nur sieen Prozent HR-Portale täglich. Auch 2001/02 areiteten 75 Prozent der Nutzer unregelmäßig mit HR-Portalen. Die relevanten Themen in HR-Portalen sind Areits- und Sozialrecht, Personaleschaffung und Personalentwicklung. Dies deckt sich eenfalls mit den Befragungsergenissen von 2001/02. Als Schwachstellen von HR-Portalen werden verstärkt der Zeitaufwand zur Deckung des Informationsedarfs sowie die Qualität der Informationen genannt. Die technischen Voraussetzungen, also insesondere den Zugriff auf das Internet, sowie die Kosten spielen eine untergeordnete Rolle (A. 11). Auch ei den relevanten Funktionen von HR-Portalen stehen 2004/05 immer noch das Wissensarchiv, allgemeine Informationen und aktuelle Informationen (Newsletter) an erster Stelle. Interaktive (Chats, Foren) und Multimediale Elemente (Video/Audio) werden als eher unwichtig eingestuft. Die Einschätzung aus der Vorgängerstudie, dass diese Funktionen, egünstigt durch die rasanten technologischen Entwicklungen im IT- und EDV-Bereich sowie der allgemeinen Bedeutungszunahme von Communities eziehungsweise Netzwerken, zukünftig zunehmend gewünscht und genutzt werden, konnte somit nicht estätigt werden. Offensichtlich zeichnen für die geringe Nutzungswilligkeit weniger technische Hürden als vielmehr der erforderliche Zeitaufwand und der nicht erkennare Nutzen ( Spielerei ) verantwortlich. Die Zahlungsereitschaft für HR-Portale leit auch 2004/05 eher gering und ist etragsmäßig sogar rückläufig. Die große Mehrheit der Befragten, die angaen, HR-Portale zu kennen und zu nutzen, wollen weniger als 500 Euro pro Jahr für die Nutzung von HR-Portalen ezahlen. 2001/02 waren noch fast 55 Prozent der Befragten ereit, Euro zu ezahlen. Auch dies mag eine Folge der schlechten wirtschaftlichen Lage sein, die ei vielen Unternehmen mit einem hohen Kostendruck verunden ist. A. 10: Bekanntheit und Nutzung von HR-Portalen. A. 11: Schwachstellen von HR-Portalen. Ergenisse zum E-Learning Bei E-Learning sollten folgende Fragen eantwortet werden: Welche Formen des E-Learning werden eingesetzt? Welche E-Learning-Anwendungen werden eingesetzt? Welche Inhalte werden durch E-Learning vermittelt? Wie sind Ihre Erfahrungen mit E-Learning? E-Learning wird mittlerweile von fast 60 Prozent der Befragten genutzt. Allerdings zeigen sich deutliche Unterschiede eim Einsatz hinsichtlich der Unternehmensgröße. 88 Prozent der großen Unternehmen geen an, E-Learning zu nutzen, während es ei mittleren Unternehmen nur 69 Prozent und ei kleinen Unternehmen sogar nur 42 Prozent sind. Bei Unternehmen aus den Branchen Elektro und IT sowie ei Banken, Versicherungen und Consulting-Unternehmen wurde eine höhere Verreitung festgestellt. Weiterhin fällt auf, dass alle Formen des E- Learning stärker von Unternehmen mit 36

