S k r i p t u m. für die modulare Grundausbildung der Verwendungsgruppen A1 u. A2 und für die Entlohnungsgruppen v1 u. v2

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1 S k r i p t u m für die modulare Grundausbildung der Verwendungsgruppen A1 u. A2 und für die Entlohnungsgruppen v1 u. v2 Der innerministerielle Kommunikationsprozess (GA 13 - Gruppe 1) verfasst von Robert Moschitz BA und Robert Michl BA MA (Bundesministerium für Landesverteidigung und Sport und Bundesministerium für Finanzen) Herausgegeben vom Bundeskanzleramt III/6 3. Auflage Juli 2013

2 Vorwort VORWORT Beginnend in den 80er des vorangegangenen Jahrhunderts hat sich durch bahnbrechende technische Entwicklungen im Bereich der Telefonie und der Datenverarbeitung das Arbeitsumfeld der meisten Menschen grundlegend verändert. Diese Entwicklungen sind auch an der Verwaltung nicht spurlos vorüber gegangen. Es gab und gibt hier ambitionierte Pläne der politisch Verantwortlichen die Österreichische Verwaltung zu einem Vorzeigemodell im Hinblick auf e-government in Europa zu machen. Die technischen Entwicklungen haben grundlegenden Einfluss auf die Art und Weise genommen, wie der moderne Mensch in Wort und Schrift kommuniziert. Vielfältige technologische Veränderungen in einem rasanten Tempo machen es den Menschen nicht immer leicht, Schritt zu halten und die durchaus komplexen und schwierigen Dinge und ihre Zusammenhänge zu verstehen. Dennoch wird jedenfalls in der Arbeitswelt vorausgesetzt, dass die Entwicklungen angenommen und die Techniken erlernt werden um am Kommunikationsprozess überhaupt teilzunehmen. In diesem Skript sollen einige grundlegende Fakten der innerbetrieblichen Kommunikation, die dazugehörenden Prozesse, sowie bereits umgesetzte Maßnahmen und visionäre Ansätze vorgestellt werden, wobei auf die unterschiedlichen Entwicklungen in den einzelnen Bereichen eingegangen wird Zentralstelle nachgeordnete Dienststellen. Um die Komplexität transparenter zu machen gibt es insbesondere bei Kapitel 3 bei jedem Unterpunkt eine Erklärung betreffend die Zusammenhänge mit anderen Tools (Werkzeugen) Schnittstelle und eine Erklärung dazu, wer in welcher Form Beteiligter (Player) ist. Ich hoffe, es kann hiermit Ihr Interesse für die Vielseitigkeit dieses Themas geweckt werden. Robert Moschitz BA Verwaltungsakademie des Bundes GA

3 INHALTSVERZEICHNIS Inhaltsverzeichnis Vorwort... 2 Inhaltsverzeichnis... 3 Kapitel 1: Innerministerielle Kommunikation... 5 I. Wissensmanagement... 6 A. Internet... 8 B. Intranet... 8 C. Meeting... 9 D. Projekt... 9 Kapitel 2: Prozesse I Aufbauorganisation II. Ablauforganisation A. Dienstweg B. Zeitlich befristete Prozesse C. Reformatorische Prozesse III. Informelle Kommunikation A. Informelle Kommunikation auf der Sachebene B. Informelle Kommunikation auf Beziehungsebene Kapitel 3: ADV-Unterstützung I. SAP-HV II. SAP-CO III. SAP-PM IV. SAP-MM V. SAP-FIAA VI. ELAK VII. Büroordnung VIII Amtssignatur IX Beispiel der Bildmarke Kapitel 4: Verwaltungsreformatorische Ansätze I. Bürgernähe A. Bürgercard B. help.gv C. finanz-online D. e-rechnung Verwaltungsakademie des Bundes GA

4 INHALTSVERZEICHNIS II. Public Governance A. Good Governance B. Bürgerbeteiligung C. Transparenz D. Leistungen- Wirkungen Kapitel 5: Werkzeuge der Kommunikation A. Feedback B. Interviewing C. Konfliktmanagement D. Meeting-Vorbereitung E. Moderation F. Präsentationstechnik G. PR-Management H. Schaubilddesign I. Storyline J. Überzeugungstechniken K. Verhandlungsmanagement L. Zielvereinbarung (MbO) Verwaltungsakademie des Bundes GA

5 DIE INNERMINISTERIELLE KOMMUNIKATION Kapitel 1: Innerministerielle Kommunikation Das Gelingen von Kommunikation ist unwahrscheinlich. (Niklas Luhmann) Kommunikation besteht aus: wahrnehmen, mitteilen und verstehen. Wahrnehmen: bedeutet hier Unterschiede machen, auswählen und Perspektiven einnehmen. So entstehen Landkarten über die Wirklichkeit. Beim Mitteilen wird in verbaler oder nonverbaler Form die innere Landkarte zum Ausdruck gebracht. Und verstehen meint hier die Integration von fremden Landkarten in die eigene Sicht. Es findet so hin ein Prozess der Abstimmung von unterschiedlichen Landkarten statt. Es besteht die Möglichkeit eine gemeinsame Wirklichkeit zu erschaffen. Dies ist wiederum die Grundvoraussetzung für das Überleben von sozialen Systemen Die innerministerielle Kommunikation als ein solches System beschäftigt sich mit der strukturierten Weitergabe von Informationen mit dem Ziel die gestellten Arbeitsaufgaben optimal zu erfüllen. Dies kann in einer schriftlicher prozessgesteuerten Form (Dienstweg, Abläufe im elektronischen Akt - ELAK, SAP-Anwendungen etc.), in schriftlicher freier Form ( , Aktennotizen), in frei zugänglichen schriftlichen Sammlungen (Homepage, Intranet), oder in überwiegend mündlicher Form (Meetings, Projektbesprechungen etc.) erfolgen. Die organisierte Form der Kommunikation ist aber nicht alles. Der Faktor Mensch steht im Vordergrund. Nachfolgend einige hilfreiche Gedanken: Nach Friedemann Schulz von Thun ist der Vorgang der menschlichen Kommunikation unter vier Aspekten zu beleuchten: Form der Kommunikation Das Sach-Ohr : Viele Empfänger (vor allem Männer) neigen dazu, sich auf die Sachseite der Nachricht zu stürzen und das Heil in der Sachauseinandersetzung zu suchen. Dies erweist sich regelmäßig dann als verhängnisvoll, wenn das eigentliche Problem auf der zwischenmenschlichen Ebene liegt. Das Beziehungs-Ohr : Hier legen die Empfänger in viele beziehungsneutrale Nachrichten und Handlungen eine Stellungnahme zu ihrer Person hinein oder übergewichten sie. Sie beziehen alles auf sich, nehmen alles persönlich. Sie liegen ständig auf der Beziehungslauer. Das Selbstoffenbarungs-Ohr Verwaltungsakademie des Bundes GA

