LEASINGTAGE September 2009, Mainz

Transkript

1 LEASINGTAGE September 2009, Mainz Vortragstitel: Referent: Willkommen im Alltag! oder: Auf welche weiteren Herausforderungen sich die wachstumsverwöhnte Leasingindustrie in den nächsten Jahren einstellen sollte! Dr. Marc Herzog, Frontiers Management Consulting

2 Es war einmal im Asset-Management oder: Wie sich eine erfolgsverwöhnte Industrie neu sortieren musste (1) Rahmenbedingungen Asset-Management-Industrie Zunächst glückliche Boom- Jahre, dann erster Crash um die Jahrtausendwende Massive Nettomittelabflüsse, dramatische Gewinneinbrüche Deutliche Kostensteigerung, g, zunehmender Qualitäts- und Performance-Druck Radikale Veränderungen der externen Rahmenbedingungen Ausgewählte Schlaglichter zur Aufstellung der Fondsgesellschaften zu Beginn der Jahrtausendwende Unternehmen positioniert als Universalanbieter ( Wir können alles selbst am besten ) entlang der gesamten Wertschöpfungskette (Produktion, Vertrieb, Abwicklung etc.) Häufig eher beliebige Geschäftsmodelle, keine wirklichen Alleinstellungsmerkmale, häufig Positionierung als reiner Produktvertrieb, selten als Lösungsanbieter Opportunistischer Vertrieb: Unsystematisch, unstrukturiert, strategisch kaum fundiert Unausgewogener Vertriebswege-Mix Tradierte Vertriebsprozesse und Vertriebsstrukturen Schlechte Durchdringung der Vertriebskanäle Rudimentäre Vertriebssteuerung Vertriebs-IT selten State-of-the-Art Allenfalls rudimentäres Produkt-, Marken- und Innovationsmanagement Kaum Denken in operativer Exzellenz, unternehmensweit vielfältige Potentiale bei Geschäftsprozessoptimierung, Kostenmanagement, Outsourcing etc. Quintessenz: Radikale Veränderung des Marktumfelds, Schön-Wetter-Wachstumsstrategie obsolet, zudem ziemlich giftiger interner Problem-Cocktail Cocktail für die Marktteilnehmer - Was tun?

3 Es war einmal im Asset-Management oder: Wie sich eine erfolgsverwöhnte Industrie neu sortieren musste (2) Schlaglichter zur Reaktion der Manager zu Beginn der Krise Die Macht des Faktischen : Welche Herausforderungen wurden zwischen 2000 und 2009 angegangen und teilweise bewältigt? Zunächst: Philosophie des Aussitzen-Wollens Grundsätzliches Unterschätzen des Aufgabenportfolios Zögerliche Beschäftigung mit dem Thema Kostensenkung und Effizienzsteigerung Jahrelange Zurückhaltung vor Veränderungen im Vertrieb Präzisierung Geschäftsmodell und Wertschöpfungstiefe; Denken in Make or Buy und Outsourcing; Etablierung neuer Geschäftsmodelle, z.b. Master-KAG Entwicklung Positionierungsansätze über Produkt- und Markenmanagement, z.b. Positionierung als Investment-Boutique, Produktspezialist, Lösungsanbieter Realisierung Effizienz-, Ertragspotentiale: Einführung Kosten-, Prozessmanagement; Optimierung Kostenrechnung; Standardisierung und Automatisierung von Prozessen Optimierung Vertriebsmanagement: CRM-Systeme als Marktstandard; Umsetzung Aktivitäten-Controlling Retail-Vertrieb; Mix Akquisition/Bestandskundenmanagement Zunächst gewisse Anlaufschwierigkeiten. Zwischenstand: Wichtige Hürden sind bereits genommen, die Wegstrecke ist aber noch lang.

