Branchenanalyse: Die Grundlagen

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2 Branchenanalyse: Die Grundlagen 3.1 Von der Umweltanalyse zur Branchenanalyse Die Bestimmungsgrößen des Branchengewinns: Nachfrage und Wettbewerb Analyse der Branchenattraktivität Der Ansatz der fünf Wettbewerbskräfte nach Porter Wettbewerb durch Anbieter von Substituten Markteintrittsbedrohung Rivalität zwischen den etablierten Wettbewerbern Verhandlungsmacht der Käufer Verhandlungsmacht der Lieferanten Die Anwendung der Branchenanalyse Beschreibung von Branchenstrukturen Prognose der Branchenrentabilität Strategien zur Veränderung der Branchenstruktur Branchensegmentierung: Wo sind die Grenzen zu ziehen? Branchen und Märkte Abgrenzung von Märkten: Substitution von Nachfrage und Angebot Von der Branchenattraktivität zum Wettbewerbsvorteil: Identifikation von Schlüsselerfolgsfaktoren ÜBERBLICK 3

3 3 BRANCHENANALYSE: DIE GRUNDLAGEN When a management with a reputation for brilliance tackles a business with reputation for poor fundamental economics, it is the reputation of the business that remains intact. Warren Buffet, Chairman, Berkshire Hathaway The reinsurance business has the defect of being too attractive-looking to new entrants for its own good and will therefore always tend to be the opposite of, say, the old business of gathering and rendering dead horses that always tended to contain few and prosperous participants. Charles T. Munger, Chairman, Wesco Financial Corp. Lernziele dieses Kapitels In diesem und dem nächsten Kapitel untersuchen wir die externe Unternehmensumwelt. In Kapitel 1 stellten wir fest, dass ein profundes Verständnis des Wettbewerbsumfelds ein entscheidender Bestandteil einer erfolgreichen Strategie ist. Wir erkannten des Weiteren, dass eine Unternehmensstrategie im Grunde genommen eine Suche nach Gewinn ist. Die primäre Aufgabe dieses Kapitels ist es, Gewinnquellen in der externen Unternehmensumwelt zu identifizieren. Da die Branchenumwelt für Unternehmen der relevanteste Umweltaspekt ist, wird der Fokus unserer Umweltanalyse auf der Branchenanalyse liegen. Die Branchenanalyse ist sowohl auf der Ebene der Unternehmens- als auch der Geschäftsfeldstrategie relevant. Die Unternehmensstrategie beschäftigt sich mit der Entscheidung, in welchen Branchen das Unternehmen tätig sein und wie es seine Ressourcen zwischen ihnen aufteilen sollte. Solche Entscheidungen erfordern die Untersuchung der Attraktivität unterschiedlicher Branchen beziehungsweise Industrien im Hinblick auf deren Gewinnpotenzial. Das Hauptziel dieses Kapitels besteht darin, zu verstehen, wie die Wettbewerbsstrukturen einer Branche ihre Rentabilität bestimmen. Die Geschäftsfeldstrategie beschäftigt sich mit der Schaffung von Wettbewerbsvorteilen. Durch die Analyse von Kundenbedürfnissen und -präferenzen und der Art und Weise, wie Unternehmen im Kampf um Kunden konkurrieren, identifizieren wir prinzipielle Quellen von Wettbewerbsvorteilen in einer Branche das, was wir Schlüsselerfolgsfaktoren nennen. Wenn Sie dieses Kapitel abgeschlossen haben, werden Sie in der Lage sein, die wichtigsten Strukturmerkmale einer Branche zu identifizieren, die den Wettbewerb und die Rentabilität beeinflussen, eine Branchenanalyse zu verwenden, um zu erklären, warum in einigen Branchen der Wettbewerb intensiver und die Rentabilität niedriger ist als in anderen Branchen, 98

4 3.1 Von der Umweltanalyse zur Branchenanalyse Hinweise auf strukturverändernde Branchentrends zu nutzen, um zukünftige Veränderungen des Wettbewerbs und der Rentabilität zu prognostizieren, Strategien zu entwickeln, die geeignet sind, Branchenstrukturen so zu verändern, dass die Rentabilität der Branche verbessert wird sowie die Anforderungen des Wettbewerbs und der Kunden zu analysieren, um Gelegenheiten zur Erreichung von Wettbewerbsvorteilen in einer Branche zu identifizieren (Schlüsselerfolgsfaktoren). 3.1 Von der Umweltanalyse zur Branchenanalyse Die Geschäftsumwelt eines Unternehmens bilden all jene externen Einflussfaktoren, die seine Entscheidungen und seine Leistung beeinflussen. Die Frage ist, wie Manager angesichts der enormen Zahl und Bandbreite externer Einflüsse hoffen können, die Umweltbedingungen überwachen geschweige denn analysieren zu können. Der Ausgangspunkt ist die Schaffung eines Systems beziehungsweise Bezugsrahmens zur Strukturierung von Informationen. Umwelteinflüsse können zum Beispiel nach ihrer Quelle klassifiziert werden (zum Beispiel in politische, wirtschaftliche, soziale und technologische Faktoren) oder durch ihre Nähe (die Mikroumwelt oder Arbeitsumwelt wird dabei von umfassenderen Einflüssen abgegrenzt, welche die Makroumwelt bilden). 1 Obwohl eine systematische, fortwährende Beobachtung und Bewertung der gesamten Bandbreite externer Einflüsse wünschenswert erscheinen mag, ist eine solche extensive Umweltanalyse sicherlich nicht kosteneffizient und verursacht eine Informationsüberflutung. Die nationale und internationale Wirtschaft Die natürliche Umwelt Technologie BRANCHENUMWELT Lieferanten Wettbewerber Kunden Demografische Struktur Staat und Politik Soziale Struktur Abbildung 3.1: Von der Umweltanalyse zur Branchenanalyse Die Grundvoraussetzung für eine effiziente Umweltanalyse ist daher auch das Wichtige vom weniger Wichtigen zu unterscheiden. Um dies zu erreichen, muss man zu grundlegenden Prinzipien zurückkehren. Erstens: Damit das Unternehmen Gewinn erwirtschaften kann, muss es einen Wert für die Kunden schaffen. Folglich muss es seine Kunden verstehen. Zweitens: im Rahmen der Wertschöpfung erwirbt das Unternehmen Güter und Dienstleistungen von Lieferanten. Daher muss es seine Lieferanten verstehen und wissen, wie man mit ihnen Geschäftsbeziehungen aufbaut. Drittens: die Fähigkeit, Gewinne aus wertschöpfenden Aktivitäten zu generieren, hängt von der Intensität des Wettbewerbs zwischen den Unternehmen ab, die um dieselben wertschöpfenden Mög- 99