6 DIE INNERMINISTERIELLE KOMMUNIKATION Verglichen mit dem überempfindlichen Beziehungs-Ohr kann es seelisch gesünder sein, ein gut gewachsenes Selbstoffenbarungs-Ohr zu haben, welches die Nachricht unter dem Aspekt aufnimmt: Was sagt sie mir über Dich? Das Appell-Ohr Von dem Wunsch beseelt, es allen recht zu machen und auch den unausgesprochenen Erwartungen der Mitmenschen zu entsprechen, ist manchem Empfänger mit der Zeit ein übergroßes Appell-Ohr gewachsen. Sie hören auf der Appell-Seite geradezu das Gras wachsen, sind dauernd auf dem Appell-Sprung und fragen sich Was will man von mir? Grundregeln für Gesprächsführung 1. Mich auf das Gespräch vorbereiten 2. Anderen respektvoll gegenüber treten 3. Kontakt herstellen 4. Die Erwartungen klären 5. Informationen zum Thema einholen 6. Im hier und jetzt und an der Zukunft arbeiten 7. Ich statt Man und Wir verwenden 8. Wichtige Gesprächsinhalte paraphrasieren (lassen) 9. Körperausdruck und Gefühlsinhalte beachten 10. Interpretationen deutlich machen 11. Authentisch und selektiv miteinander reden 12. Die 50% Regel beachten 13. Bilanz ziehen Dass den Führungskräften eine gute Kommunikation sowohl nach innen als nach außen wichtig ist, zeigt sich immer dann, wenn Leitbilddiskussionen geführt werden und Leitbilder entwickelt werden. Die anzustrebende Unternehmenskultur, der Wille vorhandenes Wissen zu teilen und zu managen und ein einheitliches Auftreten und Erscheinungsbild (Corporate Identity und Corporate Design) sind wichtige Bestandteile dieser Bemühungen. Es kann festgehalten werden, dass innerministeriell als dehnbarer Begriff zu sehen ist. Die Ausführungen des Skripts schließen hier selbstverständlich alle Bereiche und die Dienststellen eines Ressorts ein. Der Unterschied liegt hier oft nur in der organisatorischen Größe und dem Einsatz unterschiedlicher technischer Mittel, nicht aber im Ziel und Zweck der Kommunikation. Unternehmenskultur I. Wissensmanagement Das sich der öffentliche Dienst eingehend mit dem Thema beschäftigt zeigt nicht zuletzt die seitens des Bundeskanzleramtes 2012 erlassene Bundesstrategie Wissensmanagement. Gemeinsam haben sich hier die Ressorts auf strategische Ziele und Maßnahmen geeinigt und Zukunftsbilder gezeichnet. Verwaltungsakademie des Bundes GA

7 DIE INNERMINISTERIELLE KOMMUNIKATION So soll z.b. Wissensmanagement als selbstverständlicher Teil des Verwaltungshandelns in die Prozesse/Arbeitsabläufe integriert werden und nicht als zusätzliche Belastung empfunden werden. Wissensmanagement einerseits als Querschnittsmaterie in allen Hierarchieebenen und Organisationseinheiten nachhaltig integriert werden und andererseits sollen spezialisierte Mitarbeiterinnen die Instrumente weiterentwickeln. Effizientes Wissensmanagement die Erhaltung und Verbesserung der Qualität der österreichischen Bundesverwaltung garantieren und deren Wirksamkeit steigern. Daraus ergeben sich z.b. mögliche Zielsetzungen Effizienz steigern (Besserer Umgang mit Wissen in den Organisationen Kosten senken Qualitäten steigern. Bewusstsein schaffen (Kulturwandel und offene Kommunikation). Interoperabilität steigern (Stärkung der fächer- und organisationsübergreifenden Arbeit). Neue Medien forcieren (Web 2.0, - Social Intranet, Cloud Computering) Modernisierungen vorantreiben (Weiterentwicklung technischer Möglichkeiten) Die genannten Bilder und Ziele können nur dann in Maßnahmen münden, wenn es durch eine dementsprechende Unternehmenskultur ermöglicht wird. Ist es gelungen, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter unter einem Fähnchen zu sammeln? Sind diese bereit, ihr Wissen an Kolleginnen und Kollegen weiterzugeben? Und sind sie bereit, fremdes Wissen als wertvoll zu betrachten und aufzugreifen? Die technischen Möglichkeiten hie zu sind oftmals vorhanden (Internet, Intranet, Hompages, Pressearchive, Datenbanken etc.). Es sind die handelnden Personen, die Wissen managen, wobei das nicht immer leicht ist. Bei der Fülle an Wissen stellen sich oft die Fragen, was wichtige Informationen sind und wer hat diese überhaupt zu entscheiden? Und wer soll im jeweiligen Fall der Adressat sein? Fehleinschätzungen in diesen Bereichen sind an der Tagesordnung und erschweren die Arbeit. Verwaltungsakademie des Bundes GA

8 DIE INNERMINISTERIELLE KOMMUNIKATION A. Internet Das Internet ist einfach nicht mehr wegzudenken. Es ermöglicht uns, schnell und unkompliziert national und international zu kommunizieren, natürlich auch hausintern, z.b. innerhalb eines Ministeriums, die interne Kommunikation zu vereinfachen und zu fördern, Informationen rasch zu transportieren und somit Zeit zu sparen. Was die Homepage eines Ministeriums an Informationen bietet, soll dem Bürger nützlich sein, für Transparenz sorgen und allen, die mit ressortbezogenen Themen befasst sind, eine Hilfe bieten, sich entsprechendes Wissen anzueignen und zu recherchieren. Hier werden Gesetzestexte, Infos sowie die Aufgaben der jeweiligen Fachabteilungen der Sektionen mit dazugehörigen Fotos, aktuelle Pressemeldungen, Novitäten und Entwicklungen aus allen Bereichen, Berichte über Veranstaltungen, Termine, etc. veröffentlicht sowie das Organigramm des Hauses und die Geschäftsordnung. Das Abrufen aktueller Kampagnen, Links zu ressortnahen Institutionen u.v.m. ist auch über die Homepage möglich, sowie über den direkten Kontakt via mit dem Bürgerservice. Das Wichtigste und zugleich schwierigste ist die Aktualität der Homepage zu gewährleisten. Veraltete Informationen helfen niemand. Die Verantwortlichen müssen daher Sorge tragen, dass es einen internen akzeptierten Ablaufprozess gibt, der es ermöglicht, die neuesten und wichtigsten Informationen in bereits gut aufbereiteter Form zu erhalten. Zu beachten ist weiters, dass das Erscheinungsbild nach außen immer das gleiche ist. Hierfür werden in erster Linie ein aussagekräftiges Logo und Farbkombinationen verwendet. Weiters wird beim strukturellen Aufbau darauf Bedacht genommen das die/der Leser/in die Orientierung behält und die Wege zur Information logisch nachvollziehbar sind. Die Form und das Aussehen der einzelnen Dokumente sind dem Gesamtbild anzupassen. Die Homepage wird regelmäßig aktualisiert und an das Erscheinungsbild der Zeit angepasst, insbesondere trifft dies auf die Barrierefreiheit, die mittlerweile ein Muss ist, zu. Hier kommt es darauf an, dass die grafische Gestaltung so aufbereitet ist, dass Menschen mit Sehbehinderungen unter Einsatz der geeigneten Hilfsmittel die Informationen lesen können. Homepage B. Intranet Das Intranet ist eine organisationsinterne Informationsquelle. Zahlreiche für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nützliche Informationen für den täglichen Gebrauch sind hier zu finden. Dies kann über interne und externe Telefonbücher, Infos zum ELAK, Infos aus dem IT-Bereich mit hilfreichen Tipps und Tricks sowie Infos über Personalangelegenheiten, Formulare und Vorschriften, die aktuellen Richtlinien betreffend Corporate Identity und Corporate Design und Logos, den täglichen Pressespiegel, Pressearchiv, Serviceleistungen, Termine, bis zu allgemeinen aktuellen Informationen gehen. Hausinterne Informationsquelle Verwaltungsakademie des Bundes GA

