Veränderung braucht KRAFT, ZEIT und RAUM. Mag. Günter Kerschbaummayr M.Sc. MAS

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1 Veränderung braucht KRAFT, ZEIT und RAUM Mag. Günter Kerschbaummayr M.Sc. MAS

2 In einem ersten Zugang ist Change-Management ein mit Wirtschaft assoziierter Begriff. Nicht zu unrecht wird damit auch das Thema Stellenabbau und Downsizing in Verbindung gebracht. Die hier dargestellte Auflistung der Motive zeigt ein grobes Bild der begrifflichen Zuordnung von Change-Management. CHANGE MANAGEMENT - EINFÜHRUNG Der Zusammenhang von Change-Management und Wertschöpfung wird immer wichtiger. Dabei stehen einerseits Gewinn- und Umsatzwachstum, aber auch die Fähigkeit, sich wirksam und innovativ mit dem Markt zu verändern. Motive für Veränderungsprozesse*: Einflussfaktor Markterfordernisse Restrukturierung Reengineering Neue Technologien Wachstum 50,2% 26,9% 17,8% 11,4% Downsizing 14,5% 30,9 19,5% 9,4% Allein schon aus dieser Übersicht wird klar, dass es als Konsequenz daraus für Menschen in der heutigen Arbeitswelt um ein Umdenken geht, also damit auch um Innovation, Kreativität. t. Das Fazit daraus führt f zu Veränderungen der FührungsF hrungs- und Geschäftsmodelle ftsmodelle. * Nach einer Umfrage von American Management Association. Seite 2

3 Die Wahrnehmbarkeit eines intensiven Wettbewerbs und die einseitigen Marketingargumente sind schon an die Grenze gewisser Reizschwellen gelangt. Der Telekommarkt in Österreich zeigt die Preisspirale sehr deutlich. Die Frage stellt sich, wie und wann dies ein Ende hat. Die Differenzierung durch die Veränderung des Geschäftsmodells ist neben einem völligen Ausstieg einzelner Akteure die notwendige Konsequenz. CHANGE MANAGEMENT - EINFÜHRUNG Wertschöpfungsstrategien setzen auf innovative Geschäftsmodelle. Wettbewerbsintensität Hyper Wettbewerb Dynamischer Wettbewerb Statischer Wettbewerb Preiskampf Optimierung der Fertigungstiefe Innovative Geschäftsmodelle Lineare Produktinnovation Service & Qualitätsfokus Regulierte Märkte Ertrag- / Gewinnpotenzial In Anlehnung an: Beratergruppe Neuwaldegg, Change Management Curriculum Seite 3

4 Veränderungen gehen immer mit einer Etablierung von Basisinnovationen einher. Die Übergänge der einzelnen Phasen werden in der Regel als Krise wahrgenommen. Erst durch Perspektivenerweiterung erkennt man die zugrunde liegenden Muster und sieht, dass Krisen in diesem Stadium normal sind. DAS MUSTER VON VERÄNDERUNGEN Das Modell der langen Wellen geht auf den russischen Wissenschaftler Nikolai D. Kontratieff zurück. Josef Schumpeter hat das Konzept noch einmal aufgegriffen und die Theorie der Konjunkturzyklen abgeleitet. Wachstum Dampfmaschine Baumwolle Stahl Eisenbahn Elektrotechnik Chemie Petrochemie & Automobil Informationstechnologie?? Radikaler Wandel durch Strukturkrise ca Basisinnovationen bilden den jeweiligen Motor neuer Konjunkturzyklen. Neue Märkte und Innovationen sind hier notwendig, um die Volkswirtschaft gesund am Laufen zu halten. * In Anlehnung an: Leo A. Nefiodow, Der sechste Kontratieff: Die langen Wellen der Konjunktur und ihre Basisinnovationen. Seite 4

5 Was bringt die Zukunft? Einiges ist noch unklar, aber vieles zeichnet sich bereits in der Gegenwart ab. Die richtigen Signale wahrzunehmen und zu verstehen, hilft bei der positiven Gestaltung der Zukunft. Genau diese Fähigkeit haben wir im Fokus und unterstützen Sie beim Setzen der richtigen Akzente. DIE ZUKUNFT IST GESTALTBAR (GERADE DURCH DIE STRUKTURKRISE) Lebenskonzepte und Geschäftsmodelle verändern und entwickeln sich. Die Zukunft ist aktiv gestaltbar! Gesundheit Petrochemie & Automobil Informationstechnologie xx?? VERÄNDERUNGS- & ENTWICKLUNGSPOTENZIAL Umweltschutz Biotechnologie Optische Technologien Seite 5