5 3 BRANCHENANALYSE: DIE GRUNDLAGEN lichkeiten wetteifern. Folglich muss die Firma den Wettbewerb verstehen. Daraus folgt schließlich, dass der Kern des Geschäftsumfelds eines Unternehmens durch dessen Beziehungen zu drei Gruppen von Marktakteuren konstituiert wird: Kunden, Lieferanten und Wettbewerber. Das ist die Branchenumwelt des Unternehmens. Das soll nicht heißen, dass Faktoren der Makroebene, wie die allgemeine wirtschaftliche Entwicklung, Veränderungen in der demografischen Struktur oder soziale und politische Entwicklungen, unbedeutend für die strategische Analyse sind. Diese Faktoren können kritische Determinanten für die Bedrohungen und Chancen sein, denen sich ein Unternehmen in der Zukunft gegenübersehen wird. Die Kernfrage ist, wie diese allgemeinen Umweltfaktoren die Branchenumwelt eines Unternehmens beeinflussen (Abbildung 3.1). Betrachtet man beispielsweise die Gefahren der globalen Erwärmung, so ist zu vermuten, dass dies für viele Unternehmen selbst bei einem zeitlichen Horizont der nächsten 20 Jahre keine wichtige strategische Problemstellung ist. Für die Automobilhersteller jedoch machen die indirekten Auswirkungen der globalen Erwärmung auf Kraftfahrzeugsteuern sowie Einschränkungen bei der Verbrennung fossiler Kraftstoffe diesen Umweltfaktor bereits heute zu einem wichtigen strategischen Thema. Um aber die strategischen Auswirkungen der globalen Erwärmung zu analysieren, müssen die Automobilhersteller die Folgen für ihr Branchenumfeld identifizieren und bewerten: Welche Konsequenzen für die Nachfrage ergeben sich daraus? Werden die Konsumenten spritsparende Autos vorziehen oder wird es eine Verschiebung von Antrieben auf Basis fossiler Brennstoffe zu elektrischen Antrieben geben? Wird der private Autoverkehr durch öffentliche Verkehrsmittel substituiert werden? Werden spezialisierte Hersteller von Elektrofahrzeugen als neue Wettbewerber in den Automobilmarkt eintreten? Werden die erheblichen F&E-Kosten, die mit der Anpassung der Autos an die neuen ökologischen Herausforderungen verbunden sind, eine Konsolidierung der Branche auslösen? 3.2 Die Bestimmungsgrößen des Branchengewinns: Nachfrage und Wettbewerb Wenn der Zweck einer Strategie darin besteht, einem Unternehmen dabei zu helfen, dass es überlebt und Geld verdient, dann ist der Ausgangspunkt für die Branchenanalyse eine einfache Frage: Was bestimmt die Höhe des Gewinns beziehungsweise das Renditeniveau in einer Branche? Wie bereits festgestellt, drehen sich Geschäftsaktivitäten um die Schaffung eines Werts für die Kunden, entweder durch Produktion (Umwandlung von Input in Output) oder durch Handel (Arbitrage). Ein Wert wird dann geschaffen, wenn der Preis, den der Kunde für ein Produkt zu zahlen bereit ist, die dem Unternehmen entstandenen Kosten übersteigt. Aber die Schaffung von Wert kann nicht direkt in Gewinn überführt werden. Der die Kosten übersteigende Mehrwert wird zwischen den Kunden und den Produzenten in Abhängigkeit von den jeweiligen Wettbewerbskräften aufgeteilt. Je stärker der Wettbewerb zwischen den Produzenten ist, umso größer ist der Anteil dieses Mehrwerts, den der Kunde in Form der Konsumentenrente erhält. Diese Konsumentenrente ergibt sich auch aus der Differenz des tatsächlich gezahlten Preises mit dem maximalen Preis, den die Konsumenten zu zahlen bereit gewesen wären. Im Umkehrschluss muss bei hoher Wettbewerbsintensität und entsprechend hoher Kon- 100

6 3.3 Analyse der Branchenattraktivität sumentenrente der von den Produzenten vereinnahmte Überschuss, die Produzentenrente, umso geringer ausfallen. Der einzige Mineralwasseranbieter auf einer Party kann einen Preis verlangen, der den Durst der Tänzer vollständig ausnutzt. Sobald es bei gleich bleibender Nachfrage durstiger Partybesucher mehrere Mineralwasseranbieter gibt, dann führt der Wettbewerb ohne Preisabsprachen dazu, dass der Preis für das Wasser bis nahe an die Einstandskosten beziehungsweise die Gesamtkosten der Anbieter fallen wird. Aber auch der Überschuss, den die Produzenten zusätzlich zu den Mindestproduktionskosten verdienen, wird nicht vollständig in deren Gewinn vereinnahmt. In Branchen mit machtvollen Anbietern monopolistische Lieferanten von Schlüsselkomponenten oder Mitarbeiter, die über wichtige, aber knappe Qualifikationen (zum Beispiel IT-Spezialisten) verfügen eignen sich diese Anbieter von Einsatzfaktoren einen Großteil des Überschusses an. Der so vereinnahmte Überschuss aus der Wertschöpfungsaktivität liefert so beispielsweise einen Gewinnbeitrag für die Lieferanten oder ein erhöhtes Einkommen für die Mitarbeiter. Die Gewinne, welche ein Unternehmen unabhängig von seiner internen Organisation in einer Branche potenziell erzielen kann, werden daher durch drei Faktoren bestimmt: Der Wert des Produkts für den Kunden. Die Intensität des Wettbewerbs. Die Verhandlungsmacht der Produzenten gegenüber ihren Zulieferern. Die Branchenanalyse verbindet diese drei Faktoren in einem analytischen Bezugsrahmen. 3.3 Analyse der Branchenattraktivität Die Tabellen 3.1 und 3.2 zeigen die Rentabilität unterschiedlicher US-Branchen. In einigen Branchen (etwa Tabak- und Pharmaindustrie oder Medizinausrüster) erwirtschaften die Unternehmen beständig hohe Renditen oder Gewinne; in anderen (zum Beispiel Eisen- und Stahlindustrie, Fluggesellschaften oder Bauwirtschaft) schaffen es die Unternehmen im Durchschnitt nicht, ihre Kapitalkosten zu decken (Zahlen in Klammern). Die für eine Branchenanalyse zugrunde gelegte Grundannahme ist, dass die Höhe der Branchenrentabilität weder zufällig noch das Resultat von ausschließlich branchenspezifischen Einflüssen ist, sondern dass diese durch systematische Einflüsse der Struktur dieser Branche bestimmt wird. Die US-Pharmaindustrie und die US-Stahlindustrie liefern nicht nur sehr unterschiedliche Produkte, sie haben auch sehr unterschiedliche Strukturen, welche die eine Branche hochprofitabel machen und der anderen einen Albtraum aus Preiswettbewerb und geringen Margen bescheren. Die pharmazeutische Industrie produziert hochgradig differenzierte Produkte für Kunden, die nicht preissensibel sind, da es um ihre Gesundheit geht. Darüber hinaus gewährt der Gesetzgeber aus verschiedenen Gründen jedem neu am Markt zugelassenen Produkt Monopolprivilegien in Form von Patenten mit einer Laufzeit von 20 Jahren. Die Stahlindustrie produziert standardisierte Massenwaren bei einer zumindest im betrachteten Zeitraum abnehmenden Nachfrage, starkem Wettbewerb durch Substitute (zum Beispiel Aluminium, Kunststoffe) und massiven Überkapazitäten. Die Stahlbranche sieht sich auf der einen Seite durch mächtige Kunden und auf der anderen Seite von starken Gewerkschaften oder auch Rohstofflieferanten unter 101

7 3 BRANCHENANALYSE: DIE GRUNDLAGEN Druck gesetzt. Umgekehrt liefern die amerikanische Stahlindustrie und die Branche der amerikanischen Fluggesellschaften zwar sehr unterschiedliche Produkte, weisen aber eine Reihe von Gemeinsamkeiten ihrer Branchenstruktur auf, die dazu führt, dass die Möglichkeiten zur Gewinnerzielung in beiden Branchen sehr eingeschränkt sind. Einige der attraktivsten Branchen sind solche, die Nischenprodukte anbieten, da der eng begrenzte Markt für solche Produkte häufig zu einer marktdominierenden Stellung von nur einem oder zwei Unternehmen führt (vergleiche Beispiel 3.1). Branche Durchschnittlicher ROE (%) Branche Durchschnittlicher ROE (%) Pharmaindustrie Tabakwaren Haushaltswaren und Produkte des persönlichen Gebrauchs Nahrungs- und Genussmittelindustrie Finanzdienstleistungen Medizinische Produkte und Ausrüstung Getränke Wertpapierhandel Wissenschaftliche-, photografische und Überwachungsgeräte Sparkassen Banken Lebensmitteldienstleister Ingenieurwesen und Konstruktion Druck- und Verlagswesen Ölraffinerien Bekleidung Software Bergbau, Rohölförderung Computer- und Datenservice Möbelhersteller Elektronik, Elektrotechnische Ausrüstung Chemikalien Spezialitätenhandel Automobilhandel und -dienstleistungen Computer und Büroausstattungen Gesundheitsschutz 26,8 22,0 20,5 22,8 18,5 18,8 17,3 16,5 16,3 16,0 15,8 15,5 14,3 14,3 14,3 13,5 13,5 13,5 13,3 13,3 12,8 12,8 12,3 11,8 11,5 11,0 LKW, LKW-Leasing Energiewirtschaft Warenhäuser Gas- und Elektrizitätsversorger Lebensmitteleinzelhandel und Drogerien Industrie- und Landwirtschaftsausrüstung Lebensmittelgroßhandel Kraftfahrzeug und Teile Möbel und Einrichtungshäuser Post, Verpackung und Fracht Auslieferungslogistik Pipelines Hotels, Kasinos, Ressorts Lebens- und Krankenversicherung Immobilien Baumaterial, Glas Zeitarbeit Metall Halbleiter und andere elektronische Bauteile Schadens- und Eigentumsversicherung Lebensmittelproduktion Telekommunikation Holz- und Papierproduktion Kommunikations- und netzwerktechnische Ausrüstungen Fluglinien 10,8 10,8 10,5 10,5 10,3 10,0 10,0 9,8 9,5 8,8 8,8 8,5 8,0 7,6 7,3 7,0 6,5 6,0 5,8 5,3 5,3 3,5 3,5 (4,0) (34,8) Tabelle 3.1: Die Rentabilität der US-Branchen für die Zeitraum Quelle: Fortune 1000 by Industry. 102

