Healthcare Practice Krankenhaus Expertise

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1 ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS COMPETENCE CENTER PHARMA & HEALTHCARE Healthcare Practice Krankenhaus Expertise Die Healthcare Practice der Roland Berger Strategy Consultants GmbH unterstützt Krankenhäuser unterschiedlicher Größen und Trägerschaften bei operativen und strategischen Fragestellungen. 1

2 HEALTHCARE PRACTICE G1 Übersicht typischer Projektthemen der Healthcare Practice STRATEGIE EFFIZIENZ Systematische Analyse entlang der Deckungsbeitragsstufen im Krankenhaus (Auswahl): DB1 Medizin Ambulanzen Personal Ärztlicher Dienst Pflegedienst Verweildauer / Auslastung DB2 Medizinische Dienstleistungen Anästhesie/OP Labor Intensivmedizin Pathologie Radiologie DB3 Nichtmedizinische Dienstleistungen Apotheke Catering Logistik Reinigung / Wäsche Sterilgutversorgung Technik / Wartung DB4 Verwaltung Aufnahme / Abrechnung Finanzen (Controlling, Medizincontrolling) Personalmanagement RESTRUKTURIERUNG Querschnittsbereiche: Einkauf, Informationstechnologie, Investition, Organisationsstruktur UMSETZUNG 2

3 ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS > G1 DIE HEALTHCARE PRACTICE VON ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS Anhaltender Kostendruck und gesetzliche Einsparmaßnahmen im Gesundheitswesen werden die finanziellen Rahmenbedingungen für Krankenhäuser in Deutschland auf ab seh bare Zeit nicht verbessern. Während aktuelle Tarifverhandlungen zu weiter steigendem Personalaufwand führen, medizinischer Fortschritt und steigende Energie- und Roh stoff preise einen kontinuierlichen Anstieg im Sachaufwand verursachen, bleibt das Erlös wachstum deutlich zurück bzw. wird weiter "gedeckelt" ("Erlös-/Kostenschere"). Weitere Aufwandstreiber sind die steigenden Patientenfallzahlen und eine Verschiebung in Richtung chronischer Erkrankungen, gepaart mit einem zunehmenden Bewusstsein für eine hohe Versorgungs qualität. Seit Jahren rückläufige Investitionsmittel der öffentlichen Krankenhäuser gepaart mit der Schuldenbremse für die Länder ab 2020 werden den Druck auf der investiven Seite der Krankenhäuser weiter erhöhen. Um diesen Herausforderungen zu begegnen und um sich dem Kosten- und Ergebnisdruck zu stellen, müssen Krankenhäuser nicht nur ihre operative Leistungsfähigkeit kontinuierlich verbessern, sondern sich auch strategisch optimal im Markt positionieren. Vor diesem Hin ter grund arbeitet die Healthcare Practice der Roland Berger Strategy Consultants GmbH mit ihren Kunden, Leistungserbringern aller Größen und aller Trägerschaften, an sehr unter schiedlichen Zielsetzungen und Fragestellungen. Typischerweise sind die Problem stellungen unserer Kunden in einem der folgenden vier Themenbereiche angesiedelt: 1. Zukunftsorientierte strategische Ausrichtung 2. Effizienzsteigerung in klinischen und nicht-klinischen Bereichen 3. Restrukturierung durch kurz- bis mittelfristige Ergebnisverbesserung 4. Nachhaltige Umsetzung von Projekten 3

