Praxisbeispiel: Projektmanagement-Kompetenz- Assessment zur Feststellung des PM-Reifegrades in einem Unternehmen

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1 Praxisbeispiel: Projektmanagement-Kompetenz- Assessment zur Feststellung des PM-Reifegrades in einem Unternehmen Ing. Mag. Karl Langthaler, zspm, zspzm Version 12/2013

2 Procon stellt sich vor: Wien Graz Linz Warschau Blatt 2

3 Ausgewählte Referenzen Branchenübergreifend Blatt 3

4 Agenda Begrüßung, Einstimmung Strategic Alignment Projektorientiertes Unternehmen Nutzen eines PM-Assessments Assessmenttypen Praxisbeispiel Projekt-Kurzreview Ergebnis-Auszüge Abgeleitete Maßnahmen Hilfreiche Assessment-Prinzipien Blatt 4

5 Zielorientierte Ausrichtung der Organisation ( strategic alignment ) MISSION Warum wir exist. WERTE Was uns wichtig ist VISION Was wir sein / Wo wir hin wollen STRATEGIE Unser Spielplan STRATEGY MAP Die Strategie beschreiben BALANCED SCORECARD Messen und Fokussieren VORGABEN UND INITIATIVEN Was wir tun müssen, welche Produkte, Projekte, Prozesse haben wir? (1) (2) Strategische Ergebnisse Zufriedene EIGENTÜMER Begeisterte KUNDEN Effiziente & Effektive PROJEKTE, PROZESSE Motivierte MITARBEITER Blatt 5

6 PM-Entwicklungsfelder des projektorientierten Unternehmens (Patzak/Rattay, Projektmanagement, 2008) Blatt 6

7 Reifegradmodell (I-volution) Erf. Stufe für MPM (Patzak/Rattay, Projektmanagement, 2008) Blatt 7

8 Voraussetzungen für erfolgreiches Multi Projekt Management (MPM) Blatt 8

9 Nutzen des PM-Assessments Aktuelle Standortbestimmung im PM wird ermöglicht. Detaillierte Aussagen und Visualisierung über PM-Entwicklungsstand u. -richtung (PM-Reifegrad) liegen vor. PL erhalten Feedback zu eigener Kompetenzeinschätzung (Self-Assessment). Wo stehe ich im Vergleich zu meiner eigenen Einschätzung? Das Assessment-Design ermöglicht das Lernen voneinander und stärkt das Miteinander auch über Bereichsgrenzen hinweg. PM-Bewusstsein wird geschärft. Die Identifikation von Verbesserungspotentialen ist die Basis für Optimierungsmaßnahmen im PM, insbesondere in Richtung projektorientiertes Unternehmen. Zielorientierte PM-Entwicklung gewährleistet die zuletzt gestiegenen PM- Anforderungen zu erreichen (Reduzierte Vorplanungszeiten, Vergabereife Projekte auf Knopfdruck etc.). Blatt 9

10 PM-Assessment-Typen System-Assessment Ziel: Messung von Was ist definiert? Wie wird es gelebt? Betrachtungsebenen: Einzel-Projektmanagement (EPM) Multi-Projektmanagement (MPM) Betrachtungsobjekte: Organisation Prozesse Methoden Richtlinien, Hilfsmittel (z.b. IT) Personal Kultur Performance-Assessment Ziel: Messung von Wie erfolgreich sind wir mit unserem PM? Betrachtungsebenen: Einzel-Projektmanagement (EPM) Multi-Projektmanagement (MPM) Betrachtungsobjekte: Zielerreichung Stakeholder-Zufriedenheit Effizienz Beitrag zum organisationalen Lernen Blatt 10

11 Agenda Begrüßung, Einstimmung Strategic Alignment Projektorientiertes Unternehmen Nutzen eines PM-Assessments Assessmenttypen Praxisbeispiel Projekt-Kurzreview Ergebnis-Auszüge Abgeleitete Maßnahmen Hilfreiche Assessment-Prinzipien Blatt 11