8 3.3 Analyse der Branchenattraktivität Branche EVA/CE 1 (%) ROA 2 (%) Branche EVA/CE (%) ROA (%) Tabakwaren Computer Software und Dienstleistungen Unterhaltung Personaldienstleister Körperpflege Medizinische Produkte Lebensmittelherstellung Lebensmitteleinzelhandel IT-Beratung Bekleidung Spielwaren Verpackung Arznei und Forschung Chemie Getränke Gaststätten Autoteile und -ausrüstung Textilien Textileinzelhandel Lebensmittelvertrieb Baumaterial Arzneivertrieb Metall Telefongesellschaften Discounter Halbleiter und (Bau)Elemente Papier und Erzeugnisse 9,4 5,9 4,4 4,0 2,8 2,7 2,5 2,5 2,1 1,1 0,8 0,8 0,7 0,3 0,2 0,1 (0,0) (0,1) (0,4) (0,6) (0,6) (0,7) (1,0) (1,2) (1,2) (1,3) (1,5) 14,4 10,4 8,4 8,0 9,5 8,5 6,5 6,5 10,7 5,0 7,6 8,0 5,6 6,9 4,6 7,4 9,3 5,6 5,5 4,6 6,4 6,0 5,2 Rundfunk/TV und Verlage Autos und LKWs Gesundheitsdienstleistungen Werkzeugmaschinen und Handwerkzeuge Haushaltsgeräte und Möbel Transport/Personenverkehr Druck und Werbung Telefonausrüstung und -dienstleistungen Kunststoff und Erzeugnisse Allgemeine Ingenieurleistungen/Technik Computer und Peripherie Elektrische Produkte Raumfahrt und Verteidigung Schienenverkehr Hotels und Motels Maschinen/technische Geräte Instrumente Fluglinien Konstruktion und Engineering Öl und Gas Stahl Kabelfernsehen Elektronik Ölzulieferindustrie Durchschnitt (1,5) (1,5) (1,7) (1,7) (1,9) (2,0) (2,0) (2,1) (2,6) (3,0) (3,1) (3,3) (3,3) (3,4) (3,6) (4,1) (4,2) (4,2) (4,6) (4,6) (6,4) (7,2) (9,2) (9,8) (1,1) 6,0 2,2 3,3 6,0 3,2 3,2 2,3 7,0 5,3 5,2 3,1 4,6 4,8 3,8 5,1 1,0 2,5 2,3 (3,3) 3,5 (0,6) 5,6 Tabelle 3.2: Messung der Rentabilität von US-Branchen anhand des EVA und der Gesamtkapitalrentabilität für die Zeitraum Quelle: G. Hawawini, V. Subramanian und P. Verdin, Is Firms Profitability Driven by Industry or Firm-Specific Factors? A New Look at the Evidence, Strategic Management Journal 24 (Januar 2003), S Nachgedruckt mit Genehmigung von John Wiley & Sons Limited. Anmerkungen: 1 EVA/CE misst für jede Branche das Verhältnis des Economic Value Added (nach Stern Stewart geschätzt) zum eingesetzten Kapital des Unternehmens. 2 ROA misst für jede Branche den Anteil des Reingewinns zum Gesamtvermögen. 103

9 3 BRANCHENANALYSE: DIE GRUNDLAGEN Beispiel 3.1 Kautabak, Wursthäute und Spielautomaten ein Loblied auf Nischenmärkte UST Inc. (früher US Tobacco) war in den vergangenen zehn Jahren das profitabelste Unternehmen im S&P 500 mit einer Eigenkapitalrendite von häufig über 100 Prozent. Sogar 2002, als ein Kartellrechtsstreit in einer Strafzahlung in Höhe von $ 1,2 Milliarden auf den Ertrag endete, erreichte UST eine Gesamtkapitalrendite von 38 Prozent. Was ist das Geheimnis des Erfolgs von UST? Es ist ganz einfach: das Unternehmen kontrolliert mit Marken wie Skoal, Copenhagen, Long Cut und Red Seal 78 Prozent des US-Markts für rauchfreien Tabak (Kautabak und Schnupftabak). Trotz der Assoziation mit der vergangenen Ära von Cowboys und ländlicher Armut war der Kautabak in den vergangenen zwei Jahrzehnten ein Wachstumsmarkt mit einer überraschend hohen Zahl junger Konsumenten. Die seit langem im Markt eingeführten und bekannten Marken von UST, der Vertrieb über zehntausende kleine Einzelhandelsgeschäfte und das aus dem schlechten Image und der fehlenden gesellschaftlichen Anerkennung des Produkts resultierende Widerstreben großer Tabakkonzerne, in diesen Markt einzusteigen, machte die Marktposition von UST nahezu unangreifbar. Staatliche Kontrollen der Werbung für rauchfreie Tabakprodukte haben USTs Markt- und Wettbewerbsposition weiter gestützt, da es für mögliche neue Marktteilnehmer noch schwerer ist, ihre Marken im Markt zu etablieren. Devro plc hat seinen Sitz im schottischen Ort Moodiesburn. Es bietet weltweit Kollagen-Wursthäute ( Wurstpelle ) an. Von den britischen Banger zu den chinesischen Lap Cheong, von den französischen Merguez zu südamerikanischen Chourizo, hat Devro die geeignete Pelle, die für alle Produktarten passt. Obwohl Devro von panikartigen Reaktionen auf die BSE- und die Maul- und Klauenseuche schwer getroffen wurde, konnte es dank eines 60-prozentigen Weltmarktanteils für Kollagenwurstpellen (unter anderem 94 Prozent des britischen, 83 Prozent des australischen und 40 Prozent des US-Markts) die krisenhaften Marktbedingungen der späten 90er Jahre erfolgreich bewältigen. International Game Technology (IGT) ist der weltweit marktbeherrschende Hersteller von Spielautomaten für Kasinos und andere Institutionen, an denen das Glücksspiel erlaubt ist. Bei einem fortwährenden Einsatz neuer Spielmaschinen (zum Beispiel wurden im Jahr 2002 die Produkte Elvira: Mistress of the Dark, Hundred Play Draw Poker und Ms Little Green Men neu am Markt eingeführt) überstieg der US-Marktanteil von UGT 70 Prozent. Gleichzeitig wurde die Marktführerschaft in mehreren europäischen Ländern einschließlich Großbritannien begründet. Mit der Führungsposition bei mechanischen und elektronischen Spieltechnologien, einer Vielzahl von Patenten und engen Verbindungen zu Kasino- Betreibergesellschaften, unterstützt von seiner Politik, Maschinen lieber zum Leasing anzubieten als zu verkaufen, erschien UGTs Marktführerschaft unanfechtbar. So ist es nicht verwunderlich, dass UGT zwischen 1999 und 2002 eine durchschnittliche Eigenkapitalrendite von 61 Prozent erzielte. Quellen:

10 3.3 Analyse der Branchenattraktivität Perfekter Wettbewerb Oligopol Duopol Monopol Konzentration Eintritts- und Austrittsbarrieren Produktdifferenzierung Verfügbarkeit von Informationen Viele Unternehmen Keine Barrieren Homogene Produkte Vollständige Information Wenige Unternehmen Zwei Unternehmen Deutliche Barrieren Potenzial für Produktdifferenzierung Unvollständige Information Ein Unternehmen Hohe Barrieren Tabelle 3.3: Das Spektrum der generellen Wettbewerbsbedingungen von Branchen Die Industrieökonomie liefert die zugrunde liegende Theorie, wie die Branchenstruktur das Wettbewerbsverhalten antreibt und die Branchenrentabilität bestimmt. Die Monopoltheorie und die Theorie des vollständigen Wettbewerbs charakterisieren die zwei Enden eines Spektrums der Branchenstruktur. Ein einzelnes Unternehmen, welches durch Markteintrittsbarrieren vor neuen Unternehmen geschützt ist, bildet ein Monopol, innerhalb dessen es sich die gesamte Wertschöpfung in Form des anfallenden Gewinns aneignen kann. Im Gegensatz dazu konstituiert sich ein vollständiger Wettbewerb, wenn eine Vielzahl von Unternehmen ein identisches Produkt ohne Markteintritts- oder Marktaustrittsbarrieren liefern: die Gewinnrate sinkt so weit, dass schließlich nur noch die Kapitalkosten des Unternehmens gedeckt werden. Im Wirtschaftsleben sind die Branchen irgendwo zwischen diesen beiden Extremen angesiedelt. Während der US-Markt für Kautabak annäherungsweise ein Monopol darstellt, herrscht an den Chicagoer Getreidemärkten ein nahezu vollständiger Wettbewerb. Die meisten produzierenden Branchen und viele Dienstleistungsbranchen weisen die Merkmale von Oligopolen auf: sie werden von einer kleinen Zahl marktbeherrschender Unternehmen dominiert. Tabelle 3.3 verdeutlicht wesentliche Aspekte der elementaren Wettbewerbsbedingungen von Branchen. Durch die Untersuchung der grundsätzlichen Strukturmerkmale und ihrer Wechselwirkungen in der jeweiligen Branche ist es möglich, die Art des wahrscheinlich entstehenden Wettbewerbsverhaltens und das daraus resultierende Rentabilitätsniveau vorherzusagen Der Ansatz der fünf Wettbewerbskräfte nach Porter In Tabelle 3.3 sind vier strukturelle Faktoren, die den Wettbewerb und die Rentabilität beeinflussen, zusammengefasst. Es gibt jedoch noch eine Reihe weiterer Branchencharakteristika, welche die Wettbewerbsintensität und das Rentabilitätsniveau bestimmen. Ein hilfreiches und häufig verwendetes Modell, um diese Faktoren zu klassifizieren und zu analysieren, ist der von Michael Porter von der Harvard Business School 2 entwickelte Bezugsrahmen der fünf Wettbewerbskräfte. Der Ansatz von Porter geht davon aus, dass die Rentabilität einer Branche ermittelt durch das Verhältnis der Kapitalrückflüsse zu den Kapitalkosten von fünf Quellen des Wettbewerbsdrucks bestimmt wird. Diese fünf Wettbewerbskräfte beinhalten drei Quellen horizontalen Wettbewerbs: Konkurrenz durch Anbieter von Substituten, Wettbewerb durch potenzielle neue Anbieter und Konkurrenz zwischen bestehenden Rivalen in 105

11 3 BRANCHENANALYSE: DIE GRUNDLAGEN der Branche; sowie zwei Quellen des vertikalen Wettbewerbs: die Verhandlungsmacht von Lieferanten und Käufern (siehe Abbildung 3.2). Potenzielle neue Konkurrenten Markteintrittsbedrohung Bedrohung durch Abhängigkeiten und Anbieter und Lieferanten von Inputfaktoren Verhandlungsmacht WETTBEWERBER IN DER BRANCHE Konkurrenzbedrohung Bedrohung durch Abhängigkeiten und Nachfrager und Abnehmer der erstellten Leistungen Verhandlungsmacht Bedrohung durch Ersatzprodukte und -dienstleistungen Substitute und Innovationen Abbildung 3.2: Das Modell der fünf Wettbewerbskräfte von Porter Das Ausmaß jeder dieser Wettbewerbskräfte wird von mehreren strukturellen Schlüsselfaktoren bestimmt, die in Abbildung 3.3 zusammengefasst sind. Preissensibilität LIEFERANTENMACHT Verhandlungsmacht MARKTEINTRITTSBEDROHUNG Skaleneffekte Absolute Kostenvorteile Kapitalanforderungen Produktdifferenzierung Zugang zu Vertriebskanälen Staatliche und rechtliche Barrieren Vergeltung durch etablierte Unternehmen Preissensibilität KÄUFERMACHT Verhandlungsmacht Produktkosten im Verhältnis zu den Gesamtkosten Produktdiffe- renzierung Wettbewerb zwischen den Lieferanten Produktkosten im Verhältnis zu den Gesamtkosten Produktdiffe- renzierung Wettbewerb zwischen den Anbietern Größe und Konzentration der Lieferanten im Verhältnis zu den Produzenten Wechselkosten der Käufer Käuferinformation Möglichkeit zur Vorwärtsintegration KONKURRENZ INNERHALB DER BRANCHE Konzentrationsgrad Vielfalt der Wettbewerber Produktdifferenzierung Überkapazitäten und Austrittsbarrieren Kostenstrukturen und -bedingungen BEDROHUNG DURCH ERSATZPRODUKTE Käuferneigung zu Substituten Relative Preisposition und Leistung der Substitute Größe und Konzentration der Käufer im Verhältnis zu den Produzenten Wechselkosten der Käufer Käuferinformation Möglichkeit zur Rückwärtsintegration Abbildung 3.3: Die strukturellen Faktoren der fünf Wettbewerbskräfte 106

12 3.3 Analyse der Branchenattraktivität Wettbewerb durch Anbieter von Substituten Der Preis, den die Kunden für ein Produkt oder eine Dienstleistung zu zahlen bereit sind, hängt zumindest partiell von der Verfügbarkeit von Substituten ab, das heißt von Produkten oder Dienstleistungen, die einen ähnlichen Nutzen zu einem vergleichbaren Preis stiften. Das Fehlen adäquater Substitute mit einem ähnlichen Preis- Nutzen-Verhältnis, wie im Fall von Benzin oder Zigaretten, bedeutet, dass die Kunden vergleichsweise wenig preisbewusst sind, das heißt die Nachfrage ist in Bezug auf den Preis unelastisch. Das Vorhandensein adäquater Substitute bedeutet, dass der Kunde auf Preiserhöhungen bei dem Produkt mit einem Wechsel zu Substituten reagieren wird, das heißt die Nachfrage ist in Bezug auf den Preis elastisch. Zum Beispiel stellt Electronic Commerce eine neue Quelle für den Wettbewerb von Substitutionsanbietern dar, der sich für einige etablierte Wirtschaftszweige als enorme Intensivierung des Wettbewerbsdrucks herausgestellt hat. Beispielsweise wurde die Branche der Reisevermittlungsagenturen speziell in Europa und Nordamerika durch die wachsende Zahl von Online-Reservierungssystemen, welche von Spezialanbietern wie Expedia oder Travelocity sowie direkt von Fluggesellschaften betrieben werden, an den Rand des Ruins gebracht. Das Ausmaß der Begrenzung von Preisen respektive Gewinnen durch Substitute hängt von der Neigung der Käufer ab, zwischen Alternativen zu wechseln. Dies wiederum wird bestimmt vom jeweiligen Preis-Leistungs-Verhältnis. Wenn eine Reise von München nach Hamburg mit dem Flugzeug 50 Minuten schneller ist als mit dem Zug, und der durchschnittliche Reisende eine Stunde mit 30 bewertet, bedeutet das folglich, dass der Zug dann konkurrenzfähig ist, wenn der Fahrpreis für den Zug 25 unter dem von den Fluggesellschaften verlangten Preis liegt. Allerdings wissen wir alle, dass weitere Entscheidungsfaktoren wie zum Beispiel die Möglichkeit, während der Reise zu arbeiten, Kundenbindungsangebote, Flugangst oder ein ökologisches Bewusstsein im Grunde genommen mit in das Kalkül einbezogen werden müssen. Generell gilt daher: je komplexer die Bedürfnisse, die durch das Produkt befriedigt werden, und je schwieriger es ist, Leistungsunterschiede zu erkennen, desto niedriger ist die Gefahr, dass Kunden aufgrund von Preisunterschieden das Substitutangebot wählen. Die Tatsache, dass preisgünstige Imitate von prestigeträchtigen Parfums nie beachtenswerte Marktanteile erreicht haben, kann zumindest teilweise auf die Schwierigkeiten zurückgeführt werden, die normale Kunden damit haben, die Qualitätsmerkmale verschiedener Düfte festzustellen sie vertrauen daher auf die Qualitätssignale der Marke Markteintrittsbedrohung Wenn innerhalb einer Branche eine durchschnittliche Kapitalrentabilität erzielt wird, die deutlich über den durchschnittlichen Kapitalkosten liegt, dann wirkt das wie ein Magnet auf Unternehmen außerhalb dieser Branche. Sofern der Markteintritt neuer Unternehmen nicht blockiert wird, wird die Rentabilität bis nahe an das Wettbewerbsniveau fallen. Die US-amerikanische Bagel-Branche sah sich zum Beispiel 1996 einer Flut neuer Marktteilnehmer ausgesetzt, die eine starke Verringerung ihrer Gewinnaussichten verursachte. 3 Nicht nur der tatsächliche Marktzugang, sondern schon die potenzielle Markteintrittsbedrohung dürfte ausreichend sein, um zu gewährleisten, dass die in der Branche bereits etablierten Unternehmen ihre Preise nicht weit vom Wettbewerbspreis festlegen. Ein Beispiel dafür ist American Airlines (AA), die als 107