9 DIE INNERMINISTERIELLE KOMMUNIKATION Aber auch spezielle Informationen einzelner Fachabteilungen wie z. B. über das Leistungs- und Wirkungscontrolling, Infos zum Budgetund Haushaltswesen können abgerufen werden sowie viele andere wichtige Serviceleistungen in Anspruch genommen werden (z. B. können auch Nachrichten der Personalvertretung abgerufen werden). Sehr beliebt ist auch das Schwarze Brett für persönliche Anliegen (Möchte etwas verkaufen oder Tipps zum Abnehmen etc.). C. Meeting Meetings sind Besprechungen zu einem fachbezogenen Thema mit dem Ziel, Lösungen für gewisse Problemstellungen zu finden, Abläufe zu planen und Entscheidungen zu treffen. Die Zusammensetzung der Teilnehmerinnen und Teilnehmer ist vom jeweiligen Thema abhängig (intern, extern). Nachstehend die 10 Musskriterien damit ein Meeting funktioniert Jede Besprechung hat ein bestimmtes, abgestecktes Ziel Jede Besprechung hat eine Tagesordnung Zu jeder Besprechung sind die richtigen Teilnehmerinnen und Teilnehmer einzuladen Die Besprechung muss optimal vorbereitet sein (sowohl der Wissensstand als auch die Technik Beamer, Folie etc.) Es muss ein/en Gesprächsleiter/in geben (Gesprächsdisziplin) Besprechungen beginnen pünktlich Besprechungen haben nach vorher vereinbarten Spielregeln zu erfolgen. Besprechungen sind so voranzutreiben, dass es zu klaren Ergebnissen kommt (Zusammenfassung am Sitzungsende) Über die Besprechung ist ein Sitzungsprotokoll zu führen und eine To-Do-Liste anzulegen (spätere Nachvollziehbarkeit). Jede Besprechung führt zu verbindlichen Umsetzungen. Meetingsführung Musskriterien D. Projekt Mit Projektkommunikation sind alle auf ein Projekt bezogenen Formen der Kommunikation zwischen dem oberen Management, dem Projektteam und allen betroffenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern im Ressort gemeint. Unter Umständen müssen auch Unternehmensexterne, etwa Fachberaterinnen und Fachberater, technische Dienstleisterinnen und Dienstleister aber auch Kundinnen und Kunden (z. B. hinkünftige Anwenderinnen und Anwender einer Software etc,) und Lieferantinnen und Lieferanten mit einbezogen werden. Projektkommunikation Verwaltungsakademie des Bundes GA

10 DIE INNERMINISTERIELLE KOMMUNIKATION Projektkommunikation erzeugt bei den Beteiligten das Bewusstsein für die organisatorischen Veränderungen, die im Zusammenhang mit einem Projekt entstehen. Ohne dieses Bewusstsein sind nachhaltige Veränderungen nur schwer durchführbar. Wichtig ist, dass die Projektkommunikation bereits in der Planungsphase eines Projektes berücksichtigt wird. Wenn Widerstand, organisatorische, persönliche und Verantwortlichkeitsprobleme während eines Projektes auftreten, ist wahrscheinlich die projektbezogene Kommunikation vernachlässigt worden. Zu diesem Zeitpunkt ist es meist zu spät, um die notwendigen Korrekturen vorzunehmen, da die Glaubwürdigkeit bereits verloren gegangen ist. Projektkommunikation muss sich stark auf die beteiligten Personen konzentrieren, um Motor der Motivation sein zu können und um Missverständnisse rechtzeitig aufzuklären. Für die Managementebene bedeutet Kommunikation in diesem Zusammenhang oftmals ein gediegenes Berichtswesen mit der Möglichkeit aus den übermittelten Erkenntnissen steuerungsrelevante Maßnahmen zu setzen (go or not to go) Berichtswesen ist daher wie die gesamte Projektkommunikation zu planen. D.h. Projektberichtswesen Wer braucht wann welche Informationen? Welche Technologie wird eingesetzt (Plattformen, Laufwerke mit gezielten Zugriffsmöglichkeiten, Datenbanken etc.) Rechtzeitige Bereitstellung Fortschrittsberichte (zu den Meilensteinen) Notwendigkeit eines formalen Abschlusses (Bericht, Präsentation etc.) Verwaltungsakademie des Bundes GA

11 PROZESSE Kapitel 2: Prozesse Damit Prozesse zu Prozessen werden, müssen die einzelnen Teilprozesse (Arbeitsschritte) aneinandergefügt und miteinander logisch verknüpft werden. Diese sind dann zumeist in größere Systeme einzubinden und durch entsprechende Kommunikation den Beteiligten näher zu bringen. Das heißt, jeder sollte wissen, was er wann, wo und wie in dieser Abfolge zu tun hat (Dieses ist besonders wichtig in Produktionsabläufen der Industrie). Für die öffentliche Verwaltung ergibt sich in diesem Zusammenhang folgende Blickrichtung Gestaltung effizienter Abläufe Schaffung von Transparenz in der Organisation Qualitätsverbesserung Standardisierung von Abläufen Teilprozesse I Aufbauorganisation Organisationseinheiten und Ihre Struktur entwickeln und beeinflussen Prozesse, um die gesetzten Ziele zu erreichen. Das Ziel der öffentlichen Verwaltung ist, auf Basis der Gesetze den Staat zu verwalten und zu entwickeln. Das Bundesministeriengesetz ermächtigt die Verwaltung durch die Festlegung der Organisation zum Verwaltungshandeln. Es legt die Wirkungsbereiche, die Geschäftseinteilung und die Geschäftsordnung fest. Geschäftseinteilung: Alle zum Wirkungsbereich eines Bundesministeriums gehörenden Aufgaben sind nach Bedachtnahme auf ihre Bedeutung und ihren Umfang nach Gegenstand und sachlichem Zusammenhang aufzuteilen - Sektionen, Abteilungen, Gruppen, Referate Geschäftsordnung: Der Bundesminister hat geeignete Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit der Leitung der Geschäfte zu betrauen bzw. für eine geeignete Stellvertretung zu sorgen. Dies geschieht u.a. mit Ermächtigungen zur selbständigen Behandlung für bestimmte Aufgabenstellungen (EsB) Nachgeordnete Bereiche sind nach ähnlichen Prinzipien zu organisieren. Organisationseinheiten Geschäftseinteilung Geschäftsordnung II. Ablauforganisation Die Ablauforganisation bestimmt das Zusammenwirken der einzelnen Organisationseinheiten eines Systems und ist für dessen Funktionieren verantwortlich. Für immer wiederkehrende Tätigkeiten oder aber aus der Hierarchie erwachsende Notwendigkeiten werden zumeist Standardprozesse entwickelt, die in ihrer Ausprägung so gestaltet sein sollen, dass von der Entstehung eines Geschäftsfalles bis hin zu seiner Zusammenwirken von Organisationseinheiten Verwaltungsakademie des Bundes GA