12 Kurzer Rückblick zum Ergebnis Projektmanagement - Kompetenzerhebung 2008 Reifegrad Ausprägung 0 Kein PM System Kein PM System und kein gemeinsames Projektmanagement Verständnis 1 PM System spontan Individuelles, erfahrungsbasiertes PM, keine Standards, divergierender Methodeneinsatz 2 PM System definiert PM Standards vorhanden, Werkzeuge und Methoden definiert, Rollen und Zuständigkeiten geklärt, Strukturen und Prozesse beschrieben, operativ gelebtes Projektmanagement 3 PM System integriert Entwickelter integrierter PM-Ansatz, durchgängig existente Multiprojektmanagement Prozesse vorhanden, PM-Office etabliert 4 PM-System lebt Integrierter PM Ansatz etabliert, gelebte, kontinuierliche Weiterentwicklung der PM Prozesse In jedem dieser 5 PM Themenbereiche/Prozesse wurde erhoben, wie groß die Ausprägung der Standardisierung im Einzelprojektmanagement ist. Blatt 12

13 Projektreview aus Sicht procon Gutes Projektklima Disziplinierte Teilnehmer Konstruktive kritische und offene Atmosphäre in den Interviews Ausreichend verfügbare Analyse-Informationen für das Assessment Herausfordernde Terminkoordination vieler Verantwortlicher (25 Personen) aus dem mittleren und TOP-Management bedingte längere Projektlaufzeit Blatt 13

14 Ziele PM-System-Assessment Nicht-Ziele Auswahl eines repräsentativen TN-Kreises für das Assessment inkl. der zu analysierenden Projekte (abgeschlossene u. aktuelle) Evaluierung der Wissens- und Anwendungskompetenz ausgewählter Projektauftraggeber, Projektleiter und Schnittstellenabteilungen mit insgesamt 25 Personen Zusammenfassung und Darstellung der Evaluierungs-Ergebnisse in Form eines Assessment-Reports Ergebnispräsentation für alle Teilnehmer Bewertung von Multiprojektmanagement Bewertung der PM-Software Tools Bewertung von sog. Soft-Skills (Führung, Kommunikation, Konfliktverhalten) und Persönlichkeitsprofilen (z.b. Size-Modell etc.) Bewertung der Unternehmenskultur Blatt 14

15 Vorgehensmodell beim PM-Assessment Blatt 15

16 Methoden der PM-Evaluierung Ziel: Feststellung des Kenntnisstandes/Anwendungskompetenz über Projektmanagement-Methoden, die Einhaltung aktueller unternehmensinterner PM-Qualitätsvorgaben und der Projektdokumentation Projektauftraggeber (6 PA) Kompetenz-Workshop mit allen 6 PA (SWOT-Analyse, Erfahrungsgespräche) Projektleiter (15 PL) Self-Assessment (schriftlich) Gruppen PM-Evaluierung (schriftlich, single choice Wissens-Check, 60 Fragen) Gruppen-Interview PM-Standardisierung (strukturiert, schriftlich, 80 Fragen) 2 Personen Interview PM-Qualität (strukturiert, mündlich, 50 Fragen) PM-Dokumentenanalyse (15 Projekte) Schnittstellenabteilungen (3 Abtlg. mit 4 P) 1 Personen Interview (strukturiert, mündlich, 50 Fragen) Blatt 16

17 Ergebnis Self-Assessment PM-Wissen als Gesamtsicht Blatt 17

18 Ergebnis Self-Assessment PM-Praxis als PL/PTM je PL Blatt 18

19 Ergebnis Gruppenevaluierung (Wissens-Check) je PL Grenze für Zertifizierungszulassung SPM IPMA Level B 75% (= 46,5 Pkte) Blatt 19

20 Ergebnis Gruppen-Interview (PM-Standardisierung) Blatt 20

21 Ergebnis 2 Personen-Interview (Qualitative PM-Aussagen) Blatt 21

22 Ergebnis PM-Dokumentenanalyse nach Qualität je Projekt Blatt 22

23 Bewertung von PM-Erfolgsfaktoren durch PA Blatt 23

24 Strategische Weiterentwicklung v. Projektmanagement Erhöhung des PM-Reifegrades im Zeitablauf Blatt 24

25 Kurzfristig empfohlene PM-Verbesserungs-Maßnahmen Steigerung der PM-Qualität in der Projektabschlussphase durch Implementierung einer PM Best Practice-Plattform zur Verbesserung von Lessons Learned im PM organisationalem Lernen Definition von zu erreichenden Qualitätslevels im PM-Abschluss Übernahme dieser Levels in MA-Entwicklungs- und Zielvereinbarungsgespräche als z.b. qualitative Ziele Durchführen einer angemessene PM-Zertifizierung ausgewählter PL für die verschiedenen Levels wie z.b. IPMA Level B, C, D. Rolle des Programm- bzw. Multi-Projekt-Managers sicherstellen (der mit seinem Team den Gesamtüberblick über die Projektlandschaft des Unternehmens hat). Erhöhung der Resilienz (=Widerstandskraft) der PL durch PM-integrierte begleitende Gesundheits-/Persönlichkeits-Entwicklung. Blatt 25