13 3 BRANCHENANALYSE: DIE GRUNDLAGEN einzige Fluggesellschaft einen Direktflug zwischen Dallas-Fort Worth, Texas, und Santa Barbara, Kalifornien, anbietet. Als Quasi-Monopolist könnte AA nun eine hohe Produzentenrente über hohe Ticketpreise generieren. Aufgrund fehlender Markteintrittsbarrieren hat AA davon Abstand genommen, seine Monopolstellung auszunutzen, um keine andere Fluglinie zu animieren, dieselbe Städteverbindung anzubieten. Eine Branche, in der keine bzw. sehr geringe Markteintritts- oder Marktaustrittsbarrieren existieren, ist bestreitbar: die Preise und Gewinne in dieser Branche liegen unabhängig von der aktuellen Anzahl von Anbietern in der Branche nahe am Wettbewerbsniveau. 4 Bestreitbarkeit hängt in besonderem Maße vom Fehlen so genannter sunk costs (Vergangenheitskosten) ab. Darunter versteht man spezielle Kosten, die sich ergeben, wenn der Marktzutritt branchenspezifische Investitionen (zum Beispiel Erwerb nichtübertragbarer Lizenzen, spezifische Produktionsanlagen) verlangt, deren Wert beziehungsweise Kosten bei einem Marktaustritt nicht oder nur teilweise zurückerlangt werden kann. Existieren für eine Branche keine oder nur geringe sunk costs (etwa Teile der Softwareindustrie), dann ist eine Branche immer dann anfällig für Gewinn abschöpfende überfallartige Marktein- und -austritte, sobald die etablierten Unternehmen ihre Preise über das Wettbewerbsniveau hinaus anheben. In den meisten Branchen jedoch können neue Marktteilnehmer nicht zu denselben Bedingungen eintreten, wie sie die etablierten Unternehmen besitzen. Das Ausmaß des Vorteils etablierter Unternehmen gegenüber neu hinzugekommenen Unternehmen bezüglich der Stückkosten kann als Höhe der Markteintrittsbarrieren bezeichnet werden. Markteintrittsbarrieren bestimmen das Ausmaß der Gewinnabschöpfung oberhalb des Wettbewerbsniveaus, das in einer Branche längerfristig erhalten werden kann. Wesentliche Auslöser von Markteintrittsbarrieren sind der Kapitalbedarf, Skaleneffekte, Kostenvorteile, das Ausmaß der Produktdifferenzierung, der Zugang zu Vertriebskanälen, staatliche und rechtliche Barrieren und Vergeltungsmaßnahmen. Kapitalbedarf Der Kapitalbedarf, der für eine erfolgreiche Etablierung in einer bestimmten Branche notwendig ist, kann so hoch sein, dass nur die größten Unternehmen in den Markt eintreten können. Das Duopol von Boeing und Airbus bei großen Passagierflugzeugen wird durch die immensen Kapitalkosten zum Aufbau und der Aufrechterhaltung von Forschung und Entwicklung, Produktion und Wartung für die Lieferung solcher Flugzeuge geschützt. Ebenso verhält es sich mit der Branche, die kommerzielle Satelliten ins Orbit bringt: die Kosten zur Entwicklung einer Rakete und der Startanlagen sowie militärische Interessen einzelner Nationen machen den Markteintritt neuer Wettbewerber sehr unwahrscheinlich. In anderen Branchen können die mit dem Markteintritt verbundenen Kosten moderat sein. Ein Grund, warum der E-Commerce-Boom Ende der 90er Jahre in einem finanziellen Desaster für die meisten Marktteilnehmer endete, ist, dass die anfänglichen Einrichtungskosten für neue internetbasierte Unternehmen typischerweise sehr gering waren. Generell sind in vielen Dienstleistungsbranchen die Start-up-Kosten immer noch in einem Rahmen, der es einzelnen, selbstfinanzierten Unternehmern ermöglicht, in den Markt einzutreten. Im Bereich der Fastfoodketten zum Beispiel betragen die Franchisekosten für ein Restaurant bei Wendy s ungefähr $ , bei Burger King etwa $ 1 Million

14 3.3 Analyse der Branchenattraktivität Skaleneffekte In kapital-, forschungs- oder werbeintensiven Branchen ist eine Großserienproduktion eine Effizienzvoraussetzung. Das Problem für potenzielle neue Marktteilnehmer besteht darin, dass sie vor der Wahl stehen, entweder mit kleinen Stückzahlen anzufangen und dabei hohe Stückkosten in Kauf zu nehmen, oder mit großen Stückzahlen zu beginnen und dabei das Risiko einzugehen, dass ihre Kapazitäten unterausgelastet sind, solange die entsprechenden Absatzzahlen noch aufgebaut werden müssen. In der Automobilbranche ist es allgemein bekannt, dass man über vier Millionen Fahrzeuge im Jahr absetzen muss, um eine Kostenstruktur zu erreichen, auf Basis derer man im Massenmarkt konkurrieren kann. Diese notwendigen Skaleneffekte haben Markteintritte in die Branche weitgehend verhindert, so dass in den letzten Jahrzehnten nur zwei Gruppen von Unternehmen der Markteintritt gelang: zum einen staatlich subventionierten Unternehmen (zum Beispiel Proton aus Malaysia und Maruti aus Indien) und zum anderen Unternehmen, die darauf setzten, dass niedrige Produktionskosten (Vorprodukte, Personal) ihre Skalennachteile ausgleichen würden (etwa Sangyong aus Korea, das sich aber nicht durchsetzen konnte). Eine Hauptquelle von Skaleneffekten sind Produktentwicklungskosten. So kostet beispielsweise die Entwicklung und Markteinführung eines neuen Automodells typischerweise über $ 1,5 Milliarden. Ebenso verhält es sich bei Passagierflugzeugen. Die von Airbus für das Großraumflugzeug A380 erwarteten Entwicklungskosten von über $ 20 Milliarden bedeuten, dass über 800 Flugzeuge verkauft werden müssen, um die Gewinnschwelle zu erreichen. Unter Berücksichtigung von Marktprognosen für solche Großraumflugzeuge ergab sich als weitere Konsequenz, dass Boeing in dem Moment effektiv aus dem Segment extragroßer Jumbojets ausgeschlossen wurde, als sich Airbus zu dem Projekt bekannt hatte. Entsprechende Entwicklungsvorhaben wurden zugunsten einer Weiterentwicklung des Erfolgstyps 747 fallen gelassen. Absolute Kostenvorteile Angesehen von Skalenvorteilen können etablierte Unternehmen auch deshalb einen Kostenvorteil gegenüber potenziellen neuen Mitbewerbern haben, weil sie einfach eher im Markt waren. So beruhen zum Beispiel absolute Kostenvorteile oft auf dem Erwerb preisgünstiger Rohstoffquellen. Der Zugang von Saudi Aramco zu den weltgrößten und am leichtesten zu erreichenden Ölreserven verleiht dem Unternehmen einen unangreifbaren Kostenvorteil gegenüber Shell, Exxon Mobil und anderen westlichen Ölmultis, deren Produktionskosten pro Barrel nahezu dreimal so hoch sind wie die von Saudi Aramco. Absolute Kostenvorteile können auch aus Lerneffekten resultieren. Der Kostenvorteil von Sharp bei Fernsehern mit Flachbildschirmen ist die Konsequenz eines frühen Markteintritts und der daraus resultierenden Fähigkeit, schneller als Sony oder Philips Lerneffekte zu erzielen. Ausmaß der Produktdifferenzierung In jeder Branche, in der die Differenzierung von Produkten (zum Beispiel technische Eigenschaften, Qualitätsmerkmale) ein wesentliches Wettbewerbskriterium ist, besitzen bereits etablierte Unternehmen den Vorteil der Markenwahrnehmung und Kundentreue. Die Anzahl von amerikanischen Kunden, die einer einzigen Marke treu sind, variiert zwischen unter 30 Prozent bei Batterien, Gemüsekonserven und Müllbeutel und bis zu 61 Prozent bei Zahnpasta, 65 Prozent bei Mayonnaise und 71 Prozent 109