6 Wie viel ZEIT, KRAFT und RAUM Veränderungen tatsächlich benötigen, hängt von der Ausgangssituation und von den Fähigkeiten, mit der jeweiligen Veränderungssituation umzugehen ab. Wir beziehen uns auf konkrete Kontexte und bieten die erforderlichen Instrumente für die Veränderung, bzw. den Veränderungsprozess. VERÄNDERUNGS- UND ENTWICKLUNGPROZESSE Ziele Veränderung & Entwicklung Handeln aus der Zukunftsperspektive, die Wahl eines anspruchsvollen Zieles - das Systeme aus ihrer Bequemlichkeitszone holt - ist eine Schlüsseldisziplin für Change-Management Warum sollen wir uns freiwillig entwickeln oder verändern? Lebende Systeme tendieren durch exogene Herausforderungen danach, sich zu verändern und weiter zu entwickeln. Durch folgende Faktoren kommt es zu einer Veränderungsenergie: Unzufriedenheit Krisen und Unsicherheit Wir können die Zukunft nicht voraussagen, aber wir können lernen schneller zu agieren als der Mitbewerb. (Jack Welch) Vgl. Richard T. Pascale: Chaos ist die Regel Seite 6

7 Das Leben ist eine ständige Veränderung und Entwicklung in einer mehrdimensionalen Matrix von unterschiedlichen Ebenen. Wir beziehen uns hier auf die Grundfesten und versuchen, ein Gefühl zu geben, wie Sie mit Veränderungen bewusster umgehen können. Wissen über Veränderungen und somit immer auch über das Leben zu vermitteln, kann immer nur in eine Glaubensfrage münden. WAS BEDEUTET VERÄNDERUNG? Heute Ziel Veränderung und Entwicklung ist als Prozess zu verstehen und nicht als eine blinde Zielfokussierung. Ziele sind wichtig, aber immer aus einem größeren Systemzusammenhang zu sehen. Veränderung & Entwicklung verläuft als Prozess und damit nicht kontinuierlich! Das Bewusstsein und die Wahrnehmung über den Prozess und die damit verbundenen Ebenen ist ein zentraler Garant für die Lernfähigkeit higkeit. Dies entscheidet schließlich über den Erfolg und oft auch über das tatsächliche Überleben von Systemen und Organisationen. Das Managen von Veränderung ist eine Kernkompetenz für Menschen, Teams und Organisationen. Entwicklung und Zukunftsorientierung ist ein Prozess, der verschiedene Dimensionen berücksichtigt. Seite 7

8 INHALTSVERZEICHNIS Die kleine Matrix Die große Matrix Diagnose Person Team Organisation Zielbestimmung Person Team Organisation Prozess Person Team Organisation Trends und Entwicklungen Grundsätze Entwicklungs- und Lebenszyklen Zukunftssicherung durch ganzheitliche Zielorientierung Das Unbewusste in Organisationen Systemdenken Das Management von Veränderungen Diagnose Change-Architektur Prozessorientierte Steuerung Werkzeuge des Change Managements Seite 8

9 Wie viel ZEIT, KRAFT und RAUM Veränderungen tatsächlich benötigen, hängt von der Ausgangssituation und von den Fähigkeiten, mit der jeweiligen Veränderungssituation umzugehen ab. Wir beziehen uns auf konkrete Kontexte und bieten die erforderlichen Instrumente für die Veränderung, bzw. den Veränderungsprozess. VERÄNDERUNGSPROZESSE: DIE KLEINE MATRIX Ziele Entwicklung & Veränderung Seite 9

10 ZIELORIENTIERTE ENTWICKLUNG = VERÄNDERUNG Persönlichkeits-Diagnose Persönliche Ziele Veränderung Führungskräfte- & Team-Diagnose Führungskräfte- & Team-Ziele Veränderung Organisations-Diagnose Organisations-Ziele Veränderung Seite 10

11 Jede Maßnahme wird durch eine davor gelagerte Diagnose unterstützt. Zu wissen, wo man steht und wie es dazu kam, kann für ein tieferes Verständnis helfen. Sich zurückzulassen und sich ein Bild von der aktuellen Situation zu machen, entschleunigt und zentriert. DIAGNOSE Persönlichkeits-Diagnose Coaching Gespräch Potenzialanalyse Kariere-Typologie Psychologische Astrologie Führungskräfte- & Team-Diagnose Supervision Diagnose-Workshops Teamanalyse Systemische Teamaufstellung Organisations-Diagnose Wirtschaftliche Analyse Diverse Analyseverfahren Systemische Organisationsaufstellung Seite 11

