TRANSFORMATIONSMANAGEMENT MIT MSP

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1 TRANSFORMATIONSMANAGEMENT MIT MSP Managing Successfull Programs (MSP ) ist eine Form des Programm-Managements, dessen Anwendung dazu dient, Veränderungen erfolgreich herbeizuführen, und dabei auf Best practise, also auf bewährt anerkannte Praxis zurückgreift. Die Erfahrungen, die viele Organisationen aus öffentlichem Dienst und Privatwirtschaft mit Change Management Projekten gemacht haben, sind in die grundlegende Publikation zu MSP eingeflossen. Inhaltsverzeichnis

2 1 Einleitung 2 Warum MSP? 3 Der Zusammenhang von MSP und anderen Best practise Leitfäden 4 MSP Rahmenwerk und Konzept 5 Definition Programm nach MSP 6 Definition Projekt nach MSP 7 Die Programmorganisation Rollen und Verantwortlichkeiten 7.1 Programmorganisation Sponsorengruppe Senior responsible owner Programm-Manager Programm-Ausschuss Projekt-Ausschuss Business Change-Manager Programmoffice 8 Überblick über den Transformationsfluss 8.1 Schritt 1: Die Visionsbeschreibung 8.2 Schritt 2: Identifizierung eines Programms, Ergebnis: Programmbeschreibung 8.3 Schritt 3: Definition eines Programms, Ergebnis: Programmdefinition, Kontrollrahmen, Pläne und Zeitpläne 8.4 Schritt 4: Die Tranchen managen Schritt 4.1: Die Fähigkeiten implementieren Schritt 4.2: Nutzen implementieren 8.5 Schritt 5: Das Programm schließen 9 Fazit 10 Quellenverzeichnis Managing Successfull Programs (MSP ) ist eine Form des Programm-Managements, dessen Anwendung dazu dient, Veränderungen erfolgreich herbeizuführen, und dabei auf Best practise, also auf bewährt anerkannte Praxis zurückgreift. Die Erfahrungen die viele Organisationen aus öffentlichem Dienst und Privatwirtschaft mit Change Management Projekten gemacht haben, sind in die grundlegende Publikation zu MSP eingeflossen. MSP vereint drei kritische Organisationselemente: 1. die Unternehmensstrategie 2. einen Mechanismus, um Veränderungen zu bewirken und 3. das (programmunabhängige) Tagesgeschäft. Dabei kommt MSP erfrischend konkret daher, denn es bietet neben einer anwendbaren Gebrauchsanweisung für die Einbindung in die bestehenden Strategien einer Organisation auch eine Anleitung, wie ein Transformationsprogramm organisatorisch aufgesetzt werden sollte. MSP bietet genaue Beschreibungen von Rollen und Verantwortlichkeiten und natürlich eine Übersicht, welche Dokumente wofür zu erstellen und zu pflegen sind. Das gegenwärtige ökonomische Klima ist geprägt von permanentem und zunehmendem Wandel. Programm-Management wird in zunehmendem Maße als wichtiges Element angesehen, um angemessen auf diesen Wandel reagieren zu können: Denn wo große Veränderungen anstehen, sind Komplexität, Risiko, eine Vielzahl von Abhängigkeiten und widerstreitende Prioritäten anzutreffen, die gelöst werden müssen. Das Grundverständnis von MSP basiert auf dem Gedanken, dass letztendlich unnötig Energie vergeudet wird, wenn in Organisationen viele voneinander unabhängige Veränderungsprojekte gestartet werden oder es zwar einen Masterplan gibt, sich die einzelnen Projekte aber im Laufe der Zeit verselbständigen. Dem beugt MSP mit einer konsequenten und permanenten