12 PROZESSE Erledigung die Vorgänge in einem Stück abgebildet, zweckmäßig und nachvollziehbar sind. Es ist empfehlenswert, geschultes Personal (oder Organisationseinheiten) mit der Evaluierung zu betrauen und jede Veränderung über die zur Verfügung stehenden Mittel (Besprechungen, Intranet, Rundschreiben etc.) an die Betroffenen zu kommunizieren. A. Dienstweg Hierbei handelt es sich um Standardprozesse für die Erfüllung der Aufgaben, die die aus der Geschäftseinteilung hervorgegangene Hierarchie widerspiegeln. Die Einhaltung ist verpflichtend und in Gesetzen wie z. B dem Beamtendienstrechtsgesetz zum Sachthema normativ festgelegt. B. Zeitlich befristete Prozesse Arbeitsbedingte Prozesse weichen vom System des Dienstweg- Prozesses ab und gestalten sich nach den Anforderungen und der Form der zu erledigenden Arbeit. z.b. verlangen Projektstrukturen andere Methoden (direkter Zugriff auf Informationen und Ressourcen, eine andere Ausgestaltung der Berichtswege, andere Wege der Kommunikation statt Akt Protokoll etc). Die zeitliche Begrenzung (z. B. je nach Projektdauer) ist relevant d. h. es werden Prozesse entwickelt, die nach Erledigung der Aufgabe nicht mehr benötigt werden. Hier ist Kommunikation besonders wichtig, da von Gewohntem abgewichen wird. C. Reformatorische Prozesse Erneuerungsprozesse stellen eine Erweiterung arbeitsbedingter Prozesse dar und sind eine Frage der Dimension. Es stehen hier allgemeine Interessen und deren gemeinsame und gleichartige Besorgung im Vordergrund. Zumeist sind hier mehrere bzw. alle Bundesministerien betroffen. Dies bedarf einer organisatorischen und inhaltlichen Koordination, für die meist ein bestimmtes Ressort (dem Thema nach) sich federführend zeichnet. Es sind hier entsprechend beschickte Lenkungs- und Steuerungsausschüsse eingerichtet, denen zumeist ein politisch Verantwortlicher vorangestellt wird (z. B. Staatssekretär). Seit dem Jahr 2000 werden zahlreiche übergreifende Projekte abgewickelt: o Einführung des Elektronischen Aktes o alle SAP-Anwendungen o alle SIB-Projekte (Service im Bund) o Einführung der Kosten- und Leistungsrechnung o Wirkungsorientierung Standardprozess Temporäre Prozesse Gesamtheitliches Interesse Verwaltungsakademie des Bundes GA

13 PROZESSE III. Informelle Kommunikation Die formelle Kommunikation durchläuft innerhalb einer Organisation die dafür vorgesehenen Kanäle. Sie orientiert sich sowohl an der Aufbau- als auch an der Ablauforganisation. Meistens ist dieser Kommunikationsweg ein Top-Down-Vorgang, von der Führungsspitze zu den MitarbeiterInnen. Der Inhalt formeller Kommunikation ist rein sachlicher Natur und hat eine sachliche Sprache. Die Informationsweitergabe findet meistens zwischen Organisationseinheiten im Rahmen von definierten Prozessabläufen statt. Die formelle Kommunikation ist in den meisten Fällen genau dokumentiert. Formelle Kommunikation ist geplante Kommunikation. Die informelle Kommunikation entsteht überall dort, wo formelle Handlungsweisen nicht präzisiert wurden. Für große Organisationen ist es in den meisten Fällen zu umständlich und vor allem zu teuer, jeden einzelnen Arbeitsschritt jedes Prozesses ganz genau zu dokumentieren und damit formelle Kommunikationsschienen zu schaffen. Eine weitere wesentliche Ursache für das Stattfinden informeller Kommunikation sind soziale Umstände der Zusammenarbeit. Formelle Kommunikation Informelle Kommunikation A. Informelle Kommunikation auf der Sachebene Es kommt immer wieder vor, dass für die zu erledigende Arbeit mehr Prozesse, und damit Informationen, nötig sind als vorgesehen. Die formale Kommunikation hat diese fehlenden Informationen (bewusst oder unbewusst) nicht bedacht. Die Mitarbeiter müssen sich daher die Informationen selber besorgen. Dies passiert meistens im Weg der informellen Kommunikation, weil das im Vergleich zum Top-down Informationskanal eine schnellere und effizientere Lösung ist. Die Sachebene wird bei Gesprächen mit Inhalten angesprochen, welche die Organisation bzw. die unmittelbare Arbeitsumgebung betreffen. Sie findet statt, wenn der einzelne mit seiner Arbeit nicht weiterkommt oder etwas Unvorhersehbares geschieht und somit ein informeller Austausch nötig wird. Sachebene B. Informelle Kommunikation auf Beziehungsebene Die Beziehungsebene als Ebene der informellen Kommunikation entwickelt sich aus der Sachebene heraus. Sie resultiert aus der Sympathie der Kommunizierenden. Die Beziehungsebene steuert somit, von wem sich ein Mitarbeiter oder eine Mitarbeiterin Informationen lieber holt, d.h. zu wem hat man Vertrauen. Beziehungsebene Verwaltungsakademie des Bundes GA

14 Kapitel 3: automatisationsunterstützte Datenverarbeitung (ADV) Kommunikation ohne ADV-Unterstützung ist in einer modernen Verwaltung nicht mehr denkbar. In einem nur 15-jährigen Prozess hat sich die Art und Weise, wie die Dinge erledigt werden, grundlegend geändert. Maßgebend für das rasante Tempo war und ist die Vorstellung der verantwortlichen Politikerinnen und Politiker, die österreichische Verwaltung soll eine Führungsrolle im Bereich e-government in der Europäischen Union einnehmen. Durch massiven Geld- und Ressourcen-Einsatz wurde die Verwaltung technisch aufgerüstet und das Arbeitsumfeld und die dazugehörenden Prozesse verändert. Die früher eher übliche mündliche (von Angesicht zu Angesicht) und papiergetragene Kommunikation findet heute in verbaler (fernmündlicher), lesender ( ) und elektronsicher (Akten und deren Verwaltung) Form statt. Die Inhalte der zu erledigenden Dinge sind wohl ähnlich wie früher, jedoch hat sich das Tempo (Erledigungszeit) beschleunigt und neue Berufsgruppen geschaffen und bestehende weitgehend verändert (ADV- Bereich, Teamassistenzen, Abbau von klassischen Sekretariaten und Kanzleien). Viele Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter müssten ihre Büroräume gar nicht mehr verlassen, um ihre Arbeitsleistungen zu erbringen. Dies kann zu Kommunikationsdefiziten insbesondere im persönlichen Umgang mit Anderen führen und wiederum die Zusammenarbeit erschweren. Die Personalentwicklungen der Ressorts sind hier im Besonderen aufgefordert, den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu helfen den neuen Anforderungen im Fachwissen durch Weiterbildungsangebote entgegenzukommen. In der Folge werden einige der am häufigsten im Einsatz befindlichen Verwaltungsprogramme vorgestellt. Hierbei handelt es sich überwiegend um Produkte der Fa SAP. Dazu wird bemerkt, dass es vor einigen Jahren eine strategische Entscheidung gab, die überalterten und unterschiedlich entwickelten ADV-Anwendungen durch standardisierte Softwareprodukte abzulösen (Bundesclient). Der Vorteil liegt darin, dass Standardprodukte eines Unternehmens untereinander und miteinander sehr gut kommunizieren und Daten austauschen können (siehe auch Microsoft). Der Nachteil ist, dass eine Abhängigkeit zum Produkt, der benötigten Hardware und der Preisstrategie des jeweiligen Unternehmens entsteht (es kann sehr teuer werden). I. SAP-HV Das Bundesministerium für Finanzen hat im Rahmen seiner gesetzlichen Aufgaben und Kompetenzen gemeinsam mit dem Rechnungshof für ein einheitliches Haushalts- und Rechnungswesen zu sorgen. Es galt daher im Sinne der e-governmentbestrebungen ein entsprechend modernes Werkzeug zur Verfügung zu stellen, welches die notwendigen Rasanter Fortschritt Personalentwicklungs maßnahmen Haushalts- und Rechnungswesen Verwaltungsakademie des Bundes GA