15 3 BRANCHENANALYSE: DIE GRUNDLAGEN bei Zigaretten. 6 Neue Marktteilnehmer müssen in solchen Märkten überdurchschnittlich viel in Werbung und Verkaufsförderung investieren, um im Vergleich mit etablierten Unternehmen das gleiche Niveau an Markenbewusstsein und Markenwert zu erreichen. Eine Studie, die den Zusammenhang zwischen dem Zeitpunkt des Markteintritts und den entstehenden Kosten für Werbung und Promotion im Konsumgütermarkt untersuchte, fand heraus, dass später hinzugekommene Unternehmen im Vergleich zu früh am Markt eingetretenen Unternehmen zusätzliche Kosten in Höhe von 2,12 Prozent des Umsatzes hinnehmen mussten. 7 Alternativ bietet sich für neue Marktteilnehmer an, eine Nischenposition im Markt zu akzeptieren oder zu versuchen, durch Preisnachlässe im Wettbewerb zu bestehen. Beides geht zu Lasten der Gewinne beziehungsweise Gewinnerwartung und wirkt so als Markteintrittsbarriere. Zugang zu Vertriebskanälen Während im Konsumgüterbereich ein hohes Markenbewusstsein der Kunden als Markteintrittsbarriere für neue Anbieter wirkt, ist der Zugang zu Vertriebskanälen eine unmittelbarere und weitaus schwierigere Barriere für neue Marktteilnehmer. Beschränkte Kapazitäten innerhalb von Vertriebskanälen (etwa Regalflächen), Risikoaversion bei den Einzelhändlern und die mit dem Anbieten zusätzlicher Produkte verbundenen Fixkosten führen dazu, dass Einzelhändler sehr widerwillig die Produkte eines neuen Herstellers in ihr Sortiment aufnehmen. Der Kampf der großen Nahrungsmittelhersteller um Regalfläche in Supermärkten, der sich auch daran zeigt, dass die Reservierung von Regelflächen typischerweise mit Pauschalzahlungen an Einzelhandelsketten verbunden ist, hat zur Konsequenz, dass neue Marktteilnehmer kaum einen Einstieg in diesen Bereich finden. Staatliche und rechtliche Barrieren Einige Ökonomen insbesondere die der Chicago School behaupten, dass die einzigen wirklichen Markteintrittsbarrieren nur vom Staat geschaffen werden können. Bei Taxiunternehmen, Banken, in der Telekommunikationsindustrie und bei Fernsehsendern erfordert der Zugang zum Markt üblicherweise den Erwerb einer Lizenz bei einer öffentlichen Behörde. Seit alters her haben Unternehmen und bevorzugte Einzelpersonen davon profitiert, dass ihnen Regierungen Exklusivrechte für den Betrieb eines bestimmten Gewerbes oder das Angebot einer bestimmten Dienstleistung gewährt haben. In wissensintensiven Branchen stellen Patente, Urheberrechte und andere rechtlich geschützte Formen des geistigen Eigentums eine wichtige Markteintrittsbarriere dar. Das bis in die späten 70er Jahre aufrechterhaltene Monopol von Xerox in der Kopiererbranche wurde durch einen Schutzwall von über Patenten gesichert, die sich auf einzelne Komponenten des Kopierverfahrens bezogen. Schließlich bringen aufsichtsrechtliche Anforderungen sowie Umwelt- und Sicherheitsstandards neue Marktteilnehmer häufig in eine nachteilige Position im Verhältnis zu etablierten Unternehmen. Denn es hat sich herausgestellt, dass die Überwachungskosten für neue Marktteilnehmer vergleichsweise höher sind als für etablierte Unternehmen. Vergeltungsmaßnahmen Markteintrittsbarrieren hängen auch von der Erwartung der neuen Marktteilnehmer bezüglich möglicher Vergeltungsmaßnahmen etablierter Firmen ab. Vergeltungsmaßnahmen gegen neue Marktteilnehmer können in Form von aggressiven Preisnachlässen, 110

16 3.3 Analyse der Branchenattraktivität verstärkter Werbung, Verkaufsförderung oder Rechtsstreitigkeiten auftreten. So können beispielsweise die großen Fluggesellschaften auf eine lange Geschichte unterschiedlicher Vergeltungsmaßnahmen gegen neue Niedrigpreiskonkurrenten verweisen. South-west und andere Billigfluggesellschaften haben vorgebracht, dass die selektiven Preisnachlässe von American Airlines und anderen großen Fluggesellschaften Verdrängungspreisen gleichkommen, die das Ziel haben, den Zugang der Billiganbieter zu bislang gewinnträchtigen Routen zu verhindern. 8 Um Vergeltung durch die alteingesessenen Unternehmen zu umgehen, können neue Marktteilnehmer zunächst einen begrenzten Zugang in wenig beachtete Marktsegmente suchen. Als Toyota, Nissan und Honda erstmals in den nordamerikanischen Automobilmarkt eintraten, konzentrierten sie unter anderem deswegen auf das Segment der Kleinwagen, weil dieses von den drei großen Detroiter Herstellern als von Natur aus unprofitabel abgeschrieben worden war. 9 Die Wirksamkeit von Markteintrittsbarrieren Empirische Untersuchungen zeigen, dass Branchen, die durch hohe Markteintrittsbarrieren geschützt werden, häufig eine überdurchschnittliche Rentabilität aufweisen 10 und dass der Kapitalbedarf sowie die Werbung besonders wirksame Hindernisse beim Zugang zu Quellen erhöhter Rentabilität darstellen. 11 Ob sich Markteintrittsbarrieren bei der Abschreckung potenzieller Marktteilnehmer als wirksam erweisen, hängt von den Ressourcen und Fähigkeiten des potenziellen Teilnehmers ab. Barrieren, die gegen neu gegründete Unternehmen wirksam sind, können gegen etablierte Unternehmen, die sich aus einer anderen Branche heraus diversifizieren wollen, unwirksam sein. So fand George Yip keinen Beleg dafür, dass Markteintrittsbarrieren Unternehmen von einem Markteintritt abschrecken. 12 Einige neue Marktteilnehmer besaßen Ressourcen, die es ihnen erlaubten, Barrieren zu überwinden und mit ähnlichen Strategien in den Wettbewerb mit alteingesessenen Unternehmen zu treten. So gelang es beispielsweise Mars, seine starke Position bei Süßwaren für den Einstieg in den Eiscrememarkt zu nutzen, während Virgin seinen gut etablierten Markennamen dazu benutzte, um in einem breiten Spektrum von Branchen, von Fluggesellschaften bis hin zur Telekommunikation, einzutreten. Andere Unternehmen umgingen Markteintrittsbarrieren, indem sie Innovationsstrategien anwandten. So musste sich in den späten 90er Jahren eine Vielzahl von etablierten Konsumgüterunternehmen von Banken bis hin zu Buchhändlern mit den neuen Konkurrenten der E-Commerce-Unternehmensgründungen auseinander setzen, die das Internet nutzten, um konventionelle Vertriebskanäle zu umgehen Rivalität zwischen den etablierten Wettbewerbern In den meisten Branchen stellt der Wettbewerb zwischen Unternehmen innerhalb einer Branche den wesentlichen Einflussfaktor auf die Wettbewerbsintensität und das allgemeine Rentabilitätsniveaus dar. In einigen Branchen herrscht unter den Unternehmen ein aggressiver Wettbewerb, der gelegentlich so weit geht, dass die Preise bis unter die Kosten gedrückt werden und damit branchenweite Verluste hervorgerufen werden. In anderen Branchen ist der Preiswettbewerb moderater und der Konkurrenzkampf konzentriert sich auf Werbung, Innovationen und andere nicht preisbezogene Dimensionen. Sechs Faktoren spielen bei der Bestimmung der Form und Intensität des Wettbewerbs zwischen etablierten Unternehmen eine entscheidende Rolle: der Konzentrationsgrad, die Heterogenität der konkurrierenden Unternehmen, das Ausmaß der Produktdifferenzierung, Überkapazitäten, Marktaustrittsbarrieren und Kostencharakteristika. 111