4 HEALTHCARE PRACTICE 1. ZUKUNFTSORIENTIERTE STRATEGISCHE AUSRICHTUNG Ein übergeordnetes Ziel und die hiervon abgeleitete Strategie sind die Grundvoraussetzungen für die Entwicklung jedes Unternehmens. Die Strategie bildet den Rahmen für die Weiterentwicklung von Strukturen und Prozessen und ist die Grundlage für den Fortbestand im Wettbewerb. Dementsprechend wichtig ist es, strategische Entscheidungen auf Basis fundierter Marktkenntnisse und zielgerichteter interner und ex terner Analysen zu treffen. Neben der Entwicklung einer zukunftssicheren Medizinstrategie steht hier auch die Begleitung von Fusionen, Übernahmen und Kooperationsmodellen im Vordergrund. Wir haben zahlreiche Kunden bei der strategischen Weiterentwicklung unterstützt und stellen im Folgenden drei beispielhafte Projekte vor: Entwicklung der Medizinstrategie Die Hauptherausforderung bei der Entwicklung der medizinischen Strategie für zahlreiche Krankenhausverbünde war es, die optimale Balance zwischen einer verbundweiten und standortspezifischen Strategie zu finden. Dabei musste besonderes Augenmerk auf die Besonderheiten einzelner Standorte gelegt werden, die sich in Größe, Wettbewerbsumfeld und gewachsenen Spezialisierungen unterschieden. In enger Kooperation mit den Chefärzten sowie den Geschäftsführungen definierten wir ein verbundweites Kernportfolio für elektive und Notfallleistungen, welches entsprechend der individuellen Rahmenbedingungen an den einzelnen Standorten ergänzt wurde. Bewertung von Fusions- und Kooperationsoptionen Organisatorische Integration von akquirierten Krankenhäusern in einen Verbund Noch fast zwei Jahre nach der Fusion mehrerer Krankenhäuser zu einem Verbund arbeiteten die einzelnen Standorte bei diesem Kunden weitestgehend autonom. Synergien wurden kaum realisiert und die zentralen Steuerungsmöglichkeiten waren begrenzt. In einem ge meinsamem Reorganisationsprojekt wurde der Grundstein für Organisationsstrukturen gelegt, welche die Strategie des Verbunds als einstimmig auftretender, kompetenter Versorger auch wider spie gelten. Dies beinhaltete die Transparenz über bisherige Organisationsstrukturen und Aufgaben zuschnitte, die Entwicklung einer Soll-Struktur mit zentral und dezentral angesiedelten Funktionsbereichen und die Definition klarer Verantwortungsbereiche und Berichtswege. Um sich gegen das medizinische Angebot der Krankenhäuser in der nahegelegenen Großstadt abzugrenzen, entwickelten wir mit unserem Kunden Strategien zur regionalen Vernetzung mit umliegenden Krankenhäusern. Die Optionen beinhalteten Kooperationen und Fusionen mit dem Ziel, als regionaler Gesundheitsanbieter aufzutreten und mit abgestimmtem Portfolio und Prozessen einen Mehrwert für die Patienten des Einzugsgebiets zu schaffen. 4

5 ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS 2. EFFIZIENZSTEIGERUNG IN KLINISCHEN UND NICHT-KLINISCHEN BEREICHEN Verbesserungspotenziale existieren in jedem Krankenhaus, wobei manche sehr offensichtlich, andere aber vielschichtig und dadurch schwerer zuzuordnen sind. Gerade im zweiten Fall bedarf es einer systematischen und objektiven Analyse der Organisation bzw. Organisationseinheit, um Schwachstellen aufzudecken und zu beheben. Bei der Aufdeckung von Erlössteigerungs- und Kostensenkungspotenzialen sowie von Möglichkeiten der Prozessoptimierung handeln wir nach unserem Credo "jeden Stein umzudrehen", um in einem > G1 ersten Schritt zunächst Transparenz über den Status quo unserer Kunden zu schaffen. Auf dieser Grundlage ist es uns möglich, u.a. mithilfe von Benchmarks, Industrievergleichen und internen sowie externen Interviews, Verbesserungspotenziale zu identifizieren. Wir haben in der Vergangen heit viele Projekte zur Effizienzsteigerung mit unterschiedlichem Fokus und Umfang erfolgreich für unsere Kunden durchgeführt. Im Folgenden möchten wir Ihnen anhand unserer Deckungsbeitragslogik einige typische Beispiele vorstellen: Deckungsbeitrag 1 (DB1) Beispiel Ambulanzoptimierung Häufig sind organisatorische