4 Auch im Leasing haben die Geschäftsmodelle im Boom trotz Opportunismus und gewisser Beliebigkeit gut funktioniert Regionaler Generalist Echte Banktochter Unabhängige Banktochter Universalanbieter Regionaler Direktvertrieb Partner lokaler Banken Fokus Finance Leasing Breites Objektportfolio Wichtigster Vertriebskanal: Bank Produktlieferant im Firmenkundengeschäft Fokus Finance Leasing Breites Objektportfolio Universalanbieter Bankvertrieb wichtig, starker Direktvertrieb, Vendor reaktiv Fokus Finance Leasing Breites Objektportfolio Bundesweit, teils international Nutzung aller Vertriebswege Finance & Operate Leasing Umfassendes Objektportfolio Lokaler/Regionaler Anbieter Opportunist Branchenspezialist Gestaltungsspezialist Direktvertrieb, oft durch Gründungsunternehmer Fokus Finance Leasing Intuitives Objektportfolio Marktbearbeitung abhängig von vorhandenen Zugangswegen Opportunismus bei Vertrieb, Produktangebot, Objektportfolio Definierte Zielbranchen Starker Direktvertrieb, Vendor gezielt, Bank nachrangig Produkte und Objektportfolio zielgruppenkonform Bundesweit, teils international Gestaltung komplexer Off- Balance-Lösungen Direktvertrieb Komplexes Objektportfolio Lokaler Vendor Captive Überreg. Objektspezialist Internat. Vendor-Partner Produzierendes Unternehmen Finance Leasing, gelegentlich Operate Leasing Objektportfolio = eigene Produkte Dienstleister von Herstellern Finance & Operate Leasing, RW Absatzfinanzierung Objektportfolio Fokus Hersteller Gezielte Vendor-Kooperationen Regionaler Direktvertrieb Finance Leasing, partiell Operate Leasing Fokussiertes Objektportfolio Gezielte Vendor-Kooperationen mit internationalen Herstellern Finance & Operate Leasing, RW Fokussiertes Objektportfolio Wachstum aller Orten - unabhängig von Geschäftsmodell, Wertschöpfungstiefe, Vertriebsstrategie. Kein wirklicher Leidensdruck, im Boom mehrheitlich kaum Einsicht in die Notwendigkeit zur Veränderung.

5 Mit der Strategie und dem Geschäftsmodell hat man sich in Konsequenz auch nicht sonderlich intensiv beschäftigt Projekte Vision Strategie Marktstrategie Geschäftsfeldstrategien Maßnahmen Leasingprodukte Finance lease Operate lease Individuelle Gestaltungen Kundensegmente Branche Größe Region Leasingobjekt Art Einzelobjekte Komplexe Anlagen Großobjekte Wer sind wir? Wofür stehen wir? Welche Kernkompetenzen haben wir? Wodurch unterscheiden wir uns vom Wettbewerb? Was sind unsere Stärken und Schwächen? Was sind unsere nächsten Entwicklungsschritte? Welche strategischen Ziele sollen erreicht werden? Welche Ergebnisziele wollen wir mittelfristig erreichen? Haben wir hierfür die notwendigen Ressourcen? Was ist unser Weg zur Zielerreichung? Was ist künftig anders/besser als heute? Services Vertriebskanal Hersteller/Händler Direktvertrieb Koordination Drittservices Vendor Eigene Services Bank Was verdienen wir aktuell mit wem? Welche Ertragserwartungen haben wir? Mit welchen Kunden? Welche Steuerungsinstrumente nutzen wir? Welche Produkte wollen wir unseren Kunden zukünftig anbieten? Über welche Vertriebswege? Was sind unsere Wachstumsfelder? Wie können wir unsere Stärken besser nutzen? Wie viel Risiko wollen wir dabei nehmen?

6 Die eigene Leistungsfähigkeit im Vertrieb wurde überschätzt und grundlegende Hausaufgaben eher selten gemacht Direktvertrieb e t eb Bankvertrieb eb Vendorgeschäft Vertriebskonzept Akquisition Bestandskunden After-Sales Opportunistischer Vertrieb Mix Bestandskundenpflege und Akquisition unausgewogen Selbstüberschätzung - bis zu 35% Direktkunden wenden sich aktiv an den Leasinganbieter Vernachlässigung - bis zu 45% werden nicht betreut, Share-of- Wallet meistens unbekannt Eher zufällige Generierung von Anschlussgeschäft, häft selten Kenntnis der Revolving-Quote Eigentlich steigende Bedeutung Häufig konzeptionelle Defizite, von Leasing als Finanzierungs- Aktionismus statt langem Atem produkt bei Banken Regional begrenzte Initiativen, Häufig eher opportunistische Defizite bei Auslandsbegleitung Ansprache bzw. Betreuung der Opportunistische Akquisition in Firmenkundenbetreuer Zielbranchen Maximal 40% der FK-Betreuer Nachlässige Partnerbetreuung - platzieren aktiv Leasing bis zu 35% ohne Ansprache Niedrige Cross-Selling-Quoten Trotz bis zu 66% Empfehlungsquote kaum Empfehlungs- Segment) marketing Auch hier: Kunden müssen aktiv Auch hier: Partner müssen aktiv mit etwa 7-21% (ohne PKWnach Leasinglösungen fragen auf die Anbieter zukommen Überschaubare Leistung im Direktvertrieb, mäßige Verankerung in der Bank, Vernachlässigung des Geschäftsfelds Vertriebsleasing. Unabhängig g vom Vertriebskanal nachhaltige Defizite in Sachen Steuerung. Auch in den Boom-Zeiten wurden damit de facto auskömmliche Potentiale liegengelassen.