12 Neben der Diagnose ist die Zielbestimmung unverzichtbar für die Bestimmung der Richtung. Ziele geben Klarheit und schaffen Orientierung. Starre Ziele sind zu vermeiden, das bedeutet einen ständigen Reflexionsprozess, ob die Richtung noch stimmt. Dann, wenn es stürmischer wird, muss man schon mal das Ziel korrigieren. ZIEL Persönliche Ziele Ziel-Coaching Führungskräfte- / Team-Ziele Zielklausur Organisations-Ziele Ziel- und Performancesystem Zielkonferenz Zukunftskonferenz Seite 12

13 Je nach Ausgangssituation verläuft der Veränderungsprozess unterschiedlich. Die Dringlichkeit der Veränderung ist die eine Facette und die Fähigkeit zur Veränderung die Andere. Je nach Kontext und Ausgangssituation ist auch die Diagnose und Zielbestimmung unterschiedlich ausgerichtet. VERÄNDERUNGSPROZESSE Veränderungsprozesse sind bedingt durch die NOTWENDIGKEIT & FÄHIGKEIT, sich zu verändern. Seite 13

14 Es gibt berufliche Sonderfälle und Krisen, wie Burn-Out oder Kündigung, wo eine rasche Unterstützung für die bereffenden Personen ein wichtiger Schritt ist. In der Situation ist die Fähigkeit, für sich selbst gut zu sorgen eher gering ausgeprägt. Es gibt andere Situationen und Kontexte, wo es zwar einen Bedarf gibt, dennoch die persönlichen Fähigkeiten höher sind. Wir begleiten Sie hier durch Coaching. Persönliche VERÄNDERUNGEN NOTWENDIGKEIT zur Veränderung Training Persönlichkeitsentwicklung Coaching Selbst- management FÄHIGKEIT zur Veränderung Seite 14

15 Auch bei Teams gibt es unterschiedliche Anlassfälle für die Entwicklung von Teams. Konkrete Konflikte stören und hemmen das betriebliche Miteinander. Hier sind Lösungen sofort anzusetzen, da diese nicht nur ökonomischen Impact haben. Andere Formen, wie Teambuilding schaffen die Energie für die Gemeinschaft und für die Arbeit an Unternehmenszielen. Training fördert die methoden- und soziale Kompetenz grundsätzlich. VERÄNDERUNGSPROZESS bei Führungskräften / Teams NOTWENDIGKEIT zur Veränderung Konflikt- management Teamtraining Führungskräfte- und Teamentwicklung Supervision FÄHIGKEIT zur Veränderung Seite 15

16 Organisationen stehen in der heutigen Zeit des Wandels vor unterschiedlichen Graden der Notwendigkeit, sich anzupassen oder sich besser zu positionieren. Die Entwicklung kann gehen in Richtung Einführung neuer Prozesse, Strukturen oder Managementinstrumenten oder besteht lediglich darin, die Standardprozesse der Unternehmenssteuerung zu verbessern. VERÄNDERUNGEN in Organisationen NOTWENDIGKEIT zur Veränderung Turn-Around Management Unternehmens- steuerung Organisationsentwicklung Change- Management Strategie- entwicklung FÄHIGKEIT zur Veränderung Seite 16

17 Unser Leistungsspektrum zeichnet sich im Vordergrund durch eine klare und nachvollziehbare Struktur aus. Dahinter liegen aus beraterischer Sicht noch weitere Ebenen, auf welche wir uns beziehen. Wir nennen das die große Matrix. Die folgenden Seiten sollen zeigen, worauf wir uns bei unseren Beratungsleistungen beziehen. DIMENSIONEN PERSON Persönlichkeitsentwicklung NOTWENDIGKEIT zur Veränderung Selbstmanagement Krisenintervention Training & Selbsterfahrung Persönlichkeitsentwicklung Coaching Diagnose Zielbestimmung Coaching Selbstmanagement FÄHIGKEIT zur Veränderung TEAM NOTWENDIGKEIT zur Veränderung Teamentwicklung Teamentwicklung Konfliktmanagement Performance- Teamtraining Teamtraining Supervision FÄHIGKEIT zur Veränderung Diagnose Zielbestimmung Konfliktmanagement Führungskräfte-Training Supervision Teambuilding ORGANISATION NOTWENDIGKEIT zur Veränderung Organisationsentwicklung Turn-Around Unternehmenssteuerung Change- Management Die lernende Organisation FÄHIGKEIT zur Veränderung Organisationsentwicklung Diagnose Zielbestimmung Turn Around Management Unternehmenssteuerung Change Management Strategieentwicklung Seite 17

