HANDREICHUNG ZUR ZIELFINDUNG

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1 HANDREICHUNG ZUR ZIELFINDUNG FÜR JOBSTARTER-PROJEKTE Inhaltsübersicht 1. Einleitung 2. Vorteile und Nutzen der Zielfindung 3. Dreigegliedertes Zielsystem 4. Der Projektplan 5. Indikatoren und Meilensteine 6. Methoden und Vorgehensweise der Zielfindung 7. Probleme bei der Zielfindung erkennen und Fehler vermeiden 8. Literaturliste 9. Arbeitsblätter zur Zielfindung

2 1. EINLEITUNG Würdest du mir bitte sagen, wie ich von hier aus weitergehen soll? Das hängt zum größten Teil davon ab, wohin du möchtest, sagte die Katze. Ach, wohin ist mir eigentlich gleich..., sagte Alice. Dann ist es auch egal, wie du weitergehst, sagte die Katze. Lewis Carroll, Alice im Wunderland Die vorliegende Handreichung zur Zielfindung 1 für die JOBSTARTER-Projekte dient zum einem als Fundament professionellen, planvollen Handelns im Rahmen des Projektmanagements und zum anderen als Element zur Überprüfung des Erfolgs und somit zur Sicherung der Qualität. Zielfindung ist die Basis für eine systematische (Selbst-)Evaluation von Projekten und für das Überprüfen, ob der Zweck erreicht wurde. Ziele beinhalten dabei immer ein konkretes Zukunftsbild. Ein aktiv geführter Zielfindungsprozess trägt entscheidend zur Sicherstellung einer realistischen Planung und Durchführung von Projekten bei, indem Ziele klar definiert werden. Das Instrument der Zielfindung und -definition wird in der Praxis häufig leider nur implizit praktiziert. Dadurch wird oft nicht offensichtlich, welches Verhalten in den jeweiligen Projektstadien und Situationen sinnvoll und plausibel ist bzw. wo die Prioritäten gesetzt werden sollten. Wenn sich erst im Verlauf des Projekts zeigt, dass der Konsens nicht eindeutig hergestellt wurde und die Projektstadien folglich unterschiedlich wahrgenommen und interpretiert wurden, wird Zeit und Personal nicht effektiv genutzt und schlimmstenfalls kann das Projekt scheitern. Um Probleme bei der Planung und Durchführung zu vermeiden und um folglich zeiteffektiv und kostensparend zu arbeiten, ist es sinnvoll, die Projektziele möglichst früh zu finden, zu klären und zu definieren. Durch Transparenz erhält das Team eine 1 Diese Handreichung wurde für StaRegio formuliert und für JOBSTARER in einigen wenigen Punkten überarbeitet. 2

3 gemeinsame Richtung, die nachvollziehbar und somit anzusteuern ist, damit nicht passiert, was Seneca verdeutlicht: Wenn ein Kapitän nicht weiß, welches Ufer er ansteuern soll, dann ist kein Wind der richtige. Bei der Zielformulierung muss mit großer Sorgfalt vorgegangen werden, damit es nicht zu Missverständnissen über die Ziele, ihre Priorität und ihr Erreichen kommt. Damit die Projektziele vom Team akzeptiert werden, ist es wichtig, bei ihrer Festlegung alle am JOBSTARTER-Projekt Beteiligten einzubeziehen. Diese Handreichung soll Sie dabei unterstützen, Ziele klar und eindeutig zu finden, zu klären, festzulegen und schriftlich zu fixieren, damit sie für die Verständigung nutzbar sind. 2 2 Als Grundlage dient ein vom Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend herausgegebener Leitfaden zur Zielfindung und Zielklärung von Wolfgang Beywl und Ellen Schepp-Winter (QS 21 / 1999). 3