3 Rückbindung an die jeweilige Unternehmensstrategie vor. Dies leistet MSP durch die klaren Rollenkonzepte, die die jeweiligen strategischen Verantwortlichkeiten klar verankern und die einzelnen Projekte im großen Transformationsprogramm verorten. Und dies bedeutet auch: nicht alles auf einmal und sofort, sondern nach einer klaren und strategisch orientierten Timeline. Die Erfahrung zeigt, dass eine Transformation am häufigsten an folgenden Defiziten scheitert: mangelnde Unterstützung im Vorstand, schwache Führung, unrealistischen Erwartungen, unzureichende Fokussierung auf die Vorteile des Changes, unrealistisches Bild der zukünftigen Fähigkeiten der Organisation, schlecht definierte oder schlecht kommunizierte Vision, die Unternehmenskultur passt sich nicht den neuen Anforderungen an unzureichendes Engagement der Stakeholder. Ein Programm-Management Ansatz wie das MSP unterstützt Organisationen mit Hilfe seines strukturierten Rahmens, diese Fallgruben zu umgehen und ihre Ziele zu erreichen. Die MSP -Zertifikate werden von dem Unternehmen Axelos ausgestellt, das neben MSP auch die international anerkannten Frameworks ITIL und PRINCE2 sowie Anleitungen zum Risiko-, Wert- und Portfolio-Management anbietet. All diese Best practise Leitfäden von Axelos wurde ursprünglich für die britische Regierung entwickelt. Die Leitfäden von Axelos helfen einer Organisation, die ganze Bandbreite der wesentlichen Business-Fähigkeiten einschließlich des Projekt-, Programm- und IT-Dienstleistungsmanagements effektiver zu gestalten. Abbildung 1 - MSPs Beziehung zu anderen Best Practise Leitfäden, MSP S. 11 Das MSP Rahmenwerk basiert auf drei grundlegenden Konzepten: Den MSP Grundsätzen (der äußere Kreis der unten gezeigten Grafik) Den MSP Governance Themen (der mittlerer Kreis) Dem MSP Transformationsfluss (der innere Kreis)

4 Abbildung 2 - MSP Rahmenwerk und Konzept, MSP, S. 6 MSP Grundsätze sind die elementaren Erfolgsfaktoren eines Transformationsvorhabens. MSP Governance Themen sind das Wie. Sie definieren den Ansatz, wie eine Organisation an das Programm-Management herangeht. Dadurch kann eine Organisation die richtigen Führungskräfte, das richtige Team zur Umsetzung des Programms, die Organisationsstrukturen und -kontrollen auswählen, um den bestmöglichen Erfolg zu gewährleisten. MSP Transformationsfluss sind das Wer und Was. Er bestimmt die Route des Programmverlaufs, von der Konzeption bis hin zum Umsetzung von neuen Fähigkeiten und Nutzen für die Organisation. Ein Programm ist die zusammenfassende, flexible Organisationsstruktur, innerhalb derer über einen befristeten Zeitraum mehrere zusammengehörige Projekte und Aktivitäten durchgeführt werden, deren Ergebnisse und Nutzen die strategischen Ziele eines Unternehmens unterstützen. Ein Programm erstreckt sich üblicherweise über mehrere Jahre. Der Nutzen eines Programms ist eine messbare Verbesserung, die in Projektergebnissen resultiert und von einem oder mehreren Stakeholdern als Vorteil betrachtet wird. (Axelos, (zuletzt am )) Eine Projekt liefert im Sinne eines vorab definierten Zieles innerhalb eines befristeten Zeitraums einen materiellen oder immateriellen Output, der im Sinne einer geplanten und vereinbarten Veränderung, nach Beendigung des Projekts, messbare Verbesserungen für die Organisation offenbart. (Axelos, Corporate /media/ Files/Glossaries/MSP- Glossary-of-Terms_DE-v1-1.pdf (zuletzt am )) 7.1 PROGRAMMORGANISATION Die Programmorganisation definiert die Rollen und Verantwortlichkeiten der am Programm beteiligten Personen. Hauptakteure sind die Sponsorengruppe, der Senior Responsible Owner, der Programm-Manager, der Business Change-Manager und das Programmoffice.

