Das Hernstein Potenzial-Einschätzungsprogramm (PEP) in einem Großprojekt

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1 Das Hernstein Potenzial-Einschätzungsprogramm (PEP) in einem Großprojekt Machen Sie sich selbst ein Bild von den Einsatzmöglichkeiten des Hernstein Potenzial- Einschätzungs-Programms (PEP) innerhalb eines Top-down Großprojekts zur Entwicklung von Führungskräften und Potenzialträgern eines in osteuropäische Staaten expandierenden österreichischen Konzerns der Energieversorgung. Auftragsklärung In mehreren Beratungsgesprächen mit den Vorständen und Leitung Personalwesen (PE) wird der Bedarf nach einer anforderungsbezogenen Führungskräfteentwicklung geklärt und ein integriertes potenzialorientiertes Top-down Personalentwicklungs-Projekt vereinbart. Design Potenzial Entwicklungs Programm (PEP) Das in betriebsinternen Führungskräfte-Trainingsprogrammen erfolgreich eingesetzte Tool ist ein internetbasiertes Expertensystem, d.h. die Fragenkataloge simulieren die Vorgangsweise erfahrener Diagnostiker, indem interaktiv vertiefende Fragen gestellt werden, um Managementund Leadership-Erfolgsfaktoren zu messen. Aus einem Pool von 1500 Fragen werden je nach Zielgruppe und Erfahrungshintergrund die geeigneten Fragen durch das System ausgewählt. Die Antworten der Selbsteinschätzung werden mit den Antworten der Master-Group, basierend auf einer 360 Beurteilung der jeweiligen best-practice Gruppe der betreffenden Zielgruppe (oberes, mittleres, unteres Management) verglichen, wobei auftretende Schönungstendenzen erfasst werden, um die Realitätsnähe der Antworten zu kontrollieren. Persönliches PEP-Gutachten Jede/r TeilnehmerIn erhält jeweils den Teil der PEP Ergebnisse, der thematisch zum jeweiligen Trainings-Modul des Management Programms passt zur Vorbereitung in Form eines PDF- Dokuments eine Woche vor Beginn des jeweiligen Trainings-Moduls. Modulbezogene Ergebnisvermittlung während des Programms Die anonymen Gruppenauswertungen zu den PEP Einzeldimensionen (=Gruppen-Profile für Erfolgsfaktoren, Rollenverständnis, Management Kompetenzen, Gewinn-Strategien, SEITE 1

2 Gesprächsverhalten, Stressverhalten) sind Basis für das Fein-Design der Trainingsmodule. Die am stärksten ausgeprägten Entwicklungs-bereiche in der jeweiligen Trainingsgruppe werden in Übungen vorbereitet und trainiert. Persönliche Aktionspläne am Ende jedes Trainingsmoduls fokussieren auf die Entwicklungsfelder der einzelnen Führungskraft. Die Transfererfolge werden zu Beginn des nächsten Moduls abgeholt, um Fehler in Feedback und weiter-führende Ziele zu verwandeln. Individuelle Fragen zu persönlichen Ergebnissen werden im Laufe des Trainings unter Wahrung der Vertraulichkeit behandelt. Transfersicherung Peer Groups, die sich zwischen den Modulen zum Lerntransfer treffen, werden im 1. Modul gebildet.die Lernerfahrungen der Peer Groups werden am Beginn jedes Moduls behandelt. Mentoren-Gespräche zwischen jede/r TeilnehmerIn und dem Vorgesetzten über die im Modul vereinbarten persönlichen Aktionspläne dienen der Transfer-sicherung in die Praxis und finden möglichst in einem Gesprächstermin vor dem nächsten Modul statt. Steuerungsmeetings der Projektleitung mit Vorständen und der Leitung PE unterstützen die Prozessoptimierung und Qualitätssicherung. Laufzeit Das potenzialorientierte Entwicklungsprogramm wird in 21 Durchführungen mit jeweils 4 Modulen im Zeitraum von März 2006 bis Oktober 2008 durchgeführt. Module (Kick offs: März 06 Ende des Programms: Oktober 08) Kick-Off: Führungskräfte; Potenzialträger Modul 1: Führungskraft & Rolle Modul 2: Führungskraft & Beziehung Modul 3: Führungskraft & Ressourcen Modul 4: Evaluation & Feedback (0,5 Tage) (2,5 Tage) (2,5 Tage) (2,5 Tage) (1,5 Tage) Prozess Führungs-Leitbild Klausur, 1,5 Tage 12/2005 Vorstände und oberster Managementkreis entwickeln ein Führungskräfte-Leitbild basierend auf dem bestehenden Unternehmensleitbild (Moderation: HERNSTEIN Institut) Unternehmerisch handeln Erfolgs- und leistungsorientiert handeln Innovativ handeln Entscheidungen herbeiführen MitarbeiterInnen auswählen und entwickeln Zielgruppendefinition (PE) 01/2006 PE definiert die TeilnehmerInnen für die zielgruppenhomogenen Trainingsgruppen und organisiert die TeilnehmerInnenbuchungen; Vorgesetzte nominieren die PotenzialträgerInnen. Die Teilnahme am Programm ist als konzernweite Weiterbildungsmaßnahme verpflichtend. SEITE 2