Strukturen auf den Patienten ausgerichtet und orientieren sich nicht an optimalen Prozessen. Dies galt auch für Doppelstrukturen im Bereich der kardiologischen und thorax chirur gischen Ambulanzen einer Universitäts klinik. Durch die Gründung einer interdisziplinären Herz insuffizienzambulanz konnte nicht nur der Personal bedarf signifikant reduziert und die Fallzahlen binnen eines Jahres gesteigert, sondern auch die Qualität der medi zinischen Versorgung deutlich verbessert werden. Deckungsbeitrag 2 (DB2) Beispiel OP Der OP-Bereich bildet einen der wichtigsten Funktionsbereiche der klinischen Wertschöpfung und gleichzeitig ein klassisches "Nadelöhr" für einen reibungslosen Patiente n fluss. Um einen kommunalen Maximalversorger bei der Steigerung der Effizienz seines OP-Bereichs zu unterstützen, haben wir seine OP-Planung so optimiert, dass durch die Reduktion der Naht-Schnitt-Zeiten und der Saal schließungen die OP-Auslastung um 10 % gesteigert wurde. Dadurch konnte ein wesentlicher Beitrag zur Leistungssteigerung des Klinikums geleistet werden. Deckungsbeitrag 3 (DB3) Beispiel Speisenversorgung Wir haben eine Universitätsklinik bei der Prozess optimierung ihrer Speisenversorgung von der Bestellung bis zur Verteilung der Speisen an die Patienten unterstützt. Um dem Verwurf von Lebensmitteln und dem Entstehen unnötiger Sachkosten entgegen zuwirken, haben wir u.a. einen flexibleren Bestellprozess aufgesetzt und ein Monitoring zur regelmäßigen Nachhaltung von Verwurf eingeführt. Es ist uns dabei gelungen die Lebens mittel- Sachkosten ohne Qualitätsverlust durch Reduktion der Lieferanten- und Produktvielfalt um mehr als 10% zu senken. Querschnittsbereich Einkauf Um unseren Kunden dabei zu helfen, sowohl ihre Beschaffungs prozesse, als auch ihre Beschaffungs organisation effizienter zu gestalten, haben wir im Rahmen eines Kooperations projekts drei Universitätsklinika dabei unterstützt, ihre Lieferantenstruktur für chirurgisches Verbrauchsmaterial häuserübergreifend zu optimieren. Neben der Durchführung der Lieferanten- und Produktanalyse haben wir die Phasen der Vorbereitung, Organisation und Umsetzung einer entsprech enden Ausschreibung aktiv begleitet. Es ist uns gelungen, die Lieferantenstruktur auf jeweils einen Hauptlieferanten zu reduzieren und somit rd. 30% der Produktvariationen und 25% der Kosten einzusparen. 5

6 HEALTHCARE PRACTICE 3. RESTRUKTURIERUNG DURCH KURZ- BIS MITTELFRISTIGE ERGEBNISVERBESSERUNG > G2 Ein Projektansatz, der sowohl Strategie- als auch Effizienzfragestellungen integriert, kommt bei einer Re strukturierung zum Tragen. Meist führen wiederholt negative Jahresergebnisse verbunden mit einer zu neh menden Reduktion des Eigenkapitals dazu, dass Vorstand und Aufsichtsrat sich dazu entscheiden, ein Restrukturierungsprogramm aufzusetzen. Die Ursachen für die negativen Entwicklungen sind dabei multifaktoriell bedingt und in strategischen und operativen sowie internen und externen Faktoren zu suchen. Eine Restrukturierung beginnen wir mit einer umfassenden Analyse der Ausgangssituation, die dazu dient, sowohl interne Schwachstellen, als auch Stärken zu identifizieren und die Entwicklung des Markt-/Wett - be werbs umfeldes zu bewerten. Aus diesen Erkenntnissen werden einerseits strategische Hebel und ein strategisches Leitbild abgeleitet, das mittel- bis langfristig eine erfolgreiche Marktpositionierung ermöglichen soll. Andererseits werden die Erkenntnisse für die Erarbeitung operativer Hebel genutzt, die kurz- bis