15 Bestimmungen des Bundeshaushaltsgesetzes und der Bundeshaushaltsverordnung widerspiegelt. Mit HV-SAP wurde dies umgesetzt. Die für die Wirtschaft entwickelte Standardsoftware wurde in Kooperation mit einigen leistungsstarken Unternehmen den Erfordernissen der öffentlichen Verwaltung angepasst. Neben einem höchst effizienten Process-Reengeneering, einer Work- Flow-Lösung mit anderen Verfahren bietet es auch die notwendige Flexibilität künftigen Herausforderungen leistungsorientiert gewachsen zu sein (Globalbudget, Leistungssteuerung, etc.) Mit HV-SAP werden in erster Linie die Finanzbuchhaltung des Bundes (Einnahmen und Ausgaben) und der Zahlungsverkehr abgewickelt. Mit der Haushaltsrechtsreform 2013 (Umstieg von der Kameralistik zur doppelten Buchhaltung) hat dieses System zusätzlich die Aufgabe die Basisdaten für die seitens des Bundes zu erstellende Bilanz und die GuV- Rechnung zu liefern. Weiter werden in der Budgetverwaltung Datenbanken für eine Anzahl anderer Anwendungen herangezogen. Dies geschieht über sogenannte technische Schnittstellen. Ein ausgeprägtes und gut entwickeltes Berichtswesen (aus SAP/R3 und HIS) rundet das Bild ab. Für die Nutzerinnen und Nutzer wird die Benutzung der Software durch ein wohldurchdachtes Rollen- und Rechtssystem im Sinne der haushaltsrechtlichen Vorschriften (Vieraugenprinzip), welches im Hintergrund gesteuert wird, geregelt. Dies hat die Möglichkeit eröffnet, die notwendigen buchhalterischen Aufgaben bedarfsorientiert zu verteilen (Verlagerung von Tätigkeiten aus den Buchhaltungen ins Vorfeld bessere Beurteilbarkeit und Nähe zum Sachverhalt). Schnittstellen: PM-SAP (liefert Daten Personalkosten in die Finanzbuchhaltung), SAP-MM (liefert Daten bei der Beschaffung - Zahlung), Kostenrechnung (SAP-CO bezieht Daten aus HV-SAP), Budget (derzeit wird das Budget in HV-SAP entwickelt und abgebildet Neuentwicklung - Cognos) Controlling (Auswertungen für das Budgetcontrolling und die allgemeine Steuerung der Geldflüsse), ELAK (technische Schnittstelle) Beteiligte: Kostenrechnerinnen und Kostenrechner, Controllerinnen und Controller, Budgetisten, Personalbearbeiterinnen und Personalarbeiter, Beschafferinnen und Beschaffer, Förderabwicklerinnen und Förderabwickler, Buchhalterinnen und Buchhalter, weibliche und männliche Führungskräfte II. SAP-CO Mit den 108 bis 110 regelt das Bundeshaushaltsgesetz 2013 die Grundsätze der Kosten- und Leistungsrechnung im Bund. Jeder Leiter einer haushaltsführenden Stelle hat nach Vorgaben der Leistungsrechnung des Bundes (BKLR) eine solche zu führen. Sie hat die Aufgabe eine wirkungsorientierte Veranschlagung und eine ergebnisorientierte Steuerung zu unterstützen (siehe II D Leistungen- Wirkungen). Verwaltungsakademie des Bundes GA Kosten- und Leistungsrechnung

16 Die KLR soll den Führungskräften der Ressorts die Möglichkeit bieten, Ihre Führungsarbeit über Kennzahlen zu steuern und bereichsinterne Prozesse hinterfragen zu können. Ziel ist, das "Führen mit Zahlen" zu institutionalisieren. Die Einführung einer Kosten- und Leistungsrechnung (KLR) in den nachgeordneten Bereichen der Ressorts befindet sich in unterschiedlichen Entwicklungsstadien. Es besteht auch die Möglichkeit, eine vereinfachte Variante der KLR zum Einsatz zu bringen. Dies bedarf jedoch einer ministeriellen Genehmigung. Kosten dürfen nicht mit Ausgaben verwechselt werden, sondern sind als monetär (in Geld) bewertete Einsätze und Verbräuche von Wirtschaftsgütern und Dienstleistungen zur Erstellung bzw. Erbringung von Leistungen in einer Abrechnungsperiode zu definieren. Kosten sind sachlich, zeitlich und kalkulatorisch von Leistungen abzugrenzen. Als Leistungen werden jene Sach- und Dienstleistungen definiert, welche im Rahmen der übertragenen Aufgabenbesorgung eines Ressorts (einer Dienststelle) eingesetzt werden. Diesen Leistungen sind auch innerbetriebliche so wie auch für andere Organisationseinheiten erbrachte Leistungen zuzurechnen. Es gilt, die Kosten den entsprechenden Leistungen zuzuordnen, um letztendlich den Einsatz (Arbeit) hin zur Wertschöpfung Außenwirkung Nutzen für die Bevölkerung und für die Volkswirtschaft transparenter zu machen. Zur Erfassung der Arbeit besteht die Möglichkeit die Applikation MIS einzusetzen. Diese ermöglicht die Verknüpfung von Leistungszeiten (Schätzungen) mit den Leistungen. Schnittstellen: HV-SAP (dient als Datenquelle 1:1), PM-SAP (braucht die Kostenstellen des CO zum Datentransport ins SAP-HV), SAP- FIAA (liefert Daten für die lineare Abschreibung), SAP-MM (liefert Daten für die Verteilung von Kosten), Controlling (SAP-CO bildet mit seinen Auswertemöglichkeiten die Basis für ein Leistungscontrolling) Beteiligte: Kostenrechnerinnen und Kostenrechner, Controllerinnen und Controller, Budgetistinnen und Bugetisten, Personalsachbearbeiterinnen und Personalsachbearbeiter, weibliche und männliche Führungskräfte Verwaltungsakademie des Bundes GA