4 2. VORTEILE UND NUTZEN DER ZIELFINDUNG Die Projektziele sollen die Anforderungen an das Projekt detailliert beschreiben. Nach Jossé 3 gibt es vier wichtige Funktionen eines Zielfindungsprozesses: Orientierungsfunktion Die Richtung wird vorgegeben. An das Eigentliche wird erinnert. Die Aktivitäten orientieren sich an den Projektzielen. Selektionsfunktion Alternativen werden entwickelt. Auswahlprozess für Lösungsweg wird erleichtert: Geeignetste Variante wird ausgewählt Vergleich und Bewertung bzgl. erwarteter Zielerreichung = Auswahlfunktion Koordinationsfunktion Durch das Aufteilen des Projektgesamtziels wird die Koordination der Tätigkeiten erleichtert: Beim Modell des dreigegliederten Zielsystems wird das Leitziel in Teil- und Handlungsziele zerlegt (siehe Seite 5) Es wird die logische und zeitliche Reihenfolge berücksichtigt. Abstimmungen der notwendigen Aufgaben werden präzisiert. Kontrollfunktion Die realisierten Ergebnisse können nur mit den Zielvorgaben überprüft werden, wenn diese zuvor genau beschrieben worden sind. Dazu werden gemeinsam geeignete Indikatoren formuliert. Die Vorteile und der Nutzen guter, präziser und frühzeitiger Zielformulierungen: Klarheit gewinnen, Effektivität sichern, Effizienz steigern, Kosten reduzieren, Reibungsverluste vermeiden, Marktposition stärken und verbessern, Evaluation, Selbstevaluation und Qualitätssicherung ermöglichen. 3 vgl. Jossé, S.42ff. 4

5 3. DREIGEGLIEDERTES ZIELSYSTEM Ein geeignetes Modell, das die Zielfindung und -definition unterstützt, ist das dreigegliederte Zielsystem. Projektziele sollen dem Projektablauf eine sinnvolle Orientierung geben. Um eine Systematik von Zielen nach dem Allgemeinheitsgrad zu entwickeln, werden die Ziele auf verschiedenen Hierarchieebenen eingeordnet. Es sind drei Zielebenen zu unterscheiden: Die Leitziele dienen zur Beschreibung des gesamten Projektes. Sie leiten sich aus der Förderrichtlinie und dem Leitbild bzw. den übergeordneten Organisationszielen des Trägers ab. Die Teilziele sollen als Orientierungshilfe dienen, sie können bspw. das Ziel einer bestimmten Projektphase sein. Die Handlungsziele sind die Meilensteine oder Arbeitspakete, die zu bestimmten Terminen erreicht werden sollen. Zielebene 1 Zielebene 2 Leitziel Teilziel Übergeordneter Zweck eines Projekts Strategisches Oberziel Globalziel Bestandteil eines Leitbildes einer Organisationsphilosophie Verbindungsstufe zwischen Leitziel und Handlungsziel Konkretisierung des Leitziels Zwischenziele Rahmenziele Zielebene 3 Handlungsziel Operatives Ziel auf der konkreten Umsetzungsebene Alltagshandeln 5

6 Das Zielsystem beinhaltet die Entwicklung einer leitzielkonformen Zielfunktion für die projektrelevanten Tätigkeiten. Aus den Projektzielen werden Leitziele, wie sie zum Beispiel in JOBSTARTER auf die Ebene der Förderbausteine heruntergebrochen wurden, hieraus werden Teilziele und Handlungsziele abgeleitet; letztere sind für die Praxis besonders bedeutsam. Das Zielsystem ist eine Hilfe, um die Projektziele bis ins konkrete Handeln zu verfolgen, die Teilziele auf den übergeordneten Zweck zu beziehen und Klarheit vom Projektzweck bis zu einzelnen Interventionen und dem dahinter liegenden Handlungsziel zu schaffen und umgekehrt. Mit dieser Systematik kann vermieden werden, auf einer abstrakten, eher unspezifischen Projektzielebene zu bleiben. Es kann vielmehr ein konkreter Projektplan entwickelt werden, auf dessen Grundlage Ziele zeitlich terminiert und handlungsorientiert umgesetzt werden können. 6