18 Veränderungen bewegen sich auf einer mehrdimensionalen Matrix. Ihre Prozesse folgen Gesetzmäßigkeiten die es zu verstehen gilt. Zudem bieten sie Handlungsspielräume, und somit großes Erfolgspotenzial. Wir unterstützten Sie dabei ein Gefühl zu entwickeln, mit Veränderungen bewusster umzugehen. DIE GROSSE MATRIX VON VERÄNDERUNGEN Entwicklungs- und Lebenszyklen Zeit Systemdenken Oberflächenstruktur / Zukunftssicherung Ist Ziel Person + - Team Organisation - Tiefenstruktur Unbewusstes Seite 18

19 INHALTSVERZEICHNIS Die kleine Matrix Die große Matrix Diagnose Person Team Organisation Zielbestimmung Person Team Organisation Prozess Person Team Organisation Trends und Entwicklungen Grundsätze Entwicklungs- und Lebenszyklen Zukunftssicherung durch ganzheitliche Zielorientierung Das Unbewusste in Organisationen Systemdenken Das Management von Veränderungen Diagnose Change-Architektur Prozessorientierte Steuerung Werkzeuge des Change Managements Seite 19

20 Wenn man von Veränderungen spricht, geht es immer um den Blick globaler Trends. Unweigerlich stellen sich Fragen zu den Veränderungssignalen: Worin liegen die Chancen und Gefahren dieser Erscheinungen? Was bedeuten sie für mich persönlich? Wie kann ich sie beeinflussen? GROSSE VERÄNDERUNGEN Globalisierung und Sättigung der Produktmärkte verändern die nationale Branchenstruktur Demografische Entwicklung fordert ein höheres Pensionsalter Neoliberalismus bringt Marktwirtschaft in soziale Bereiche Gesundheitskosten werden in absehbarer Zeit nicht mehr finanzierbar sein Migrationen und Internationalisierung machen einen neuen Umgang mit Unterschieden notwendig Firmenzusammenschlüsse bringen enorme strategische Abbaumaßnahmen mit sich Kapitalmarkt in bisheriger Form bringt globale Ungleichgewichte mit sich Gesunde und leistbare Ernährung wird für die Bevölkerung zu einem Engpass Internet bringt einen enormen Vernetzungsgrad mit sich Konzerne werden immer mächtiger Überlebensf berlebensfähigkeit erfordert Anpassungs- und Veränderungs nderungs- bereitschaft im Denken und Handeln Seite 20

21 Manche Veränderungen können mich in ihrer Wirkung und Konsequenzen unmittelbar treffen. Die Veränderungsmuster sind immer ähnlich und stets stellt sich dieselbe Frage: Wie gehe ich gestärkt und erfolgreich mit dieser Phase um? KLEINE VERÄNDERUNGEN Berufliche Orientierung und Jobwechsel Unlösbare Konflikte Umgehen mit einer unsicheren Zukunft Neue Aufgaben und Rollen im Job Vom Kollegen zum Vorgesetzten Neuer Chef als Vorgesetzter Stress & Burn-out in der Arbeitswelt Kostendruck und Kostenreduktion in Organisationen Kündigungen von Mitarbeitern Neue Strategien und Ziele Verändertes Geschäftsmodell durch neue Marktgegebenheiten Interkulturelle Zusammenarbeit Innovation durch Telekommunikation & IT Verknappung der Ressource Zeit Verknappung der Ressource Geld Druck von oben hinsichtlich Ziele Steigerung der Komplexität Neue Projekte und Prozesse Planänderung Strukturänderungen Firmenübernahmen und übergaben Unplanbarkeit der Zukunft Auch hier: Notwendigkeit zur Anpassungs- und Veränderungsbereitschaft im Denken und Handeln Seite 21

22 INHALTSVERZEICHNIS Die kleine Matrix Die große Matrix Diagnose Person Team Organisation Zielbestimmung Person Team Organisation Prozess Person Team Organisation Trends und Entwicklungen Grundsätze Entwicklungs- und Lebenszyklen Zukunftssicherung durch ganzheitliche Zielorientierung Das Unbewusste in Organisationen Systemdenken Das Management von Veränderungen Diagnose Change-Architektur Prozessorientierte Steuerung Werkzeuge des Change Managements Seite 22