17 3 BRANCHENANALYSE: DIE GRUNDLAGEN Der Konzentrationsgrad Der Konzentrationsgrad der Anbieter bezieht sich auf die Anzahl und die Größenverteilung der Unternehmen, die in einem Markt konkurrieren. Er wird in der Regel am Konzentrationsverhältnis gemessen, das heißt dem aggregierten Marktanteil der führenden Produzenten. Ein Konzentrationsverhältnis 4, im angloamerikanischen Sprachraum auch als four-firm concentration ratio (CR4) bezeichnet, gibt zum Beispiel den Marktanteil der vier größten Produzenten wieder. Ein Markt, der von einem einzelnen Unternehmen dominiert wird (zum Beispiel Microsoft bei PC-Betriebssystemen oder UST im US-Markt für rauchfreie Tabakprodukte), zeigt geringen Wettbewerb und das marktbeherrschende Unternehmen kann ceteris paribus einen beträchtlichen Ermessenspielraum bei der Preisgestaltung ausnutzen. Dort, wo ein Markt von einer kleinen Gruppe von führenden Unternehmen beherrscht wird (Oligopol), kann der Preiswettbewerb ebenfalls nur eingeschränkt wirksam werden, bedingt durch geheime Preisabsprachen oder noch häufiger durch die Parallelisierung von Preisentscheidungen. 13 Folglich tendieren die Preise auf Märkten, die nur von zwei Unternehmen dominiert werden, wie zum Beispiel bei Alkali-Batterien (Duracell und Eveready), bei Farbfilmen (Kodak und Fuji) und bei Softdrinks (Coke und Pepsi), dazu, sehr nahe beieinander zu liegen und der Wettbewerb wird sich auf Werbung, Verkaufsförderung und Produktentwicklung konzentrieren. Mit steigender Anzahl von Unternehmen, die einen Markt beliefern, wird die bewusste oder automatische Koordination der Preise immer schwieriger und die Wahrscheinlichkeit nimmt zu, dass ein Unternehmen mit Preisnachlässen beginnt, um seinen Absatz abzukurbeln und/oder schwächere Konkurrenten aus dem Markt zu drängen. Abgesehen aber von der generellen Beobachtung, dass die Verdrängung eines Wettbewerbers vom Markt für gewöhnlich den Preiswettbewerb reduziert, während der Marktzutritt eines neuen Wettbewerbers diesen typischerweise stimuliert, sind die systematischen Beweise des Einflusses der Verkäuferkonzentration auf die Rentabilität erstaunlich schwach. So stellte Richard Schmalensee fest, dass: The relation, if any, between seller concentration and profitability is weak statistically and the estimated effect is usually small. 14 Heterogenität der Wettbewerber Das Ausmaß, in dem eine Gruppe von Unternehmen den Preiswettbewerb vermeiden und geheime Preisabsprachen vornehmen kann, hängt davon ab, wie ähnlich die Unternehmen hinsichtlicht ihrer Herkunft, ihrer Ziele, des Produktions- und Dienstleistungsprogramms, ihrer Kostenstrukturen sowie Unternehmensstrategie sind. Die behagliche und bequeme Atmosphäre, die in der amerikanischen Automobilindustrie bis zum Beginn des Importwettbewerbs herrschte, wurde in hohem Maße durch die Homogenität der großen Hersteller in Bezug auf ihre Kostenstrukturen, Strategien und die Denkweise des Top Managements gefördert. Der inzwischen zu beobachtende intensive Wettbewerb auf dem europäischen und speziell dem nordamerikanischen Automobilmarkt ist im Umkehrschluss zumindest teilweise bedingt durch die unterschiedlichen nationalen Ursprünge, Kosten, Strategien und Managementstile der konkurrierenden Unternehmen. Ebenso ist die schwierige Aufgabe der OPEC, sich unter den Mitgliedsstaaten auf Förderquoten zu einigen und diese durchzusetzen, auch auf deren große Heterogenität hinsichtlich nationaler Ziele, Produktionsbedingungen und -kosten sowie politischer und religiöser Rahmenbedingungen zurückzuführen. 112

18 3.3 Analyse der Branchenattraktivität Produktdifferenzierung Je ähnlicher die Angebote der rivalisierenden Unternehmen einer Branche sind, desto eher sind die Kunden zu einem Wechsel bereit und desto größer ist der Anreiz für Unternehmen, die Preise zu senken, um den Absatz zu erhöhen. Dort, wo die Produkte von Wettbewerbern praktisch nicht zu unterscheiden sind, wird das Produkt zu einer standardisierten Ware und der Preis zur einzigen Grundlage des Wettbewerbs. Typische Warenmärkte wie die Landwirtschaft (Weizen, Rinder), der Bergbau (Eisen, Gold) und die petrochemische Industrie (Öl, Gas) sind, wie die speziellen Warenterminbörsen illustrieren, sehr preisreagibel. Die einzelnen Anbieter innerhalb der Branche sehen sich daher unabhängig von dem generellen Preisniveau, das sehr stark von der Nachfrage bestimmt wird einem intensiven, teilweise ruinösen Preiskampf ausgesetzt. Nicht umsonst zeichnen sich diese Märkte häufig durch Konsolidierung und einen hohen Konzentrationsgrad aus. Im Gegensatz dazu ist der reine Preiswettbewerb in Branchen, in denen die Produkte hoch differenziert sind (Parfums, pharmazeutische Industrie, Restaurants, Unternehmensberatungen) eher schwach, auch wenn es viele konkurrierende Unternehmen am Markt gibt. Überkapazitäten und Marktaustrittsbarrieren Warum neigt die Rentabilität einer Branche dazu, während einer Rezession so drastisch zu sinken? Die Antwort liegt im Gleichgewicht von Nachfrage und Kapazität. Ungenutzte Kapazitäten veranlassen Unternehmen dazu, die Preise zu senken, um neue Geschäfte abschließen zu können und damit die Fixkosten auf ein größeres Umsatzvolumen zu verteilen. Überkapazitäten können zyklisch auftreten, wie beispielsweise bei den abwechselnden Boom- und Rezessionsphasen der Halbleiterindustrie, oder sie können auch Teil eines strukturellen Problems sein, das aus früheren Überinvestitionen und abnehmender Nachfrage herrührt. In letzterem Fall besteht die Kernfrage darin, ob die Überkapazitäten durch den Marktaustritt von Unternehmen wieder abgebaut werden. Marktaustrittsbarrieren sind die mit dem Abbau von Kapazitäten in einer Branche verbundenen Kosten. In den Fällen, in denen Ressourcen langlebig und spezifisch sind (beispielsweise rigider Kündigungsschutz für Mitarbeiter), können erhebliche Marktaustrittsbarrieren vorliegen. 15 So haben zum Beispiel vor ein paar Jahren hohe Marktaustrittsbarrieren in der europäischen Erdölraffinerie-Branche, die aus hohen Kosten für die Demontage von Raffinerien, die Erfüllung hoher Umweltauflagen und die Entlassung von Mitarbeitern resultierten, zu einem anhaltenden Kapazitätsüberhang geführt, der die Gewinne auf ein sehr niedriges Niveau drückte. Umgekehrt führt ein schnelles Nachfragewachstum über eine hohe Auslastung bestehender Produktionsstätten zu Produktionsengpässen, wodurch in unregulierten Märkten die Gewinne kurzfristig nach oben getrieben werden. In der zweiten Jahreshälfte 2003 beispielsweise vervierfachten sich die Gewinne für Massengütertransporte als Resultat von Chinas gestiegener Nachfrage nach Eisenerz. Ein weiteres Beispiel ist die vor dem Hintergrund massiv gestiegener Preise für fossile Energieträger stark gestiegene weltweite Nachfrage nach Solarzellen, die unter anderem dazu führte, dass die Produktionskapazität des Jahres 2006 schon Ende 2005 vollständig verkauft worden war und die Gewinne respektive Aktienkurse der Hersteller stark anstiegen. 113