7 allgemein konkret Teilziel Teilziel 1 Handlungsziel Handlungsziel Handlungsziel Handlungsziel Leitziel Grundausrichtung des des Programms Programms Konkretisierung Konkretisierung und und Vermittlung Vermittlung zwischen zwischen Leit- Leit-und Handlungsziel Handlungsziel Handlungsziel Handlungsziel Orientierung Orientierung für für die die Praxis, Praxis, konkrete konkrete Aktionsplanung Aktionsplanung abstrakt Teilziel Teilziel 3 Handlungsziel Handlungsziel handlungsorientiert Dabei eröffenen sich entsprechende Wahlmöglichkeiten, wenn überlegt wird, mit welchen anderen Teilzielen das Leitziel umgesetzt werden könnte? mit welchen zusätzlichen Handlungszielen das Teilziel umgesetzt werden könnte? wie sich die Ziele bzw. die Anforderungen in der Praxis realisieren lassen? Die Vereinbarung von Projektzielen muss durch eine schriftliche Fixierung konkretisiert und für das Team nachvollziehbar sein. Dabei ist immer ein jeweils zu erreichender Endzustand (Wirkungen) möglichst konkret zu definieren und nicht die Methode, damit vom Team kreativ Lösungsmöglichkeiten entwickelt werden können, das heißt: Ziele sollten möglichst lösungsneutral beschrieben werden. 7

8 Beispiel für ein Handlungsziel: Bis Oktober 2007 liegt eine Studie zum Ausbildungsverhalten von Betrieben vor. Das Sample umfasst mindestens 200 Betriebe. Der zu erreichende Zielzustand sollte in der Gegenwartsform formuliert sein. Es wird so getan, als ob der erwünschte Zustand schon eingetreten und Realität geworden ist. Ein Ziel sollte in möglichst einem klaren Satz beschrieben werden. Die grundlegende Fragestellung lautet: Was soll mit dem Projekt erreicht werden? Die Kontrollfrage lautet: Was ist nicht das Ziel des Projektes? 8

9 4. DER PROJEKTPLAN Leitziel Teilziel Teilziel 1 Teilziel Teilziel 2 Teilziel Teilziel 3 Handlungsziel Handlungsziel Handlungsziel Handlungsziel Handlungsziel Handlungsziel Handlungsziel Handlungsziel Handlungsziel Handlungsziel Aus den Leit- und Teilzielen werden Strategien abgeleitet. Diese sind Handlungsziele und erhalten in der Fachpraxis eine besondere Rolle. Sie gewährleisten, dass die übergeordneten Rahmenziele erreicht werden können, und sie sind konkrete und greifbare Einheiten. Auf einer zeitlichen Achse fixiert, stellen die Handlungsziele den Masterplan eines Projektes dar, auf dem die Projektarbeit idealiter aufbaut. Durch die Planung wird der Projektverlauf für das Team kontrollierbar. So bildet der Plan die Voraussetzung und Basis für alle nachfolgenden Planungsschritte, sowie für die Projektdiagnose und -steuerung. Darüber hinaus schafft er für alle Beteiligten Transparenz über die im Projekt zu erledigenden Aufgaben. Ein Projektplan bildet einerseits alle erforderlichen Teilaufgaben ab, andererseits definiert er davon ausgehend alle notwenigen Arbeitsschritte, die dann einem Bearbeiter oder Team zugeordnet werden können und fixiert diese auf einer zeitlichen Achse. 4 Die Qualität des Projektplanes hängt nicht von der möglichst reinen Form der Zergliederung ab, sondern von der pragmatischen Berücksichtigung der Rahmenbedingungen und Projektziele sowie den Erfahrungen aller Beteiligten. 4 Siehe Beispiel für einen Projektplan nach Meilensteinen in der Datei zeitplan1.doc 9