17 III. SAP-PM Als Reaktion auf eine massive Rechnungshofkritik und den bereits erwähnten politischen Zielsetzungen wurde in einem langen Entscheidungsfindungsprozess der Entschluss gefasst, die Defizite der bestehenden IT-Unterstützung (funktional überholt, nicht mehr erweiterbar und technisch veraltet) zu beseitigen. Da SAP-Produkte bereits an anderer Stelle erfolgreich im Einsatz waren und die Vorteile des Datenaustausches erkannt wurden, wurde diese Standardsoftware ausgewählt, jedoch inhaltlich den Erfordernissen der österreichischen Bundesverwaltung angepasst. Dies war dem Grunde nach keine leichte Aufgabe, da es hier um die Verwaltung der Personaldaten und Unterstützung der Personalreferenten bei der Bearbeitung von Geschäftsfällen für Ca Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, Pensionsempfängerinnen und Pensionsempfänger durch 60 Personalbüros und 4000 User ging und um eine Verbesserung und Optimierung des/der Organisationsmanagement Personaladministration Zeitwirtschaft Reisemanagement Personalabrechnung Bewerberverwaltung Veranstaltungsmanagement Personalentwicklung. Um dies zu realisieren wurden neue Workflows zur Geschäftsprozessoptimierung eingeführt die bisherige IT-Landschaft (Hard- und Software) ersetzt. das bisherige Personalinformationssystem (PIS) durch ein leistungsfähigeres (MIS) ersetzt. Mittelfristig ist es Ziel die Personalpolitik durch neue Steuerungsmöglichkeiten zu unterstützen. die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter durch Selbstbedienungsfunktionen (employee self service) eigenverantwortlich in das Personalwesen einzubinden und ihnen Daten zur Verfügung zu stellen. die Schaffung einheitlicher Datenstrukturen in der Personalbewirtschaftung und abrechnung herzustellen, um übergeordnete Personalentscheidungen und strategien mit entsprechenden Daten zu unterstützen. die verantwortlichen Dienstbehörden und Personalstellen beim Übergang zu einen modernen Personalservice zu unterstützen. Personalwesen und - verrechnung Schnittstellen: SAP-HV (erhält Auszahlungsdaten für die buchhalterische Verarbeitung), SAP-CO (erhält Auszahlungsdaten Verwaltungsakademie des Bundes GA

18 zur Verteilung auf Kostenstellen und Kostenträger) Controlling (SAP-PM bildet mit seinen Auswertemöglichkeiten die Basis für ein Personalcontrolling), MIS (Teil von PM anonymisierte Auswertung von Daten zwecks Berechnung steuerungsrelevanter Größen Bundescontrolling) Player: Personalbearbeiterinnen und Personalbearbeiter, Kostenrechnerinnen und Kostenrechner, Controllerinnen und Controller, Budgetistinnen und Bugetisten, weibliche und männliche Führungskräfte, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter (ESS) IV. SAP-MM Die Einführung von SAP-MM (Material Management) wurde gleichzeitig mit dem Rollout von HV-SAP durchgeführt und hat ein veraltetes Karteikartensystem abgelöst. Dieses Werkzeug ermöglicht die Verwaltung der Ver- und Gebrauchsmaterialien sowie der geringwertigen Wirtschaftsgüter (Büromaterial, ADV-Material etc.). Das System ist so aufgebaut, dass es in sich geschlossen agieren kann. Es beginnt mit dem Anlegen der Bestellung, (auch über e-shop Schnittstelle) der Reservierung der budgetären Mittel, der Inbestandnahme und Verbuchung der eingehenden Materialen nach einem eigenen Standard (Industrienormen für die Kontenbezeichnung) und der Zahlung (eigene Auszahlungsart in HV-SAP). Dies hat den Vorteil, dass viele Daten nur einmal zu erfassen sind. SAP-MM wird dadurch ein führendes Instrument im Zusammenhang mit der e-rechnung werden (Bei einer Bestellung werden automatisch die für eine e- Rechnungserstellung notwendigen Daten mitgeschickt.) Weiter hat die/der Materialverwalter/in die Möglichkeit mehrerer Lagerorte (virtuell als auch räumlich) anzulegen und diese durch die Verbuchung von Zu- und Abgängen zu bewirtschaften. Da die Bedienung des Systems doch mit einigem Aufwand verbunden ist, ist die Nutzung dieses Tools in seiner vollen Ausprägung noch nicht sehr weit fortgeschritten. Jedoch gibt es einige Bereiche die den reinen Teil der Verwaltung der Materialien im Zusammenhalt mit der Kostenverteilung für die Kosten- und Leistungsrechnung verwenden. Schnittstellen: SAP-HV (erhält Auszahlungsdaten für die buchhalterische Verarbeitung), SAP-CO (erhält Verbrauchsdaten zur Verteilung auf Kostenstellen und Kostenträger), Beschaffung (Auswertung von Daten zwecks Steuerung der Beschaffung), ELAK (technische Schnittstelle) Player: Beschafferinnen und Beschaffer, Materialverwalterinnen und Materialverwalter, Kostenrechnerinnen und Kostenrechner, Controllerinnen und Controller. Materialverwaltung Verwaltungsakademie des Bundes GA

19 V. SAP-FIAA SAP-FIAA wird für die Anlagenverwaltung (Gebäude und Inventar) herangezogen und stellt das neueste einzuführende Werkzeug aus der SAP-Familie dar. Die Umgestaltung der Standardsoftware auf die Bedürfnisse der öffentlichen Verwaltung wurde 2006 abgeschlossen und den Ressorts zur Verfügung gestellt. Dieses Tool soll eine Vielzahl von bestehenden Lösungen Inv-Win (Inventarverwaltung), Excel-Lösungen, Karteikarten) ablösen und wesentliche Verbesserungen schaffen. Da es in der Entwicklung gelungen ist, alle Anforderungen (z.b. auch Verwaltung von an Einzelpersonen ausgegebenen Gegenständen) abzubilden und die Bequemlichkeit des Inv-Win-Programmes mit zu berücksichtigen, ergibt sich ein überaus positives Gesamtbild. Mit der Nutzung dieses Werkzeuges wird ein wesentlicher Beitrag zur Darstellung des Vermögenshaushaltes des Bundes (Bilanz) geleistet. Die beschafften Gegenstände werden erfasst, Standorten und Räumlichkeiten zugewiesen, die Rechnungen über HV-SAP bezahlt, räumliche Veränderungen des Inventars bearbeitet und Inventuren (scannergestützt) durchgeführt. Die Daten für die Bestands- und Erfolgsrechnung des Bundes der Buchhaltungsagentur werden automatisch zur Verfügung gestellt (Jahreshauptbestandsrechnung entfällt), wobei durch die vorherige Festlegung der Abschreibungsdauer eine lineare Abschreibung (Wertminderung) erfolgt. Ebenfalls stehen die Daten der Kosten- und Leistungsrechnung im System zur Verfügung (monatliche lineare Abschreibung). Inventarverwaltung Schnittstellen: SAP-CO (erhält Verbrauchsdaten zur Verteilung auf Kostenstellen und Kostenträger), Beschaffung (Auswertung von Daten zwecks Steuerung der Beschaffung), Player: Beschafferinnen und Beschaffer, Inventarverwalterinnen und Inventarverwalter, Kostenrechnerinnen und Kostenrechner, Controllerinnen und Controller VI. ELAK Der elektronische Akt schafft als webbasierende Anwendung (läuft über Internetbrowser) die technischen Voraussetzungen für innovative Organisationsstrukturen in der öffentlichen Verwaltung. Er orientiert sich an den Grundprinzipien des Verwaltungshandelns. Mit Einführung des elektronischen Aktes werden die unterschiedlichen Stellen im Ablauf eines Aktes durch geänderte Arbeitsbilder neu definiert (es wird anders als früher gearbeitet), wobei die grundlegenden Tätigkeiten nach wie vor vorhanden sind: Posteingangsbearbeitung Registratur und Protokollieren Zuteilung und Bearbeitung Aktenlauf (Prozessablauf) und Einsichtsvorschreibungen ELAK - Abläufe Verwaltungsakademie des Bundes GA