3 Zielgruppen Anzahl TeilnehmerInnen Z1 Leiter SGE und Konzernfunktionen 18 Z2 Abteilungsleiter und Geschäftsführer A 28 Z3 BZL-Leiter 23 Z4 Teamleiter und Geschäftsführer B 71 Z5 Potenzialträger 129 Summe 269 Anforderungsprofile Klausur, ½ Tag 01/2006 Vorstand und PE legen zielgruppenspezifische leitbildorientierte Anforderungsprofile basierend auf den PEP-Erfolgsfaktoren Management fest (Moderation: HERNSTEIN Institut) Beispiel Anforderungsprofil für PotenzialträgerInnen: SEITE 3

4 Beispiel Anforderungsprofil für AbteilungsleiterInnen: Kick-Off Dialog-Veranstaltung ½ Tag 1. Potenzialeinschätzung In getrennten Kick off Dialog-Veranstaltungen für die Führungskräfte und die PotenzialträgerInnen stellen die Vorstände das Führungs-Leitbild, sowie Sinn und Zweck des Entwicklungsprogramms vor. HERNSTEIN Institut präsentiert Ablauf und Inhalte des Programms. In Kleingruppen werden von den Vorständen und Mitgliedern des des obersten Managementkreises Erwartungen und Befürchtungen der Teilnehmer bzgl. des Programms erhoben und im Plenum besprochen. (Moderation: HERNSTEIN Institut) Um anforderungsbezogene Leadership und Management Potenziale zu messen, erhalten die TeilnehmerInnen das internetbasierte Hernstein Potenzial-Einschätzungs-Programm (PEP) vier Wochen vor Beginn des Entwicklungsprogramms Inhalte Die Programminhalte orientieren sich an den im Vorfeld mit dem Vorstand definierten Themen. Fein-Design und Inhalte der einzelnen Trainingsmodule werden basierend auf den PEP- Ergebnissen der TeilnehmerInnen bedarfsorientiert geplant, so dass die Entwicklungsschwerpunkte mit Trainingsschritten und Übungen gezielt angegangen werden können. Die Gegenüberstellung der persönlichen Potenzial-Einschätzung mit dem anonymisierten Gruppenergebnis, das in der Trainingsgruppe veröffentlicht wird stellt höchste Lernmotivation und messbare Lernergebnisse sicher. Jede/r TeilnehmerIn erhält innerhalb des Programms ein persönliches Feedbackgespräch zu seinem PEP Ergebnis. SEITE 4

5 Evaluation 2. Potenzialeinschätzung Eine zweite Potenzialeinschätzung zur Erfolgsüberprüfung mehrere Monate nach Abschluss des Managementprogramms evaluiert Veränderungen und Fortschritte und macht noch bestehenden Entwicklungsbedarf objektivierbar. Die Ergebnisse werden in dem abschließenden Evaluations-Modul in Form von individuellen Auswertungsgesprächen und parallel stattfindenden Gruppenübungen aufgearbeitet. Das Ergebnis des persönlichen Vorher- Nachher- Vergleichs wird in einem Feedbackgespräch besprochen und steht nur dem/der einzelnen TeilnehmerIn zur Verfügung Signifikante Fortschritte: Was hat sich verbessert? Die Evaluation des gesamten Entwicklungsprogramms wird mit dem Vorstand und der Leitung PE in anonymer Form erörtert. PEP-Evaluation "Kompetenzen" 1a Organisieren: Ziele und Maßnahmen 1b 55 Entscheidungen umsetzen 63 1e Delegieren vorher 1f 56 nachher 61 Optimiere 2a Verständlich miteinander reden 2i Konstruktiver Umgang mit Spielregeln % SEITE 5

6 PEP-Evaluation "Rollenverständnis" 50 Mitarbeiter auf Führungsposition 1 49 mit Sachbearbeitertätigkeit (Soll-Benchmark unter 30 %) 59 2 Förderer und Leader vorher 65 (Soll-Benchmark über 80 %) nachher 52 3 Dynamischer Macher 54 (Soll-Benchmark zw. 35 und 50 %) % Entwicklungspotenziale: Was kann sich noch verbessern? Die Evaluation ergibt ferner Hinweise für weitere gezielte Bildungsmaßnahmen in folgenden Entwicklungsfeldern: Konflikte lösen Miteinander lösungsorientiert kooperieren (auch bereichsübergreifend) Miteinander positiv und wertschätzend umgehen Intrigen vorbeugen Energien aktivieren, Möglichkeiten schaffen, unterstützen SEITE 6

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