10 Damit ein Plan dies leisten kann, sollten bei der Zielformulierung folgende Punkte des SMART-Prinzips 5 berücksichtigt werden: S-pezifisch Ziele müssen klar erkennbar, eindeutig, konkret sowie verständlich und positiv formuliert sein. Alle Beteiligten müssen erkennen können, was von ihnen erwartet wird. M-essbar Ziele müssen messbar sein. Man muss erkennen können, ob und inwieweit Fortschritte erzielt wurden. Für die Messbarkeit müssen Indikatoren festgelegt werden, die auch von Außenstehenden abprüfbar sind. A-ktionsorientiert / - usführbar Ziele müssen in konkrete Handlungsschritte umsetzbar und ausführbar sein. R-elevant / -ealistisch Ziele müssen relevant sein für die Erreichung des Projektzwecks. Nur mit realistischen Zielen kann die Erfolgswahrscheinlichkeit erhöht werden. T-erminiert/ -ransparent Ziele müssen zeitlich abgrenzbar sein, d.h. einen Anfang und einen festgelegten Endpunkt haben. Ziele müssen für alle Beteiligten und Betroffenen transparent und nachvollziehbar sein. Für die interne Projektarbeit und damit jedem klar wird, was er in der Umsetzung zu leisten hat und es nicht zu Konflikten und Missverständnissen kommt, muss jeder Arbeitsschritt deutlich formuliert werden (spezifisch). Dabei reicht es nicht aus, einfach festzulegen, dass etwas erledigt sein soll (terminiert), sondern es muss auch zusätzlich definiert werden, wann dieser Zustand als erreicht gilt. Eine besondere Stellung nimmt daher die Messbarkeit der Zielerfüllung ein. Das Erreichen eines Ziels muss beweisbar sein (messbar). Diese beleg- und messbaren Wegmarkierungen des internen wie auch eines externen Monitorings bilden die Indikatoren. 5 vgl. auch Maja Heiner (Hrsg.): Qualitätsentwicklung durch Evaluation, Freiburg

11 5. INDIKATOREN UND MEILENSTEINE Indikatoren: Als wir das Ziel endgültig aus den Augen verloren, verdoppelten wir unsere Anstrengung. Mark Twain Zielindikatoren sind Zielnachweise. Sie sind das maßgeschneiderte Ergebnis einer Verständigung zwischen den Beteiligten und beschreiben wesentliche Merkmale von Ergebnissen, Annahmen und Zielen. Ziele -und somit die Qualität von Projekten- sind an solchen operationalen Indikatoren 6 ausgerichtet. Es sind Zustandsbeschreibungen, mit denen die Situation und damit das Erreichen eines Ziels operational beschrieben werden kann (Sollwert). Indikatoren werden meist in der Phase der Zielfindung und - klärung zwar mitgedacht, aber nicht ausformuliert. Wo jedoch präzise Indikatoren fehlen, rächt sich dies meist in Form von Konflikten und Missverständnissen bei der Projektdurchführung, weil von den Beteiligten der Umfang der angestrebten Ziele oder der an sie gerichtete Anspruch unterschiedlich interpretiert wird. Die bewusste Entwicklung von Qualitätsindikatoren sowie die konkrete Aufgabenplanung sollten daher auf das Verfahren der Zielfindung von Projekten folgen. Dabei sollte bereits bei der Zielfestlegung darauf geachtet werden, dass die Ziele messbar sind. Nur durch die Benennung von Zielen in Verbindung mit der Definition von messbaren Indikatoren, die als Meilensteine fungieren, kann eine Bewertung des Projektfortschritts auch durch außenstehende Dritte objektiv vorgenommen werden. 6 Indikatoren (lateinisch indicare = anzeigen) sind allgemein Hilfsmittel, die uns gewisse Informationen anzeigen sollen. Sie gestatten die Verfolgung von Abläufen, die man nicht direkt sehen kann, indem sie das Erreichen oder Verlassen bestimmter Zustände anzeigen. (Quelle: 11

12 Folgende Tabelle kann bei der Formulierung von Zielen und ihrer Indikatoren für die Zielerfüllung hilfreich sein: Ziele: Welche Veränderungen sollen sich einstellen? 1. Alle potenziellen Partner in der Region sind bis November 08 kontaktiert und Sondierungsgespräche geführt. 2. Neue Medien sind für die Öffentlichkeitsarbeit bis zur Tagung im Oktober eingerichtet. Maßnahmen / Aktivitäten / Interventionen: Wie, womit oder wodurch sollen die Ziele erreicht werden? - Einladen der Partner - Treffen mit Partnern - Auswahl der Kontakte treffen - Aufbau des Portals wird im Team festgelegt - Ausschreibungen werden vorbereitet für Grafik & Datenbank - Newsletter wird regelmäßig versendet (Inforecherche, - aufbereitung) Indikatoren: Woran kann man feststellen oder erkennen, dass die Veränderung eingetreten ist? - Dokumentation der Gespräche - Weitere Treffen sind mit ausgewählten Partnern terminiert - Internetportal ist aktualisiert - Agentur hat Auftrag erhalten; 3 Projektgespräche fanden statt und sind dokumentiert - Pressemitteilungen sind versendet (regionaler Presseverteiler) und veröffentlicht 12