10 mehreren (internationalen) Standorten genutzt werden. Beoachtet werden konnte ferner, dass es ei denjenigen Unternehmen, die schon länger E-Learning nutzen, zu einer verstärkten Nutzung kommt. Offensichtlich kommen hier Lernund Erfahrungskurveneffekte zum tragen. Im Vergleich zur Vorgängerstudie konnte eine Bedeutungszunahme des We ased Training sowohl via Intranet als auch via Internet festgestellt werden. Mitunter mag hierfür auch die Veresserung in der Netzwerk- und Datenüertragungstechnik verantwortlich sein. Der Trend hin zum Blended Learning eziehungsweise zur Ergänzung des Präsenzlernens ist in der vorliegenden Studie erkennar (A. 12). Hauptgründe für die Nichtnutzung von E-Learning sind vor allem die hohen Kosten (49 Prozent), die mangelnde Akzeptanz (44 Prozent) und die technische Umsetzung (39 Prozent). Häufiger genannt wurde ferner ein nicht erkennarer Nutzen. Eine wesentliche Bedeutungszunahme ei den E-Learning Anwendungen erfuhren interaktive Lernprogramme sowie netzwerk- eziehungsweise onlineasierte Anwendungen. Dieses Ergenis estätigt die eoachtete Bedeutungszunahme des We ased Trainings (A. 13). A. 13: E-Learning Anwendungen. Die Zielgruppen des E-Learning sind vor allem Mitareiter aus dem kaufmännischen Bereich, Führungskräfte und Auszuildende. Weniger häufig findet es Anwendung ei technischen Angestellten und im gewerlichen Bereich. Hauptsächlich Fach- und PC-Kenntnisse werden mittels E-Learning vermittelt. Diese Ergenisse decken sich mit denen der Vorgängerstudie. Als esonders positiv wurden von den Unternehmen, die E-Learning nutzen, die Kosten- und Zeitersparnis und die Flexiilisierung des Lernens eurteilt. Insesondere Unternehmen mit mehreren Standorten estätigen eine Kostenersparnis. Allerdings git es auch heute noch große Akzeptanz- und Motivierungsproleme für das E-Learning ei den Mitareitern. Die zunehmende Verreitung von Blended Learning Konzepten mag hier zukünftig Ahilfe schaffen. Ergenisse zur E-Administration Die zentralen Fragestellungen im Bereich E-Administration waren: Welche Module werden in Personalinformationssystemen (PIS) eingesetzt? Mit welchen Produkten/Dienstleistern areiten die Unternehmen hauptsächlich? Welche Erfahrungen wurden mit PIS gemacht? Die Aildung 14 zeigt, welche Anwendungen in PIS umgesetzt werden. Es zeigt sich deutlich, dass fast alle der efragten Unternehmen ihre Lohn und Gehaltsrechnung üer EDV-gestützte Systeme awickeln (97 Prozent). Eine starke Zunahme im Vergleich zur Studie von 2001/02 ist in der Nutzung von Stammdatenverwaltung und Zeitwirtschaft erkennar. Besonders stark agenommen hat das etrieliche Vorschlagswesen. Einen leichten Rückgang ga es ei der elektronischen Personalakte. Zu sehen ist, dass die eingesetzte Software weitgehend gekauft ist. Eigenentwickelte Software kommt seltener zum Einsatz, während sich ei geleaster Software eine leichte Zunahme feststellen lässt. Dies Entspricht der Erwartung der Autoren der A. 12: Verreitung des E-Learning. WechselWirkungen y Jahruch 2005 y 37

11 WechselWirkungen y Jahruch 2005 y damaligen Studie. Das ASP hat heute keine Bedeutung mehr. Der in der Vorgängerstudie vermutete Bedeutungszuwachs wurde somit negiert. Eenso wie in der Studie von 2001/02 kommt ei der E- Administration weiterhin üerwiegend Standardsoftware der Hersteller SAP, Paisy und Peoplesoft zum Einsatz, wenn auch in verschiedenen Versionen. Die Befragungsmethodik erlaut keinen Rückschluss darauf, welche Software für welche Anwendung zum Einsatz kommt. Eine Ahängigkeit der Ergenisse von der Unternehmensgröße und Branche konnte nicht festgestellt werden. Die Einführung von Personalinformationssystemen hat ei 54 Prozent der efragten Unternehmen zu Schwierigkeiten geführt. Besonders Proleme ei der technischen Umsetzung sowie hohe Kosten wurden an erster Stelle genannt. Dennoch kann weiterhin eine hohe Akzeptanz der Personalinformationssysteme üer alle Unternehmensgrößen hinweg konstatiert werden. Die Erfahrungen mit PIS werden in den unterschiedlichen Bereichen (Entlastung der Personalateilung, Zeitersparnis, Benutzerfreundlichkeit, Kosten/Nutzen, Akzeptanz, Datensicherheit und Zusammenareit mit dem Betriesrat) als durchweg positiv is sehr positiv eurteilt. Im Vergleich zur alten Studie fiel die Einschätzung ezüglich der Kosten eziehungsweise Nutzen von PIS, der Datensicherheit und der Zusammenareit mit dem Betriesrat etwas weniger positiv aus, allerdings immer noch auf einem hohen Niveau. Bei den Mitareiterportalen lässt sich im Vergleich zur Vorgängerstudie eine zunehmende Nutzung eoachten. Gaen 2001/02 nur 37 (21 Prozent) Unternehmen an, ein Mitareiterportal zu haen, sind dies heute schon 45 (43 Prozent), während weitere 16 (15 Prozent) die Einführung planen. Betrachtet man die hohen Kosten und die zeitaufwändige A 14: Anwendungen in Personalinformationssystemen. Einführung von Mitareiterportalen, vermag die relativ hohe Nutzerzahl zu üerraschen. Auch hier ist die Verreitung allerdings stark von der Unternehmensgröße ahängig. Während große Unternehmen die Mitareiterportale am häufigsten nutzen (77 Prozent), sind sie ei kleinen Unternehmen wenig verreitet (45 Prozent). Zudem ist die Nutzung von Ergenisse zu den Mitareiterportalen Im Bereich Mitareiterportale interessieren esonders folgende Aspekte: Welche Services werden Ihren Mitareitern üer Intranet angeoten? Werden diese Services in Ihrem Unternehmen im Rahmen eines integrierten Mitareiterportals angeoten? Wie sind Ihre Erfahrungen mit diesen Services? Mit welcher Software setzen Sie Ihr Mitareiterportal technisch um? Welche Zugangsmöglichkeiten ieten Sie Ihren Mitareitern? A. 15: Verreitung von Mitareiterportalen. 38

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