5 Vergleiche zu den folgenden Definitionen: (Axelos, (zuletzt am )) SPONSORENGRUPPE Die Sponsorengruppe ist die treibende Kraft hinter einem Programm. Sie trifft Investitionsentscheidungen, gibt die Zustimmungen zu den Zielen und Begründungen des Programms auf oberster Ebene und gewährleistet die Konformität zur Unternehmensstrategie SENIOR RESPONSIBLE OWNER Der SRO hat die Gesamtverantwortung, dass das Programm die angestrebten Ziele erreicht und den erwarteten Nutzen bringt PROGRAMM-MANAGER Der Programm-Manager ist für die Einrichtung, Organisation und Durchführung eines Programms verantwortlich er macht das operative Programm-Doing und steuert die Projektleiter PROGRAMM-AUSSCHUSS Ein Programm-Ausschuss wird zur Unterstützung des Senior responsible owners zur Durchführung eines Programms eingerichtet PROJEKT-AUSSCHUSS Ein Projekt-Ausschuss ist zuständig für Lenkung und Management von Projekten unter Einhaltung des vom Unternehmens- und Programm-Management vorgegebenen Rahmens. Dessen Mitglieder bestehen aus dem Senior responsible owner (SRO), dem Programm-Manager und dem Business Change-Manager. Optional können auch wichtige Abteilungen und Bereiche (wie etwa die

6 Finanzabteilung), Auftraggeber und wichtige Zulieferer dazugehören BUSINESS CHANGE-MANAGER Der Business Change-Manager ist für alle Aspekte des Nutzenmanagements von der Identifizierung bis zur Realisierung eines Nutzens verantwortlich und stellt sicher, dass die von neuen Projekten gelieferten Fähigkeiten implementiert und integriert werden. Häufig gibt es in der Programm-Organisation mehrere Business Change-Manager, z.b. einen je Geschäftsbereich. Denn deren Aufgabe ist es, die Ergebnisse aus den einzelnen Projekten in ihren jeweiligen operativen Geschäftsfeldern in echten Benefit umzumünzen. Durch die starke Rolle des Business Change-Managers sorgt MSP permanent für die Einbindung der Projekte in die operative Strategie und die Bearbeitung der echten Kundenbedürfnisse auf der einen Seite und sorgt auf der anderen Seite dafür, dass die Projektleiter der einzelnen Projekte nicht mit der operativen Implementierung der Projektergebnisse im laufenden Tagesgeschäft überfordert werden wie dies leider allzu häufig vorkommt PROGRAMMOFFICE Das Programmoffice übernimmt als Zentralstelle die Verwaltung der Informationen und Standards für ein Programm und überwacht die Erreichung der Lieferziele. Es kann mehrere Programme unterstützen. Der Transformationsfluss beschreibt die notwendigen Schritte eines Transformations-Programms zur Implementierung von Fähigkeiten (neue Kompetenzen) und Nutzen (operativer Benefit) in der Organisation. Die hier gezeigten Schritte werden in den folgenden Abschnitten im Detail beschrieben. Abbildung 3 - Überblick über den Transformationsfluss, MSP, S SCHRITT 1: DIE VISIONSBESCHREIBUNG Die Visionsbeschreibung beschreibt die zukünftigen neuen Fähigkeiten der Organisation, die nach Durchführung des Programms zu erwarten sind, und wird genutzt das Ziel des Programms nach außen und