13 Meilensteine: Die DIN definiert Meilenstein als "Ereignis besonderer Bedeutung". Der PMBOK(R) Guide 2004 ergänzt dies um "usually completion of a major deliverable", d.h. die Fertigstellung eines bedeutenden Projektergebnisses. "Ereignis" ist dabei im Sinne des Projektplanes zu verstehen als ein "Ablaufelement, das das Eintreten eines bestimmten Zustandes beschreibt." Ein Meilenstein ist deshalb durch einen Zeitpunkt bzw. einen Termin und ein überprüfbares, mit "Ja" oder "Nein" zu beantwortendes Kriterium (Indikator) beschrieben. Die besondere Bedeutung, die Meilensteinen im Projektmanagement zukommt, ergibt sich aus ihrer Controlling-Funktion. Sie definieren die Zwischenetappen eines Projekts. Bei der Projektplanung sind einerseits ausreichend viele Meilensteine zu definieren, so dass in nicht zu großen Abständen der Projektfortschritt überprüft werden kann. Andererseits muss man ihre Zahl überschaubar halten, so dass effizientes Controlling möglich ist. Die Planung nach Meilensteinen bildet den Rahmen, an dem die Zielausrichtung des Projektes deutlich wird. 7 Für das projektexterne Monitoring durch das BiBB reicht ein gröberer Detaillierungsgrad des Projektplanes in der Regel aus, um feststellen zu können, ob Planungen umgesetzt wurden und Zielgrößen erreicht wurden. Projektintern sollte der Plan jedoch bis auf die unterste Ebene heruntergebrochen, deutlich formuliert und personell gebunden werden. Das vermeidet Doppelarbeiten und weist Verantwortlichkeiten klar zu. Praktisch heißt das: Die verfolgten Ziele und die verfolgte Strategie sollten von Anfang an für alle Beteiligten explizit sein und feststehen. Im Laufe der Operationsplanung sollte der Plan teamintern präzisiert werden. 7 Siehe zeitplan1.doc 13

14 Beispiel für die Aufgabenpräzisierung in einem Projektplan Förderbaustein xy (projektinternes Leitziel) Öffentlichkeitsarbeit (Teilziel) Zusammenarbeit mit den Schulen Informationsveranstaltungen für die Eltern Vortrag vorbereiten und halten (Ottmann) Infomaterial vorbereiten Inhalt erarbeiten (Bergmann) Druckvorlage erstellen (Gries) Vervielfältigung (Gries) weitere Partner der Wirtschaft gewinnen Erstellen eines Flyers Inhalt erarbeiten (Bergmann, Gries, Ottmann) Druckvorlage erstellen (Gries) Druckerei beauftragen (Gries) Netzwerkarbeit (Teilziel) Runden Tisch initiieren Infoveranstaltung Zielgruppe defnieren (Team) Schriftliche Ansprache der Zielgruppe (Ottmann) Organisation der Veranstaltung (Gries) Das Beispiel macht deutlich, dass auf der zweiten Ebene - Öffentlichkeitsarbeit und Netzwerkarbeit - jedoch auch auf den darunter liegenden Ebenen noch nicht klar genug ist, was genau die aufgeführten Ziele beinhalten sollen. Dieses wird erst mit dem weiteren Herunterbrechen bis hin zu der Ebene der Handlungsziele deutlich. Erst jetzt weiß jedes Teammitglied, was es zu leisten hat. Gleichzeitig ist die Erfüllung der Handlungsziele auch der geforderte Indikator für die Erfüllung des übergeordneten Teilzieles, weil anhand des Outputs intern festgestellt werden kann, ob die Ziele erreicht wurden. 14