23 Jeder Mensch hat spezifische Themen, bei denen Veränderung zu Anspannungen bzw. Verunsicherungen führt. Dennoch sind Bewältigungsstrategien und die damit verbundenen Befindlichkeiten von Persönlichkeit zu Persönlichkeit verschieden. PERSÖNLICHKEITS-ENTWICKLUNG PERSON Leistungsfähigkeit Kindheit Erwachsener Pubertät reifer Mensch Welche Veränderungen gibt es im beruflichen Leben eines Menschen? Lebensabend Der persönliche Lebenszyklus verläuft in einem S-Verlauf. Jeder Übergang stellt eine grundlegende Veränderung der Lebenssituation dar. Je nach Persönlichkeitsprofil werden diese Veränderungen unterschiedlich erlebt und in Angriff genommen. Ziele und Werte sind mit diese Phasen ebenso in Veränderung begriffen. Durch äußere Lebensumstände in der Makro-Welt ändern sich auch die ganz persönlichen Möglichkeiten. Schule und Ausbildung Mentoren Erster Job Beförderung Kündigung / Jobwechsel Berufswechsel Pensionierung, Seite 23

24 Teams werden gegründet und Teams werden reifer. Je nach Entwicklungsphase haben hier Konflikte eine völlig unterschiedliche Bedeutung. Zu Beginn noch eher unwahrscheinlich müssen sie früher oder später ausgetragen und positiv genutzt werden. TEAM-ENTWICKLUNG TEAM Performance Norming Performing Forming: In der ersten Phase eines Teams geht es um Gleichheit, man will dazu gehören. In dieser Orientierungsphase geht es primär um ein gegenseitiges Beschnuppern. Storming: Storming Hier geht es um das Aushandeln von Macht und Forming Einflussnahme. Erste Konflikte tauchen dabei auf. Hier geht es um eine konstruktive Umgangsform mit diesen Konflikten. Persönliche Brüche sind gerade in dieser Phase keine Seltenheit. Norming: Hier werden gemeinsame Werte und Normen entwickelt. Diese Vereinbarungen entstehen oft stillschweigend und im vertrauensvollen Einvernehmen. Förderlich sind gewachsene Beziehungen aus der Stormingphase. Gut bewältigte Konflikte stellen sich als wichtige Basis für diese Phase heraus. Performing: In diese Stufe geht es schließlich um das Arbeiten an gemeinsamen Zielen. Ist auch die letzte Phase gut durchlaufen, zieht man de facto wirklich an einem gemeinsamen Strang. Gemeinsame Werte bilden die Basis für die Arbeit an Zielen. Seite 24

25 In der Wahrnehmung von Veränderungen im Lebenszyklus liegt enormes Lernpotenzial. Es sind jeweils andere Anforderungen und Qualitäten gefragt. Der Übergang kann schwierig sein! Er ist ein echter CHANGE! ORGANISATIONS-ENTWICKLUNG ORGANISATION Wachstum Start-up Wachstum Sättigung Turn- Around Start-up: Es gibt kaum Strukturen und Arbeitsteilig-keiten in Form einer Regelorganisation. Starker Projektcharakter in Richtung Markt & Kunden. Wachstum: Arbeitsteiligkeit und funktionale Gliederung. Eine Hierarchie entwickelt sich und Prozesse sind in einer Grundform notwendig. Differenzierung ist das Zauberwort. Sättigung Formalisierungsgrad wird immer stärker und Tendenzen zur Bürokratie treten auf. Kunde gerät in den Hintergrund und es kann sein, dass Trends am Markt förmlich verschlafen werden, da die Aufmerksamkeit stark nach innen gerichtet ist. Macht und Politik spielen eine Rolle. Turn-Around: Verliert die Organisation an Agilität, sind Umsatzverluste oft die Konsequenz und Kostenmaßnahmen das Resultat. Mitarbeiterabbau mangels Umsatzpotenzial ist oft eine schnelle Entscheidung mit großen Konsequenzen. Nun geht es darum, das Ruder herumzureißen. Seite 25

26 Auf der makro-ökonomischen Ebene sind Lebenszyklen als Kontratieff Zyklen bekannt. Das Alte ist als Auslaufmodell nicht mehr effektiv genug und das Neue ist noch nicht greifbar. Eine Krise kennzeichnet den Übergang. MAKRO-CHANGES GLOBAL Wachstum Informationstechnik xx?? Einige makroökonomische konomische Trends zeichnen sich ab: Gesundheits- und Wellness-Branche boomt Umweltschutz, Biotechnologie Nanotechnologie Gesellschaftliche und soziale Verantwortung Innovationskraft und Kreativität Wie wirkt sich die Veränderungen auf Menschen und Organisationen aus? Gesundheitsvorsorge betrifft alle Arbeitsplätzeabbau und verlagerung Kreativität und Innovation für neue Nischen jenseits des bisher gewohnten entwickeln Systemdenken durch stärker werdende Vernetztheit wird zur Kernkompetenz Die demografische Entwicklung bringt mit sich, dass die Dauer der Beschäftigung stark ansteigen wird. Seite 26