mittelfristig umgesetzt werden und Raum für Wachstum schaffen sollen. Parallel dazu werden sogenannte Sofortmaßnahmen erarbeitet, die Kostensenkungs maßnahmen mit kurzfristigem Ergebniseffekt beinhalten, aber auch finanzielle Hebel zur Verbesserung der Liquidität berück sichtigen. Der Ergebnisverbesserungsbedarf innerhalb der kommenden Jahre sowie die Effekte der operativen Hebel werden in einer Businessplanung simuliert. Ein wichtiger Erfolgsfaktor ist ebenfalls die enge Einbindung der wesentlichen Stakeholder dem Vorstand, dem Aufsichtsrat, den Kreditinstituten, dem Personalrat und natürlich den Mitar beitern. An dieser Stelle besteht ebenfalls die Möglichkeit ein Sanierungsgutachten in Anlehnung an IDW S 6 zu erstellen. Unsere herausragende Restrukturierungsexpertise spiegelt sich auch in dem von Prof. Fink (Hochschule Bonn-Rhein-Sieg) jährlich durchgeführten Beraterranking wider, bei dem Roland Berger in 2014 zum wiederholten Mal den ersten Platz im Bereich Restrukturierung belegt hat. 1 G2 Bestandteile eines Sanierungskonzeptes AUSGANGSSITUATION Unternehmensentwicklung Strategie/Geschäftsmodell Wirtschaftliche Ausgangssituation ANALYSE DER SCHWACHSTELLEN Krisensymptome Krisenursachen MARKT UND WETTBEWERB Markt-/Wettbewerbsentwicklung Demographie und Epidemiologie STRATEGISCHES LEITBILD/ POSITIONIERUNG Branche und Wettbewerb/ Erfolgsfaktoren im Wettbewerb Positionierung im Wettbewerb SANIERUNGSZIELE UND VERBESSERUNGSBEDARF Zielbild nach Sanierung Wertziel/Ergebnisverbesserungsbedarf SANIERUNGSKONZEPT (SANIERUNGSHEBEL) Strategisches Konzept Finanzielles Konzept Umsetzungskonzept BUSINESS PLANUNG Planungssystematik Prämissen GuV, Bilanz Liquidität/Cashflow Szenarioanalyse UMSETZUNG/CONTROLLING Maßnahmenmanagement Monitoring und Reporting Umsetzungsorganisation Projektbüro SANIERUNGSKONZEPT/STELLUNGNAHME ZUR SANIERUNGSFÄHIGKEIT 1) DGMF Deutsche Gesellschaft für Managementforschung, Prof. Dr. Dietmar Fink,

7 ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS 4. NACHHALTIGE UMSETZUNG VON PROJEKTEN > G3 In vielen Projekten gehen wir nach der sogenannten "IPUR"-Logik (Identifiziert, Plausibilisiert, Umgesetzt, Realisiert) vor. Hierfür werden durch ein umfassendes Benchmarking Potenziale identifiziert, auf Basis derer eine Priorisierung künftiger Projekte erfolgt. Diese Projekte werden durch detaillierte Analysen mit konkreten Maßnahmen hinterlegt und abgestimmt die Projekteffekte sind somit plausibilisiert. Im Anschluss daran erfolgt die Umsetzung. Auch nach der erfolgreichen Umsetzung von Projekten sind Effekte nicht immer sofort in der Gewinn- und Verlustrechnung nachvollziehbar. Erst wenn dies gegeben ist, sprechen wir von realisierten Projekteffekten. Der beschriebene Weg von der Identifikation bis hin zur Realisierung von Ergebnisverbesserungspotenzialen ist aufwendig und mit Widerständen verbunden. Umso wichtiger ist es, dass von Beginn an eine realisierbare Planung und Abstimmung von Sanierungsmaßnahmen stattfindet. Begrenzte interne Ressourcen, Widerstände gegenüber Veränderungen oder die abnehmende Bedeutung auf der Prioritätenliste von Vorstand oder Geschäfts führung führen dazu, dass Projekte teilweise nicht vollständig umgesetzt werden. Dadurch bleiben nicht nur wertvolle Potenziale ungenützt, sondern auch das Vertrauen der Mitarbeiter in die Änderungsfähigkeit der Organisation wird schrittweise geschmälert. Nur ein stringentes Maßnahmencontrolling und -management kann dies verhindern. Ein wesentlicher Er folgs faktor ist die