15 6. METHODEN UND VORGEHENSWEISE DER ZIELFINDUNG Zur Zielfindung kann es von Vorteil sein, wenn Personen zusammen treffen, die unterschiedliche Zielvorstellungen haben. Die Teilnehmenden sind über das dreigegliederte Zielsystem informiert. Die Akteure haben im Vorfeld drei bis fünf Zielideen überlegt und bringen diese zum Zieltreffen mit. Vorab ist zu überlegen, wie viele Zielideen insgesamt im geplanten Zeitrahmen angemessen diskutiert werden können. Die Zielvereinbarungsgespräche sind von der Projektleitung vertrauensvoll und positiv zu gestalten. Es gilt das Prinzip der Schriftlichkeit, damit keine Ideen verloren gehen. Im Folgenden sind einige Instrumente zur Gestaltung des Zielfindungsprozesses aufgeführt, die sich in der Praxis bewährt haben. 1. SCHRITT: PROJEKTZIELE SAMMELN 8 Bei der Zielsuche können intuitive Verfahren mit Kreativitätstechniken eingesetzt werden. Es werden eine Vielzahl von Zielideen in einem Team erarbeitet, dabei ist es wichtig, dass in dieser Phase keine Bewertung stattfindet. a. Brainstorming Sinnvoll ist es, einen Moderator bzw. eine Moderatorin festzulegen, der/die das Suchen der Ideen anleitet. Kommentarloses Sammeln Spontane Zielideen nennen Jede Assoziation ist gewünscht; Spontaneität gefordert Jeder Beitrag dient der Anregung Keine Grenzen sollen den Prozess stören Ideen sind knapp & kurz zu notieren b. Destruktiv-Konstruktiv-Brainstorming In der Destruktiv-Phase sollen negative Ideen genannt werden, die die Lösung eines Projektes erschweren: Welche Ziele würden das Projekt erschweren bzw. verhindern? Durch die Umkehrung der gesammelten Ideen lassen sich oftmals Lösungsansätze entwickeln. In der Konstruktiv-Phase werden daher im Anschluss möglichst viele konstruktive Vorschläge erarbeitet. Welche Ziele unterstützen unser Projekt und ermöglichen die meisten Chancen auf Erfolg? 8 vgl. Schilling, 80ff. 15

16 c. Mind Mapping nach Tony Buzan Was ist Mind Mapping? Mind Mapping ist eine zeitsparende Visualisierungsmethode, mit der Ideen kreativ gesammelt und gezielt strukturiert werden können. Sowohl der Begriff als auch die Methode "mind mapping" wurde in den 70er Jahren des 20.Jahrhunderts von dem britischen Lernforscher Tony Buzan geprägt. Er machte sich die Erkenntnisse der Gehirnforschung über die zwei verschiedenen Denkweisen des Gehirns zunutze. Daraus entwickelte er seine Arbeits- und Darstellungsmethode, die sowohl die rechte als auch die linke Hirnhemisphäre stimuliert, indem sie sprachlich-logisches Denken mit intuitivbildhaftem Denken verbindet. Dadurch können Synergieeffekte entstehen und genutzt werden. Ein Beispiel für Mind Mapping: [Bildquelle: Freies Assoziieren, von einem konkreten, zentralen Thema ausgehend: Die Grundidee bzw. das Hauptziel wird zentral auf einem querliegenden (!) Blatt angeordnet und kann somit schnell erfasst werden. Durch die weiteren Verästelungen wird eine Strukturierung und Hierarchisierung aller themenbezogenen Ideen und Gedanken ermöglicht. Freies Sammeln weiterer Teilziele, sowie die Konkretisierung derselben bis auf die Handlungsebene kann vorgenommen werden. Nach der ersten Sammlung der Zielideen können die Ergebnisse in weiteren Mind Maps (neu)geordnet werden. - Durch das Nutzen von Farben und Bildern/Skizzen wird die rechte Gehirnhälfte stärker stimuliert, und das kreative Denken kann gesteigert werden. - Betrachten der Ideen aus diversen Blickwinkeln wird erleichtert. - Mind Mapping lässt sich einzeln und gemeinsam in der Gruppe (z.b. ein gemeinsames Papier an Moderationswand) umsetzen. Eine gute Einführung in die Technik des Mind Mapping bietet der Portalbeitrag Mind Maps erstellen von Ralf Senftleben: Literaturtipps: Buzan, Tony und Barry, Das Mind Map Buch, Moderne Verlagsges. Mvg, 2002 Buzan, Tony und Vanda, North, Business Mind Mapping, Ueberreuther Verlag,