7 innen zu kommunizieren. Sie fasst den erwünschten Endzustand zusammen und definiert wichtige Ergebnisse und den Nutzen, den das Programm bringen soll. Die Visionsbeschreibung entwirft ein Bild einer besseren Zukunft und macht die Ziele, die vom Programm umgesetzt werden sollen, für alle Beteiligten greifbar. Sie dient dazu Stakeholder für das Programm zu gewinnen, aber auch der allgemeinen Teammotivation und dem Abstimmen verschiedener Aktivitäten aufeinander. Eine gute Visionsbeschreibung ist leicht verständlich und zeigt doch das große Bild: Kurz und einprägsam beschreibt sie einen zukünftigen erstrebenswerten Zustand, ist aber auch hinreichend komplex, um den späteren Blueprint erstellen zu können. Ein Blueprint ist nach MSP : Ein Modell eines Unternehmens oder einer Organisation mit dessen/deren Arbeitsmethoden und - prozessen sowie den Informationen und Technologien, die zur Bereitstellung der in der Visionsbeschreibung dargestellten Fähigkeiten benötigt werden. 8.2 SCHRITT 2: IDENTIFIZIERUNG EINES PROGRAMMS, ERGEBNIS: PROGRAMMBESCHREIBUNG Im zweiten Schritt, der sogenannten Identifizierung des Programms, wird aus der Vision eine Programmbeschreibung entwickelt. Hier wird aus einer grundlegenden Idee ein konkretes Business Konzept. Die Programmbeschreibung ist eine kurze Beschreibung der Ziele, des angestrebten Nutzens und der Risiken, sowie des Kosten- und des Zeitaufwands eines Programms. Eine Programmbeschreibung enthält: Eine Beschreibung des Ist-Zustandes Eine (genaue) Beschreibung der Vision Eine Beschreibung des zu erwartenden Nutzens Eine Beschreibung der Risiken Den Business Case Benötigter Aufwand und Ressourcen Den Zeitplan des Programms Im Schritt der Programmidentifizierung wird außerdem das Programm Mandat offiziell bestätigt, der SRO und der Programmausschuss benannt und installiert. 8.3 SCHRITT 3: DEFINITION EINES PROGRAMMS, ERGEBNIS: PROGRAMMDEFINITION, KONTROLLRAHMEN, PLÄNE UND ZEITPLÄNE

8 Im folgenden Schritt wird das Programm definiert. In diesem Schritt wird die nötige Infrastruktur des Programms bereitgestellt. Zunächst wird das Programm Team aufgestellt und es findet detaillierte Stakeholder Analyse statt. Außerdem wir die Visionsbeschreibung noch einmal (wenn nötig) detailliert und konkretisiert. Nun entsteht der sogenannte Blueprint. Darunter ist ein Modell der Organisation, ihrer Arbeitsmethoden und Prozesse sowie den Informationen und Technologien zu verstehen, die zur Bereitstellung der in der Visionsbeschreibung dargestellten Fähigkeiten dem Endergebnis des Programms benötigt werden. Der Blueprint beschreibt dabei den Ist- Zustand als auch den Soll-Zustand. Der Blueprint wird nach dem sogenannten POTI Modell entwickeln: Er beschreibt die zukünftigen Prozesse, Organisationsstruktur, Technologie (IT, Gebäude, Maschinen, etc.) und Informationen (Daten). In diesem Schritt werden außerdem die sogenannten Nutzenprofile entwickelt. Ein Nutzen ist nach MSP : Eine messbare Verbesserung, die aus einem Projektergebnis resultiert und von einem oder mehreren Stakeholdern als Vorteil betrachtet wird. Ein Nutzenprofil ist die vollständige Beschreibung eines Nutzens bzw. seines negativen Nebeneffektes. Nun wird das Projektdossier entworfen. Nach MSP ist das die Gruppe von Projekten, die die vom Programm geforderten Ergebnisse liefern wird. Jedes Projekt wird hierbei detailliert, mit seinem Zweck, Kosten- und Zeitaufwand sowie seinen Leistungsanforderungen und Einschränkungen beschrieben. Daraufhin werden die sogenannten Tranchen identifiziert. Die Tranchen fassen die Projekte innerhalb eines Programms in eben diesen Tranchen zusammen. Eine Tranche ist also eine Gruppe von Projekten innerhalb eines Programms, die in ihrer Zusammenstellung das Erreichen einer neuen Stufe von Fähigkeiten und Nutzenrealisierung ermöglichen soll. Zuletzt wird ein Programmplan entwickelt. Dieser besteht aus einem Kostenplan, einem Ressourcenplan und Zeitplan. Der Business Case wird noch einmal verfeinert, bestätigt und die erste Tranche wird nun vorbereitet. 8.4 SCHRITT 4: DIE TRANCHEN MANAGEN Für die operative Programmarbeit werden zunächst Tranchen (Gruppen von Projekten) eingerichtet, in denen das Programm verlaufen wird. In den Tranchen werden Fähigkeiten und Nutzen in der Organisation implementiert. Im Verlauf müssen folgende Kontrollmechanismen und Tätigkeiten durchgeführt werden: Risiko- und Problem-Management,