20 Erledigung und Postausgang Der Unterschied ist, dass alle Arbeiten am Bildschirm erfolgen. Alle diese Neuerungen haben es notwendig gemacht, die alte Kanzleiordnung abzuändern. Dies ist mit der Büroordnung 2004 geschehen. Durch den durchgängigen Einsatz der ADV konnten einige Verbesserungen für die Sachbearbeiterinnen und Sachbearbeiter geschaffen werden. So werden nur aktiv beteiligte Benutzerinnen und Benutzer im Ablauf direkt angesteuert (Prozesse). Diese haben dadurch die Möglichkeit, sich jederzeit über den Bearbeitungsstand des Aktes zu informieren. Weiter wurden die Laufzeiten erheblich verkürzt (keine Botengänge) und die herkömmliche physische Ablage überwiegend durch eine elektronische ersetzt. Mit dem ELAK ist es auch möglich, die Ressortgrenzen zu überwinden, ohne das elektronische System verlassen zu müssen (direkte Mitwirkung anderer Ressorts). Weitere bereits in Umsetzung befindliche Verbesserungen des ELAKs sind die Implementierung einer SAP-Schnittstelle und im weitesten Sinne die Auslagerung des Scanvorganges (Eingangsstück kommt schon elektronisch ins Ressort). Ohne die Auswirkungen des ELAKs auf die Kommunikation bewerten zu wollen, ist festzustellen, dass die Reaktionen auf den übermittelten Akt prompter erfolgen (Sachbearbeiter erledigt selbst ohne Sekretärin) entweder im ELAK oder per . Dies hat automatisch zur Folge, dass sich das Berufsbild einer Sekretärin inhaltlich verändert. Der klassische Sekretariatsdienst beschränkt sich immer mehr auf die Erfüllung organisatorischer Maßnahmen für den Bereich. Dies wiederum hat zur Folge, dass diesen MitarbeiterInnen mehr fachbezogene Arbeiten aus der Organisationseinheit zugewiesen werden. Sohin hat sich das Berufsbild der Teamassistenz entwickelt, dass als solches auch von den bewertenden Stellen (BKA) anerkannt wurde. Schnittstellen: SAP-HV (erhält Auszahlungsdaten für die buchhalterische Verarbeitung) Beteiligte: alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ELAK-Schnittstellen VII. Büroordnung Die Grundlage für die Büroordnung findet sich im Bundesministeriengesetz im 12. Die formale Behandlung der von den Bundesministerien zu besorgenden Geschäfte ist in einer für alle Bundesministerien einheitlichen Kanzleiordnung festzulegen. Die anzuwendenden Regeln wurden im Laufe der Zeit immer wieder, den verwaltungstechnischen Erkenntnissen folgend, verändert Die Einführung des elektronischen Aktes in der gesamten Bundesverwaltung machte es daher wieder einmal notwendig, auch den rechtlichen Rahmen für den Aktenlauf und die Formalität des Umganges mit Akten anzupassen. Eine Arbeitsgruppe bestehend aus Vertretern aller Ressorts war daher eingeladen, eine der Situation angepasste Kanzleiordnung zu entwickeln Die Büroordnung Diese wurde in Verwaltungsakademie des Bundes GA Behandlung von zu besorgenden Geschäften

21 Folge von der Bundesregierung beschlossen und stellt eine Selbstbindung im Umgang mit dem Aktenwesen dar. Mit dieser Maßnahme wurden aber auch längst fällige Bereinigungen durchgeführt. So wurden die seinerzeitigen 82 Paragraphen auf 33 gekürzt und der Inhalt an viele neue Bestimmungen des Allgemeinen Verwaltungsverfahrensgesetzes (AVG), des Zustellgesetztes (ZustellG), des e-government-gesetzes und des Archivgesetzes. Es wurde die Behandlung der Geschäftsfälle in elektronischer Form in den Mittelpunkt gestellt und die Behandlung in Papierform zur Ausnahme erklärt. Ein weiteres Ziel war es, unter Ausnutzung der technischen Möglichkeiten die Abläufe neu zu organisieren und zu straffen, um die durch den ELAK gewonnen zeitlichen Einsparungen nicht wieder zu verlieren. Einbindung anderer Rechtsnormen Anmerkung: Die in der Folge beschriebene Büroordnung findet grundsätzlich in den Zentralstellen Anwendung und erfährt zukünftig eine weitere Ausdehnung durch den Einsatz des ELAKs in den nachgeordneten Dienststellen. Das heißt, dass in diesen Organisationseinheiten die derzeit bestehenden Regeln der Aktenverwaltung bis dahin aufrecht bleiben. Für Seminarteilnehmerinnen und Seminarteilnehmer aus diesen Bereichen sind die Ausführungen zur Büroordnung 2004 daher als Vorabinformation zu werten. Die folgenden Seiten geben den Inhalt der Büroordnung 2004 sinn- und überblicksgemäß wieder. Details sind dem Originalverordnungstext zu entnehmen. Büroordnung 2004 Technisch gesehen soll die Büroordnung die Papierform der Arbeit zurückdrängen und die elektronische Form in den Mittelpunkt stellen. Erste Voraussetzung hierfür war es elektronisch abgebildete Schriftstücke im rechtlichen Sinne mit dem Papierstück gleich zu setzen, d.h. mit der Büroordnung wurde die elektronische Abbildung zum Original erklärt. Dies setzt voraus, dass das Bild unveränderbar ist. Dies geschieht durch einscannen in einem entsprechenden Dateiformat (z.b. pdf oder tif). Um den eingeschlagenen Weg fortsetzen zu können, musste das Instrument des elektronischen Aktes ELAK geschaffen werden (siehe unter ELAK ). Die Büroordnung war daher so zu gestalten, dass die organisatorischen Abläufe der alten Kanzleiordnung den neuen elektronischen Gegebenheiten gerecht wurden. Hierbei geht es um die elektronische Unterschrift die elektronische Weiterleitung die elektronische Ablage den elektronischen Einsichtsverkehr die Suche nach Geschäftsstücken Nachgeordnete Bereiche Anpassung an technische Gegebenheiten Verwaltungsakademie des Bundes GA