17 c. Kartenabfrage Für jede Zielart wird eine andere Kartenfarbe genutzt, z.b. blau für Leitziele, gelb für Teilziele, grün für Handlungsziele und weiß für Ziele, die vorerst nicht zuzuordnen sind. In Zweiergruppen werden alle Ziele gesammelt, kurz besprochen und zur Visualisierung auf die Karten geschrieben. Nachdem die Ziele an der Moderationswand von den einzelnen Gruppen mit kurzen Erklärungen präsentiert wurden, wird gemeinsam die Einordnung in das Zielsystem diskutiert (s. Schritt 2). 2. SCHRITT: ZIELE STRUKTURIEREN UND BEWERTEN Die Sammlungen werden gemeinsam besprochen und anhand des dreigegliederten Zielsystems strukturiert, dies kann bspw. mittels Clustern erfolgen. Jedoch sind nicht alle Ideen für die Endversion der Zieldefinitionen nutzbar. Mittels der Checkliste für die Zielfindung 9 kann die Vollständigkeit der Ziele überprüft werden. 3. SCHRITT: PRIORITÄTEN SETZEN In nächsten Schritt werden die Ziele nach Prioritäten geordnet. Zur (Selbst)Evaluation sollten Zeitpunkte festgelegt werden, an denen die Entwicklung der initiierten Maßnahmen überprüft, die Ziele reflektiert und gegebenenfalls verändert werden. Notwendige und sinnvolle Veränderungen sind mit Begründungen zu dokumentieren, damit der Projektverlauf nachvollziehbar bleibt. Ebenfalls ist festzulegen, durch wen das Ziel gemessen wird bzw. wie die Bewertung erfolgt. 9 Im Kapitel Probleme der Zielfindung erkennen und vermeiden 17

18 7. PROBLEME BEI DER ZIELFINDUNG ERKENNEN UND FEHLER VERMEIDEN Folgende Fehler sollten bei der Zielfindung vermieden werden: Zu komplizierte und unrealistische Ziele Zu langer Erfüllungszeitraum (Energie geht verloren) Zu kurzer Erfüllungszeitraum (Ziel wird als nicht erreichbar angesehen) Ziele sind nicht messbar Ziele sind zu hoch angesetzt (Überforderung) Ziele sind zu niedrig angesetzt (Unterforderung) Kostenplanung ist unrealistisch Schwerpunkte sind nicht deutlich gesetzt oder unangemessen verteilt Ziele wurden nicht an Beteiligte vermittelt Damit überprüft werden kann, ob die Projektziele vollständig sind, sollten diese gemeinsam mit dem Projektteam besprochen und geprüft werden. Mit folgender Checkliste kann abschließend kontrolliert werden, ob die Zielformulierung gelungen ist. 18

19 Checkliste für die Zielfindung Ja Nein 1. Stimmen die Ziele mit dem Projektauftrag überein? 2. Gibt es Leitziele? 3. Gibt es Teilziele? 4. Gibt es Handlungsziele? 5. Sind die Ziele aktuell? 6. Sind die Ziele in der Gegenwartsform beschrieben? 7. Beschreibt das Ziel einen erwünschten Zustand in der Zukunft? 8. Sind die Projektziele eindeutig und verständlich formuliert? 9. Sind die Ziele konkret beschrieben? 10. Sind die Ziele realistisch formuliert? 11. Sind die Ziele positiv formuliert? 12. Sind die Handlungsziele terminiert? 13. Sind die Ziele in Sätzen beschrieben? 14. Sind die Ziele nach Prioritäten geordnet? 15. Sind die Handlungsziele messbar, überprüfbar? 16. Beeinträchtigt ein Ziel die Erfüllung eines anderen? 17. Sind Zielkonflikte aufgelöst bzw. werden sie vermieden? 18. Fördert die Verfolgung eines Ziels gleichzeitig das Erreichen eines anderen? 19. Sind die Ziele allen Projektbeteiligten bekannt und verständlich? 20. Sind alle Ziele schriftlich und somit verbindlich fixiert? 21. Sind die Projektziele in einem Projektplan nach Meilensteinen auf einer zeitlichen Achse fixiert? teilweise Zielfindung ist ein Prozess. Es ist ein Weg, der gegangen werden kann, auch wenn man sich unterwegs manchmal neu orientieren muss. Gerade daher ist bei der Erstellung sowie bei einer nachträglichen Änderung der Ziele immer darauf zu achten, inwieweit die anderen Ziele beeinflusst werden. Es ist jeweils zu prüfen, ob die Ziele miteinander konkurrieren oder sich gegenseitig ausschließen. Bei der gebildeten Zielhierarchie ist folglich auf 19