9 Kommunikationskontrolle, Durchführung von Audits und Reviews, Sorge tragen, dass das Blueprint des Programms und die Ziele der Geschäftsstrategie im Einklang sind. Weiterhin müssen einerseits Mitarbeiter und Ressourcen gesteuert und Einkauf und Verträge gemanagt werden, andererseits auch für einen reibungslosen Geschäftsablauf im Tagesgeschäft während der Veränderung gesorgt und fortwährend die nächsten Tranchen vorbereitet werden. Abschließend werden die Tranchen gereviewt und geschlossen SCHRITT 4.1: DIE FÄHIGKEITEN IMPLEMENTIEREN Der Schritt Fähigkeiten implementieren ist die konkrete Projektarbeit innerhalb des MSP Rahmenwerkes. Fähigkeiten sind nach MSP entweder ein Service, eine Funktion oder ein Ablauf, der oder die ein Unternehmen befähigen, dessen Chancen wahrzunehmen. Im Rahmen eines Projekts stellt eine Fähigkeit dessen Ergebnis dar, das Resultat einer konkreten Projektarbeit, deren Ablauf sich wie folgt darstellt: Das Projekt wird gestartet und die Stakeholder werden miteinbezogen. Das Projekt muss der Nutzenrealisierung des Programms dienen und mit den Programmzielen in Einklang sein. Am Ende wird das Projekt ordentlich geschlossen. Anmerkung: Das Management eines Projektes wird im PRINCE 2 Rahmenwerk von Axelos detaillierter beschrieben SCHRITT 4.2: NUTZEN IMPLEMENTIEREN Im Schritt Nutzen implementieren findet im Framework von MSP das eigentliche Change Management statt, nämlich die Realisierung der neuen Fähigkeiten im operativen Tagesgeschäft. Die Veränderung der Übergang muss geplant, dann gesteuert und anschließend abgeschlossen werden. Übergang planen: KPIs zur Nutzenmessung designen Den Übergang konkret planen Die Veränderung an alle relevanten Stakeholder kommunizieren Die Bereitschaft für die Veränderung messen und im Bedarfsfall verbessern Übergang steuern: Die konkrete Veränderung initiieren Die Supportorganisation aufbauen, die nötig ist die veränderten Prozesse zu unterstützen

10 Die Veränderung durchführen Die Veränderung überprüfen Übergang abschließen KPIs zur Nutzenmessung überwachen und im Bedarfsfalle gegensteuern Den Zugang zu alten Geschäftspraktiken und Systemen schließen Auf neue Anforderungen reagieren, die aufgrund der Veränderung entstanden sind Überwachen und berichten der Nutzenrealisierung an alle relevanten Stakeholder 8.5 SCHRITT 5: DAS PROGRAMM SCHLIEßEN Zur Beendigung des Programms muss gewährleistet sein, dass dauerhafte Unterstützung (Support) für die neuen Prozesse implementiert ist. Das Programm wird offiziell geschlossen und alle Beteiligten über den Programmabschluss informiert. Das Programm wird noch einmal rückblickend überprüft (lessons learned), Programmdokumente abschließend aktualisiert und finalisiert, dann werden alle Programmbeteiligten wieder ins Tagesgeschäft entlassen. Sicher ist MSP kein Allheilmittel, das für jede Veränderung einer Organisation das ideale Instrument ist. Für kleinere Vorhaben mag es überdimensioniert und dogmatisch wirken. Aber fraglos bietet MSP erprobte Prozesse und Rollenmodelle, um größere Veränderungen zu organisieren und auch komplexe Transformationsvorhaben in Zeit und Budget erfolgreich abzuschließen. Das Rahmenwerk sorgt dafür, die wichtigsten Rollen richtig zu besetzten, die nötigen Gremien einzuberufen, alle essentiellen Dokumente zu erstellen und dabei immer die allgemeine Geschäftsstrategie und den Nutzen für die Stakeholder und die Organisation im Auge zu behalten. 10 QUELLENVERZEICHNIS 1. The stationary office (2011): Managing Successfull Programs, 4. Auflage, United Kingdom, ISBN (im Folgenden MSP) 2. Axelos (2015), (zuletzt am ) Supper & Supper GmbH Kleine Alexanderstr Berlin