26 Kurzfristig empfohlene Projektdokumentations-Verbesserungs-Maßnahmen Steigerung der PM-Dokumentations-Qualität und -Disziplin durch geeignete emotionale Maßnahmen, wie: direktes und persönliches Feedback der Verantwortlichen an die betroffenen Projektleute Steigerung der PM-Dokumentations-Qualität und -Disziplin durch geeignete strukturelle Maßnahmen, wie: Schlanken, zielorientierten Prozess und weniger Dokumentationsvarianten effektiver und damit attraktiver für die Projektleute zu gestalten Projektdokumentations-Vorgaben inkl. einzelner Dokumenten-Vorlagen überarbeiten (u.a. in Kann/Soll/Muss-Status inkl. Berücksichtigung einzelner verwendeter IT-Tools) Kategorisierung neu mit mind. 3 Projektkategorien (Klein/Mittel/Groß) Doku-Links im Intranet aktualisieren Konsequente Vorgabe und Überwachung (Audits) Übernahme dieser Levels in Mitarbeiter-Entwicklungs- und Zielvereinbarungsgespräche als z.b. qualitative Ziele Blatt 26

27 Mittel- bis langfristig empfohlene strategische PM-Verbesserungs-Maßnahmen Wenn die seinerzeitige Priorität Strategische Weiterentwicklung Projektmanagement mit dem Ziel Erhöhung PM-Reifegrad von 2 auf 3 noch gilt: Durchführung eines Performance-Assessment im Investitionsmanagement durch Messung von Wie erfolgreich sind wir mit unserem PM? mit den Betrachtungsebenen: Einzel-Projektmanagement (EPM)/Multi-Projektmanagement (MPM) Betrachtungsobjekte: Zielerreichung/Stakeholder-Zufriedenheit/Effizienz/Beitrag zum organisationalen Lernen Durchführung eines System-Assessment für Kultur-, Organisations- und IT-Projekte Implementieren von unternehmensweiten Karrierepfaden für das PM (in Hinblick auf die nächste Reifegradstufe 3ff als Vorbedingung für gelebte PM- Orientierung insbesondere Multiprojektmanagement) Blatt 27

28 Hilfreiche Assessment-Prinzipien Führen Sie Assessments (Interviews, Auswertung) zumindest mit 2 Assessoren durch (4-Augen-Prinzip). Die Assessoren sollten Fachexperten und zert. Projekt-/Prozessmanager sein. Legen Sie mit dem Kunden ein klares Referenz-Modell und die erf. Referenz- Dokumente fest. (Qualitäts-Vorgaben, interne Standards etc.) Klären Sie ebenso mit dem Kunden das Vertraulichkeitsthema, was die zur Verfügung gestellten Daten, als auch was die Anonymität der TN betrifft, z.b. Namens oder Abteilungsangabe bei Wissens-Checks, genau ab. Achten Sie genau auf die Repräsentanz der TN und Projekte! Grenzen Sie die zur Verfügung gestellten Daten sowohl inhaltlich als auch datumsmäßig ab. Stimmen Sie sich unbedingt vor Präsentationen und auch vor anderen Situationen, wo Assessment-Ergebnisse bekannt werden, mit dem Auftraggeber ab. Die Interviewdaten bleiben bei den Assessoren. Im Assessment-Report fließen nur die Ergebnisse bzw. anonymisierte Aussagen ein. Blatt 28

29 Haben Sie Fragen, Klärungen oder Anregungen? Blatt 29

30 Vielen Dank für Ihr Interesse! Wir wünschen Ihnen weiterhin viel Erfolg, die richtigen Projekte & Prozesse richtig zu managen! procon Unternehmensberatung GmbH Büro Linz: Talackerweg 6, 4073 Wilhering M E langthaler@procon.at Ing. Mag. Karl Langthaler, zspm, zspzm Zentrale: Saarplatz 17, A-1190 Wien T F E office@procon.at I Blatt 30