27 Ziele sind gefährlich wenn sie nicht ganzheitlich und systembezogen entwickelt werden. Indem alle relevanten Szenarien und Konsequenzen ausreichend mitberücksichtigt werden, wird Zufriedenheit nachhaltige sichergestellt und Raum für Flexibilität und Agilität geben. VERÄNDERUNGEN SIND NORMAL Durch die zunehmende Geschwindigkeit und Vernetztheit ist der Grad der Komplexität gestiegen. Team Person Meine Veränderungen nderungen Die Dynamiken sind nicht berechenbar bzw. planbar. Für die Bewältigung von Veränderung sind neue Perspektiven und Fähigkeiten notwendig. Organisation Global Was ist zu tun? Seite 27

28 INHALTSVERZEICHNIS Die kleine Matrix Die große Matrix Diagnose Person Team Organisation Zielbestimmung Person Team Organisation Prozess Person Team Organisation Trends und Entwicklungen Grundsätze Entwicklungs- und Lebenszyklen Zukunftssicherung durch ganzheitliche Zielorientierung Das Unbewusste in Organisationen Systemdenken Das Management von Veränderungen Diagnose Change-Architektur Prozessorientierte Steuerung Werkzeuge des Change Managements Seite 28

29 Um zu wissen WIE ich wo hinkomme, muss ich wissen wo ich stehe und welche Ziele zu erreichen sind. Welche Fertigkeiten habe ich zu erwerben? Wie kooperiere und kommuniziere ich mit anderen angemessen? Klingt trivial, ist es aber nicht! Man sieht meist nur die Spitze des Eisbergs, das was trägt, liegt unterhalb und macht 90% aus! VERÄNDERUNG BRAUCHT KRAFT, ZEIT UND RAUM Der Einzelne muss wissen WO er hin möchte, WIE er das tut, und vor allem WARUM. Ein Team braucht die PERFORMANCE und die KOMPETENZ, um GEMEINSAM am richtigen Strang zu ziehen. Eine Organisation ist ein LEBENDIGES SYSTEM und keine TRIVIALE MASCHINE. Weiche und. harte Faktoren sind untrennbar und bedingen einander. Entwicklungsprozesse Seite 29

30 Da das Überleben in einer dynamischen Umwelt die Frage nach Sicherheit hervorruft, sind Systeme aufgefordert, Mittel und Wege zu finden, um dem gerecht zu werden. AUF DEN PUNKT GEBRACHT Person Ziele und Sinn Team Kompetenz Leistung Kooperation Organisation Strategie Struktur Kultur Die Person und sinnvolle Ziele stehen im Mittelpunkt. Das unmittelbare Team zieht den nächsten Kreis und mündet in die Gesamtorganisation. Seite 30

31 Der Fokus ist in der heutigen Zeit auch stark auf die Trends im Umfeld zu richten. Vor allem bei strategischen Überlegungen ist dieser nicht wegzudenken. Eine Langfristigkeit des Denkens ist immer auch mit den größeren Zusammenhängen beschäftigt. Der Blick über den Tellerrand gilt für alle Betroffenen. MAKRO-RADAR Demografisches Umfeld Märkte Gesamtwirtschaft Kunden Natur Mitbewerb Technologie Politik Team Organisation Vertrieb Lieferanten Öffentlichkeit Interessensgruppen Strategische Allianzen Netzwerke Seite 31

32 Ziele sind gefährlich, wenn sie nicht ganzheitlich und systembezogen entwickelt werden. Ziele werden nicht einfach blind definiert, sondern das Zustandekommen ist getragen durch einen sinngebenden systemischen Prozess. Alle relevanten Szenarien und Konsequenzen werden ausreichend integriert, dadurch entsteht Agilität und Flexibilität. PERSON Die Fähigkeit, an Zielen zu arbeiten steht im Mittelpunkt, um mit Veränderungen umzugehen. Diese Kompetenzen wirken sich auf vielen Ebenen aus und sind das Grundrüstzeug systemorientierten Denkens und Handelns. Es geht hier nicht nur um die Großen Lebensziele. A IST- Situation Ziel Alternativen Metaziel Preise Konsequenzen Hindernisse Glaubenssätze Ressourcen Erste Schritte Diese zugrundeliegenden Schritte sind praxisnah und dienen im persönlichen Repertoire als große Unterstützung bei Veränderungen. Sinn Ziel Seite 32