Einrichtung eines Projektbüros (Programm Management Office, PMO), welches an der Schnitt stelle zwischen Projekten und Unternehmens - leitung agiert. Es ist dafür verantwortlich, für die Projekte Maßnahmen mit klaren Verantwortlich keiten, konkreten Zeitplänen und monetären Potenzialen zu hin ter legen. Das Projektbüro überwacht und unterstützt gleichermaßen die Umsetzung der Projekte und Maß nahmen. Wir unterstützen unsere Kunden in allen Phasen der Projektarbeit. Bei Umsetzungsbegleitungen erarbeiten wir Lösungen für mögliche Hindernisse und sorgen für ein konstant bleibendes Maß an Aufmerksamkeit bis zum Abschluss der Projekte. Durch ein intensives Coaching der projektbeteiligten Mitarbeiter können Erfolge auch nach dem Projekt weiter erhalten bleiben. Aufgrund unserer Umsetzungsexpertise konnten wir in dem von Prof. Fink jährlich durchgeführten Beratertest im Bereich Umsetzung auch in 2014 wieder den ersten Platz belegen. 1 1) DGMF Deutsche Gesellschaft für Managementforschung, Prof. Dr. Dietmar Fink, 2014 G3 Roland Berger IPUR-Logik bei der Bearbeitung von Ineffizienzen IDENTIFIZIERT Vorliegendes Benchmarking / Gutachten als Basis für aufzusetzende Projekte PROJEKTARBEIT PLAUSIBILISIERT Auf Basis von Projektarbeiten "plausibilisierte" Verbesserungspotenziale hinter legte Maßnahmenpakete UMGESETZT Auf Basis von getroffenen (Vorstands-) Entscheidungen operativ umgesetzte Projekteffekte REALISIERT Realisierte Projekteffekte durch Projektcontrolling nachgehalten in GuV nachweisbar 7

8 ANSPRECHPARTNER Prof. Dr. Roland Falb Managing Partner Pharma & Healthcare Roland Berger Strategy Consultants Freyung 3/2/ Wien Österreich Tel.: +43 (1) Prof. Dr. Roland Falb ist Managing Partner und Leiter der Roland Berger Healthcare Practice in Deutschland, Österreich und der Schweiz. Er hat über 20 Jahre Erfahrung bei der Beratung von Gesundheitseinrichtungen gesammelt. Als Schwerpunkt begleitet er medizinische Leistungserbringer bei Fragen der strategischen Weiterentwicklung, Reorganisation und Restrukturierung sowie in Fragen der Versorgungsplanung. Dr. Peter Magunia Principal Pharma & Healthcare Roland Berger Strategy Consultants Löffelstr Stuttgart Deutschland Tel: Dr. Peter Magunia begann seine Karriere bei Roland Berger im Jahr 2010 und ist nun Principal im Kompetenzzentrum Pharma & Healthcare. Er berät Klienten aus dem Bereich Gesundheitswesen und dabei vor allem Krankenhäuser zu den Themen Strategie, Restrukturierung, Operational Excellence und Organisation. Bevor er zu Roland Berger kam, praktizierte Dr. Peter Mangunia als Arzt in Deutschland. UNSERE HEALTHCARE PRACTICE Roland Berger verfügt über eine Vielzahl von Beratern mit internationaler Expertise und langjähriger Erfahrung bei der Unterstützung von Krankenhäusern. In multi dis ziplinären Teams aus Betriebs wirtschaftlern, Medizinern, Gesundheits ökonomen und Psycho logen erarbeiten wir mit unseren Kunden maßgeschnei derte, kreative Lösungen für die aktuellen Heraus forderungen im Gesundheits wesen und setzten diese gemeinsam um. So schaffen wir echten Mehrwert. ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS Roland Berger Strategy Consultants, 1967 gegründet, ist die einzige weltweit führende Unternehmensberatung mit europäischer Herkunft und deutschen Wurzeln. Mit rund Mitarbeitern und 50 Büros in 36 Ländern sind wir in den global wichtigsten Märkten erfolgreich aktiv und beraten international führende Industrie- und Dienstleistungsunternehmen sowie öffentliche Institutionen. 8