19 3 BRANCHENANALYSE: DIE GRUNDLAGEN Daraus folgt, dass offensichtlich Unternehmen in wachsenden Branchen höhere Gewinne erwirtschaften können als Unternehmen in langsam wachsenden oder schrumpfenden Branchen, was durch entsprechende Studien (siehe Abbildung 3.4) belegt wird. Return on Investment ROI (in %) % MARKTWACHSTUM Weniger als -5% -5% bis 0 0 bis 5% 5 bis 10% über 10% 5 0 Umsatzrendite Investitionsrendite Cashflow/Investment Abbildung 3.4: Der Einfluss des Unternehmenswachstums auf die Rentabilität Quelle: R.D. Buzzell and B.T. Gale, The PIMS Principles (New York: Free Press, 1987) Kostenstrukturen: Skaleneffekte und das Verhältnis von Fixkosten zu variablen Kosten Wenn Überkapazitäten zu Preiswettbewerb führen, wie weit werden dann die Preise sinken? Die Antwort auf diese Frage liefert die Analyse von Kostenstrukturen. Dort, wo die Fixkosten im Verhältnis zu den variablen Kosten relativ hoch sind, werden Unternehmen auch marginale Geschäfte zu jedem Preis eingehen, der zumindest die variablen Kosten deckt. Die Auswirkungen dieses Vorgehens auf die Rentabilität können jedoch katastrophal sein. Zwischen 2001 und 2003 überstiegen die Gesamtverluste der amerikanischen Fluggesellschaften die kumulierten Gewinne, die in allen Jahren seit Entstehung dieser Branche erzielt worden sind. Die Bereitschaft der Fluggesellschaften, bei gering ausgelasteten Flügen stark verbilligte Tickets anzubieten, ist ein Resultat der sehr niedrigen variablen Kosten, die mit der Auslastung leerer Sitze verbunden ist. Dieses Problem stellt sich vielen infrastrukturbasierten Industrien, wie zum Beispiel der Hotelbranche, Teile der Telekommunikationsindustrie oder der Papierindustrie. Auch der verheerende Einfluss von Überkapazitäten auf die Rentabilität in der petrochemischen Industrie, bei Reifenherstellern und in der Stahl- sowie Halbleiterindustrie hat zwei Ursachen: Zum einen die hohen Fixkosten in diesen Branchen sowie zum anderen die Bereitschaft der Unternehmen, ein zusätzliches Geschäft zu jedem Preis zu akzeptieren, der die variablen Kosten deckt. Skaleneffekte können darüber hinaus ein Grund sein, warum Unternehmen in einen aggressiven Preiswettbewerb eintreten, um Kostenvorteile aus höheren Absatzvolumina zu generieren. Wenn in der Automobilindustrie wie bereits erwähnt die notwendigen Skaleneffekte eine Produktion von vier Millionen Fahrzeugen im Jahr voraussetzen eine Zahl, die nur von sechs der 19 internationalen Automobilher- 114

20 3.3 Analyse der Branchenattraktivität steller erreicht wird, dann resultiert daraus eine erbitterte Schlacht um Marktanteile, da jedes Unternehmen versucht, die kritische Menge zu erreichen. 16 Das Jahr 2005 stellte in dieser Hinsicht auf dem nordamerikanischen Automobilmarkt den bisherigen Höhepunkt dar. Das gegenseitige Unterbieten mittels Sonderaktionen, ruinösen Finanzierungsangeboten und regelmäßigen Preissenkungen führte zu einer extremen Erosion der Preise und zu hohen Verlusten gerade bei den US-amerikanischen Herstellern (zum Beispiel General Motors, Ford), deren Abhängigkeit von ihrem Heimatmarkt besonders hoch ist Verhandlungsmacht der Käufer Unternehmen agieren typischerweise in zwei Arten von Märkten: dem Markt für Inputgüter und dem Markt für Outputgüter. Am Markt für Inputgüter kaufen Unternehmen Rohmaterialien, Komponenten und andere Vorleistungen sowie Finanz- und Personaldienstleistungen. Am Markt für Outputgüter verkaufen die Unternehmen ihre Güter und Dienstleistungen an Kunden (Handelsunternehmen, Konsumenten oder weiterverarbeitende Produzenten). In beiden Märkten entsteht durch die Transaktionen für beide, die Käufer und die Verkäufer, ein Wert. Wie dieser Wert zwischen ihnen im Hinblick auf den entstehenden Gewinn aufgeteilt wird, hängt von ihrer relativen wirtschaftlichen Macht ab. Zunächst wollen wir den Markt für Outputgüter betrachten. Das Ausmaß der Käufermacht, der sich ein Unternehmen ausgesetzt sieht, hängt von zwei Faktoren ab: Der Preissensibilität der Käufer und deren relativer Verhandlungsmacht. Die Preissensitivität der Käufer Vier wichtige Faktoren determinieren die Sensibilität der potenziellen Käufer hinsichtlich der Preisfestsetzungen der Unternehmen einer Branche: Je höher der Anteil des jeweiligen Produkts oder der Dienstleistung an den Gesamtkosten des Käufers ist, desto preissensibler wird dieser sein. So sind beispielsweise Getränkehersteller sehr sensibel in Bezug auf die Kosten für Blechdosen, da diese einen der größten Kostenblöcke darstellen. Umgekehrt sind die meisten Unternehmen nicht sehr sensibel in Bezug auf die Gebühren, die ihnen ihre Wirtschaftsprüfer in Rechnung stellen, da die an sich hohen Buchprüfungskosten einen sehr geringen Anteil an den Gesamtkosten des Unternehmens ausmachen. Je weniger differenziert die Produkte sind, die eine bestimmte Branche anbietet, desto größer ist die Bereitschaft der Käufer, die Lieferanten aufgrund von Preiserwägungen zu wechseln, wie wir bereits an anderer Stelle diskutiert haben. Die Hersteller von T-Shirts, Glühlampen, leeren Videokassetten oder Spielzeug fürchten die Käufermacht von Wal-Mart oder Karstadt viel stärker als die Anbieter von Parfums oder Yachtausrüstungen. Je intensiver der Wettbewerb zwischen den Käufern ist, desto eifriger sind sie bemüht, Preissenkungen der Anbieter, das heißt in vielen Fällen der Zulieferer, zu erzwingen. Die Zunahme des Wettbewerbs in der weltweiten Automobilindustrie setzte die Zulieferer von Komponenten wie zum Beispiel Webasto, Brose oder Delphi unter Druck, ihre Preise zu senken, die Qualität zu erhöhen und die Lieferzeiten zu verkürzen. Das Gleiche gilt für die Telekommunikationsausrüstungsindustrie oder die Fluggesellschaften. 115

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