20 Zielkompatibilität (z.b. Bekanntheit des Projektes fördern in vielen Netzwerken aktiv sein), Zielkonflikt (Das Erreichen eines Ziels behindert das Erreichen eines anderen Ziels) und Zielunvereinbarkeit (z.b. Weniger arbeiten - Mehr Geld) zu achten. 10 Ziel des Vorgehens ist es, Ziele zu formulieren, zu definieren, zu verschriftlichen und damit für alle Beteiligten explizit zu machen. Dieses ist die Grundlage für die sich anschließende Planung und Strukturierung des Projektes, bei der die Rahmenbedingungen für die Durchführung festgelegt werden. Für diesen Prozess sind folgende Kontrollfragen hilfreich 11 Sind die Rahmenbedingungen festgelegt? Priorität Bewertung der Ziele: Aufteilung in Muss-, Soll- und Kann-Kriterien? wichtige Termine usw. Wurde die Projektorganisation festgelegt? Rollen und Aufgaben? Sind die Risiken und Chancen bekannt und dokumentiert? Sind Indikatoren und Interventionen festgelegt worden? Sind die Kommunikations- und Berichtswege festgelegt (Wissenstransfer)? Werden Hilfsmittel für Projektplanung und -controlling eingesetzt? Wenn ja, welche? Da Ziele nicht statisch, sondern dynamisch sind, d.h., viele Ziele erst während des Projektverlaufes weiter konkretisiert werden können, muss auch das dreigegliederte Zielsystem dynamisch erweitert werden. Ziele helfen den Beteiligten beim Reflektieren über die Entwicklung des Projektes und dienen der Nachhaltigkeit. Die unterschiedlichen Einflussfaktoren (z.b. Interessen von Politik) sind bei der Auswahl und Beurteilung von Lösungsvorschlägen zu bedenken. 10 vgl. Schilling, vgl. Peipe, 58f. 20

21 8. LITERATURLISTE Beywl, Wolfgang und Schepp-Winter, Ellen Zielfindung und Zielklärung ein Leitfaden Materialien zur Qualitätssicherung in der Kinder- und Jugendhilfe Broschürenreihe Qs 21 Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend, Bonn 1999 Jossé, Germann Projektmanagement - aber locker! Projektmanagement professionell und schnell erlernt CC-VERLAG GmbH, Hamburg 2001 Knorr, Friedhelm Projektmanagement für soziale Dienstleister Walhalla Fachverlag, Regensburg, Berlin 2003 Peipe, Sabine Crashkurs Projektmanagement Rudolf Haufe Verlag, Freiburg i. Br Schilling, Gert Projektmanagement Der Praxisleitfaden für die erfolgreiche Durchführung von kleinen und mittleren Projekten Gert Schilling Verlag, Berlin 1999 Seifert, Josef W. & Holst, Christian Projektmoderation Projekte sicher leiten, Projektteams effizient moderieren Gabal, 2004 Autorin: Simone Asmuth Überarbeitung für JOBSTARTER: Dr. Sandra Liebscher, Wolfgang Müller-Tamke 21

22 ZIELFINDUNG: ARBEITSBLATT 1 Projekt: Problemanalyse: Projektziel Indikator(en) Quelle/ Nachprüfbarkeit

23 ZIELFINDUNG: ARBEITSBLATT 2 Teilziele (Förderbausteine) TZ Teilziele Indikator(en) Quelle/ Nachprüfbarkeit

24 ZIELFINDUNG: ARBEITSBLATT 3 Teilziel: 1 2 Handlungsziele Indikator(en) Quelle/ Nachprüfbarkeit 24

25 ZIELFINDUNG: ARBEITSBLATT 4 Aktivitätenplanung Nr. Meilensteine Evtl. Beschreibung/ Ergebnisse/ Kommentar Zeitraum/ Termin