7 Auch wurde im Boom die hohe Attraktivität von Leasing nicht konsequent in eine strukturelle Marktausweitung umgesetzt Eher geringfügige g gg Entwicklung der Investitionsquoten über die letzten Jahre, kaum steigende Leasingquoten, eher moderates nominelles Volumenwachstum im Neugeschäft. Trotz steigender Bedeutung des Leasing für die Außenfinanzierung: Kaum Ausweitung zu Lasten anderer Finanzierungsquellen, lediglich limitierter Wettbewerb mit substituierenden Produkten der Banken. Gefahr der Sättigung für den transparenten und in der Einzellosgröße aus Risikosicht unproblematischen Markt für PKW-Leasing. Künftiges Wachstum indes mehrheitlich nur über weniger bequeme Objektarten zu erzielen. Bislang zu geringe Investitionen in die Entwicklung maßgeschneiderter Lösungen für neue Branchen und neue Zielgruppen. Deswegen: Für künftiges Wachstum wird man schlichtweg viel härter kämpfen müssen!

8 Inzwischen müssen nun vielfältige Herausforderungen oft ungeahnter Komplexität bewältigt werden Geschäfts- Positionierung entlang der Wertschöpfungskette? Präzisierung der Wertschöpfungstiefe? modell Überprüfung Outsourcing-Optionen? Überprüfung Allianzen, Fusionen? Produkte/ Leistungen Definition Alleinstellungsmerkmale? Etablierung Produkt-, Marken- und Innovationsmanagement? Integration ti bzw. Weiterentwicklung t i Dienstleistungsportfolio? i t tf li Risiko-adjustierte ik t Preisgestaltung? Steuerungs- parameter Operative Exzellenz Vertriebliche Exzellenz Risikomanagement? Neue Refinanzierungsmodelle? EK-Verzinsungsansprüche/Steuerung Kapitalkosten? Rechnungslegung (HGB, US-GAAP, IFRS, Bankenstandard etc.)? Substanz- wertermittlung? Meldewesen und MaRisk? Internationale ti Aufsicht und Bilanzierung? i Unternehmensweite Realisierung von Effizienz-, Ertragspotentialen? Einführung Kosten-, Prozess-, Qualitätsmanagement? Standardisierung und Automatisierung von Prozessen? Sourcing? Technik? IT-Strategie? Internetbasierte Lösungen? Realisierung Sales-Excellence? Optimierung Mix Bestandskundenmanagement/Akquisition? Ausschöpfung Vertriebskanäle? Effiziente Vertriebsprozesse und Vertriebsstrukturen, inklusive Vertriebsunterstützung? Etablierung Vertriebssteuerung? Etablierung After-Sales-Management? Bislang häufig Ausblenden vielfältiger Schwächen aufgrund der Wachstumserfolge. Inzwischen massive Veränderung des Marktumfelds. Alles steht auf dem Prüfstand.

9 auf die sich auf das Management der Leasingunternehmen beim Management einstellen muss! Auf Opportunismus und Bauchgefühl basierende Vorgehensweisen werden bei der Bewältigung der Anforderungen in Sachen Unternehmensführung nicht weiterhelfen! Ausgewählte Facetten der Professionalisierung in Sachen Unternehmensführung Ausbau Know-how strategisches Management Denken in Systemen, Prozessen, Strukturen Kennzahlenorientierte Führung Akzeptanz Personal als Zukunftsthema Mehr Strategie, mehr Struktur und mehr Systematik zur Validierung von Managemententscheidungen Es gibt viel zu tun - Packen wir`s an!

10 Frontiers Management Consulting Unternehmensberatungsgesellschaft mbh Lindenstraße 1 D Frankfurt am Main Telefon: 0049 (69) Tlf Telefax: 0049 (69) Internet: mherzog@frontiers-management-consulting.de Ihr Ansprechpartner: Dr. Marc Herzog Geschäftsführender Gesellschafter