33 Ist von Unternehmenszielen die Rede, dann denken wir in erster Linie an die Budgetziele. Umsatz- und Gewinnziele sind hier neben Marktzielen die relevanten Größen. Diese Ziele sind sehr wichtig und dennoch repräsentieren sie nicht die immanenten Ziele einer Organisation. Sie sind eher Mittel zum Zweck, um Anderes zu erreichen, denn diese Ziele sind eindeutig die Ziele der Eigentümer. AUFGABEN UND ZIELE Ziele Veränderung & Entwicklung Menschen, Teams und Organisationen haben in der Regel eine Aufgabe zu erfüllen. Ein Unternehmen soll hochwertige Möbelstücke oder Mobiltelefone produzieren. Ein Vertriebsteam sorgt dafür, das diese Produkte für Kunden bereit gestellt werden können. Was sind nun die eigentlichen Ziele von Unternehmen? Äußere Ziele sind nur Mittel zum Überleben! So nützlich Renditeziele usw. sind, die eigentlichen Ziele lebender Systeme sind dies nicht. Lebende Systeme brauchen eine Lebensaufgabe! Wichtig: Die Dominanz äußerer Ziele kann ein System schwächen. Klarheit in der Aufgabe stiftet Sinn Sinnstiftung wirkt motivierend und bringt Energie Ziele sind immer in Verbindung zur Aufgabe zu sehen! In Anlehnung an: Matthias Nöllke: So managt die Natur, S. 17 ff. Seite 33

34 Ziele sind gefährlich, wenn sie nicht ganzheitlich und systembezogen entwickelt werden. Ziele werden nicht einfach blind definiert, sondern das Zustandekommen ist getragen durch einen sinngebenden systemischen Prozess. Alle relevanten Szenarien und Konsequenzen werden ausreichend integriert, dadurch entsteht Agilität und Flexibilität. AUFGABEN UND ZIELE Die Fähigkeit, an Zielen zu arbeiten steht im Mittelpunkt, um mit Veränderungen umzugehen. Diese Kompetenzen wirken sich auf vielen Ebenen aus und sind das Grundrüstzeug systemorientierten Denkens und Handelns. Es geht hier nicht nur um die großen Ziele, sondern auch um Klarheit der Kernaufgabe. IST Ziel Alternativen Metaziel Preise Konsequenzen Hindernisse Glaubenssätze Ressourcen Erste Schritte Aufgabe Ziel & Ziel Dieser Prozess ist allgemein gültig für die Aufgaben- und Zielbestimmung. Personen, Teams und Organisationen können diesen Prozess in unterschiedlichen Settings anwenden. Details dazu im Anhang 2 Seite 34

35 Menschen sind mit ihren Zielen und Aufgaben nicht allein. Wir leben alle in unterschiedlichen Systemen, wo wir ganz spezifische Rollen erfüllen. Im Job gibt es andere Bindungsqualitäten als zu Hause. Je nach sozialem System gibt es verschiedene Ansprüche, an welchen wir uns orientieren und die uns als Systemmitglied eine wichtige Position einräumen. PERSON IN SOZIALEN SYSTEMEN Ich Soziale Systeme... sind mehr als die Summe ihrer Mitglieder oder Teilsysteme. bilden eine eigene Kultur heraus. haben wesentlichen Einfluss auf das Verhalten ihrer Mitglieder. Grenzen sozialer Systeme sind mehr als die Summe ihrer Mitglieder oder Teilsysteme. haben eine Grenze zur Außenwelt, über die eine Zughörigkeit und/oder ihre Nicht-Zugehörigkeit definiert werden. Grenzen stiften Identität nach innen. machen einen Unterschied zwischen der Innen- und Außenwelt. sind Realitätskonstruktionen. schaffen aber auch Konflikte. Seite 35

36 Neben der Aufgabe und den Zielen in unserem Leben üben wir auch verschiedene Rollen aus. Je nach Kontext verhalten wir uns verschieden. Jede Person in unserer Umgebung beeinflusst massiv meine jeweilige Rolle im System. PERSON FUNKTION ROLLE Eigene Persönlichkeit, Kompetenzen, Skills,.. Person Rolle Funktion Schnittstelle zwischen Person und Funktion. Anforderungen des sozialen Systems, der professionellen Position, Funktion, etc. Menschen haben in Organisationen unterschiedliche Funktionen. Das Organigramm soll ein Ausdruck dessen sein, welche Funktionen in Organisationen erfüllt werden. So gibt es Marketing, Vertrieb, Technik, Controlling, Finanzbuchhaltung, u.s.w. Die Arbeitsprozesse geschehen jedoch nicht ausschließlich in den funktionalen Einheiten, sondern innerhalb von Entscheidungs- und Prozessketten. Wie die Dinge wirklich laufen, liegt einerseits in den informellen Dynamiken von Organisationen verborgen oder in Prozess-Strukturen Strukturen. Der Vereinbarunsspielraum auf der Prozessebene ist hier ein Charakteristikum. Die Gruppendynamik zwischen den einzelnen Personen spielt hier eine wesentliche Rolle. Nahe liegend ist, dass es einen Unterschied macht, welche Person eine Funktion ausübt. Aus dieser relativ einfach dargestellten Situation resultiert obiger Zusammenhang. Seite 36

37 Gemeinsam an den Aufgaben und Zielen zu arbeiten, ist die Grundvoraussetzung für gesunde Teams. Teamentwicklung ist in der Regel ein Schritt, welcher genau hier ansetzt. Jeder soll wissen was seine Rolle ist und wie er mit anderen zusammenarbeitet. Wenn klar ist, wofür er mit seinen KollegInnen beiträgt, und es innerhalb des Teams passt ist die Leistungsbereitschaft in der Regel gegeben. ROLLEN IN TEAMS F P R P R R F R F P In einem Team werden unterschiedliche Rollen gelebt. Um gemeinsame Ziele zu erreichen, ist es eine Voraussetzung, sich mit den eigenen und den Rollen von KollegInnen auseinander zu setzen. Das bedeutet mehr als nur auf die Oberfläche zu achten. Die jeweiligen Menschen in ihrer Gesamtheit stehen im Mittelpunkt. P F Legende: P... Person, F... Funktion, R... Rolle Seite 37

38 Es gibt in dynamischen Zeiten immer das Erfordernis, Teams weiter zu entwickeln. Rollenanforderungen ändern sich. Menschen kommen ins Team und andere müssen gehen. Ständige Bewegung braucht auch Raum zur Verarbeitung. Speed kills lautet die Devise, wenn man immer nur Vollgas gibt. Es geht um die Festigung der Basis für die Erreichung von Zielen und für die gemeinsame Performance. DRAMATURGIE FÜR DIE ENTWICKLUNG VON TEAMS Wahrnehmung Kommunikation Vertrauen Kooperation Ziele & Performance Ein dynamisches Umfeld braucht flexible und agile Strukturen in einer Organisation. Flexibilität und Agilität brauchen entsprechende Vorarbeiten in den Teams. Die Personen brauchen die Fähigkeit, die jeweiligen Rollen der Anderen wahrzunehmen. Um die Rollen besser im Sinne der jeweiligen Aufgabenstellungen für die Ziele der Organisation einsetzen zu können, müssen diese ständig angeglichen werden. Ein konstruktives Aushandeln ist die notwendige Konsequenz. Diese wiederum braucht eine gute persönliche Basis. Die persönliche Basis wird in der Regel von einem gegenseitigen Vertrauen getragen. Um sich einander zu vertrauen braucht man auch einen persönlichen Bezug zueinander. Es ist gut, wenn man sich kennt. Seite 38

39 Der Stellenwert von Teams in der Informations- und Wissensgesellschaft ist höher denn je. Durch die Dynamik und Geschwindigkeit der Umwelt wird immer schwerer ein wirkliches Team zu sein. Es hängt von der Teamkultur ab, welche Interventionen Veränderungen positiv unterstützen. TEAM Kooperation Die Kunst mit anderen Menschen zusammenzuarbeiten. Kooperation Sinn Ziel Kompetenz Kompetenz: Wir unterscheiden in Fachkompetenz, Methodenkompetenz und soziale Kompetenz Leistung Leistung: Man muss auch bereit sein für Leistung bzw. die Veränderung, um gemeinsam in gewusster Form sinnvolle Ziele zu erreichen. Seite 39

40 Die Frage der Kompetenzen sind je nach Kontext unterschiedlich gewichtet. Wichtig ist zu wissen, in welche Richtung das Team geht, welche Rolle es hat und welcher Beitrag zu den Unternehmenszielen erwartet wird. Der Beitrag und der Blick für das ganze sind sinnstiftend. Die Kompetenzen in der Form zu entwickeln, um den Beitrag zu maximieren, ist unser Ansatz. KOMPETENZ Fachkompetenz Gemäß Stellen- und Rollenprofil Funktionale Strukturen Methodenkompetenz Führen mit Zielen Performance-Management Strategieentwicklung Planung Szenarienplanung Managementsysteme Führungskompetenz Moderation und Organisation von Workshops Kooperation Sinn Ziel Leistung Soziale Kompetenz Selbstkompetenz und Selbstwahrnehmung Fremdwahrnehmung Empathie Emotionale Intelligenz (Umgang mit Gefühlen) Umgang mit Widerständen Kompetenz Kompetenz Kompetenz Kompetenz Seite 40

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