22 sowie um die Regelung der Kanzleiaufgaben (zuteilen, registrieren, protokollieren, scannen und abfertigen) Nachstehend werden die Inhalte der Büroordnung in zusammengefasster stark aggregierter Form dargestellt: Kanzleiaufgaben Geschäftsfälle (alles was zu Verwaltungshandlungen führt) sind ausschließlich im ELAK zu behandeln, ausgenommen es stehen für bestimmte Angelegenheiten andere anerkannte Systeme zur Verfügung (z.b. e-recht, Finanz-Online etc.). Bei der Entgegennahme von physischen aber auch elektronischen Sendungen müssen Sicherheitsüberprüfungen stattfinden (Röntgen bzw. Virencheck). Grundsätzlich sind alle Sendungen durch die Poststelle zu öffnen, außer die Sendung ist mit den Vermerken persönlich, mit einem Geheimhaltungsvermerk versehen oder als Verschluss gekennzeichnet. zu Handen verhindert eine Öffnung nicht. Für die Ministerpost gelten spezielle Regelungen. Durch das Scannen ist ein vollständiges elektronisches Abbild des Eingangsstückes zu schaffen (Umschläge nur wenn notwendig). Ausnahmen sind hier Überformate, Beilagenkonvolute über 30 Seiten, Pläne, Bücher oder Gegenstände, die sich grundsätzlich für den Scanvorgang nicht eignen. Durch die Vorgänge des Registrierens und des Protokollierens werden die Geschäftsstücke systematisch in das ELAK-System eingebracht (Wiederauffindbarkeit). In Folge können Akten Anderen zur Kenntnis, zur Bearbeitung, zur Genehmigung, Abfertigung oder Ablage vorgeschrieben werden. Nach setzen der entsprechenden Aktion werden diese mittels eines persönlichen Kennwortes (Code) je nach Befugnis abgezeichnet. Eine inhaltliche Erledigung wird vorausgesetzt. Die Verwendung von digitalen Signaturen ist erlaubt. Erledigungen sind in der Regel standardisiert und an Externe gerichtet (Absender, Geschäftszahl, SB, Empfänger, Betreff, Erledigungstext, Genehmigungsdatum, Fertigungsklausel, Beilagen). Formlose Erledigungen wären dann Faxe oder s Interne Erledigungen sind schriftliche Äußerungen an Personen oder Organisationseinheiten innerhalb des Ressorts. Dies kann in Form eines Erledigungsschreibens, Einsichtsbemerkungen, Dienstzettel oder Internes Stück erfolgen. Die Abfertigung von schriftlichen Erledigungen hat grundsätzlich elektronisch zu erfolgen (Ausnahmen!) Akten die keiner weiteren Bearbeitung mehr bedürfen, sind elektronisch zu archivieren, Erst nach Ende der Aufbewahrungsfrist (10 Jahre) ist für die weitere Aufbewahrung nach den Büroordnung Verwaltungsakademie des Bundes GA

23 VERWALTUNGSREFORMATORISCHE ANSAETZE Grundsätzen der Bundesarchivgutverordnung vorzugehen. Auf die technischen Möglichkeiten (Datenträger) ist Bedacht zu nehmen. Physische Geschäftsstücke sind nach dem scannen 6 Monate in einem Zwischenarchiv vor der Vernichtung zu lagern sind (falls Teil noch gebraucht werden Scannbild etc.). Enthält ein Eingangsstück Geld oder andere Wertgegenstände sind diese als Wertstück zu kennzeichnen und der Wert zu vermerken. Das Geld oder der Wertgegenstand ist unverzüglich jener Stelle zu übergeben, die für die Verwahrung zuständig ist. Bei der Vernichtung von physischen Geschäftsstücken gilt die Bundesarchivgutverordnung sinngemäß Verschlusssachen sind als solche zu kennzeichnen und im elektronischen System mit den entsprechenden Zugriffsrechten zu schützen (Es dürfen nur Grunddaten gelesen werden). Eingangstücke sind in einem mit Verschluss gekennzeichneten Umschlag zu transportieren. Es ist jedenfalls darauf Bedacht zu nehmen, dass gegebenenfalls die Informationssicherheitsverordnung mit dem ihr eigenen Klassifizierungen vertraulich, geheim streng geheim zum Tragen kommen kann. Hier gibt es ausschließlich physische Stücke und auch die Verwaltung erfolgt nicht in elektronischen Systemen (versperrte Papieraufzeichnungen). VIII Amtssignatur Die Amtssignatur ist die Signatur einer Behörde. Sie wird auf Bescheide und andere Erledigungen seitens einer Behörde aufgebracht und macht damit kenntlich, dass es sich um ein amtliches Schriftstück handelt. Für interne Stücke oder Schriftverkehr innerhalb der Ressorts erscheint sie nicht zwingend notwendig. Die Amtlichkeit wird im Zertifikat der Signatur durch ein spezielles Attribut (ausgedrückt und durch die Bildmarke der Behörde sowie einen Hinweis, dass das Dokument amtssigniert wurde, dargestellt. Es kann somit gewährleistet werden, dass Jedermann (durch eine Überprüfung) feststellen kann, dass das Dokument von einer Behörde kommt. Die rechtlichen Bestimmungen zur Amtssignatur sind im 5. Abschnitt des E-Government Gesetzes (E-GovG) ( 19 und 20) zu finden. Die Auswahl und Darstellung bestimmter Merkmale der Amtssignatur gewährleisten die Sicherheit der Signatur und damit die Gültigkeit des Dokumentes auch bei einem Ausdruck auf Papier (vergleiche 20 E- GovG). Für das Aussehen der Amtssignatur gibt es keine verbindliche Regelung. Die Information zur Prüfung der elektronischen Signatur ist ebenfalls bereitzustellen. Verwaltungsakademie des Bundes GA

24 Abb. 1 aus Digitales Österreich Die Darstellung der Amtssignatur in elektronischen Dokumenten geschieht durch eine Bildmarke, die die Behörde als die ihre gesichert (Internet) veröffentlicht hat. (z. B. Logo), sodass sie für den Überprüfer auffindbar ist IX Beispiel der Bildmarke Abb. 2 aus Digitales Österreich Institution 2. Wappen beziehungsweise Logo Die Amtssignatur ist mit Kosten verbunden. Neben der Installation ist noch eine Lizenz zu erwerben, die fünf Jahre Gültigkeit hat. Verwaltungsakademie des Bundes GA

25 Kapitel 4: Verwaltungsreformatorische Ansätze Verwaltung zu reformieren, heißt die Bedürfnisse der Leistungsbezieher (Bürger) aber auch der Verwaltung zu kennen, die bestehenden Zusammenhänge auf nationaler und internationaler Ebene (z.b. EU- Recht) zu verstehen und jene Dinge herauszufiltern die zu verbessern, zu modernisieren, durch andere zu erledigen oder aufzugeben (Aufgabenreform) sind. Hierbei ist auf das Tempo und des Verstehen Könnens (der Bürger der/die Mitarbeiter/in der Verwaltung) zu achten. Seit dem Jahre 2000 wurden hier gleichzeitig zwei Wege eingeschlagen, die sich letztendlich in Richtung Bürgernähe begeben sollen. Zum Einen geht es um Transparenz (z.b. Einführung der Kostenrechnung, Veröffentlichung von Leistungsdaten des Bundes etc.), zum Anderen um das Vorantreiben des Einsatzes elektronischer Mittel zur Unterstützung der öffentlichen Verwaltung. Dies wurde mit dem Einsetzen des IKT-Boards, forciert und das Thema e-government auf einer breiten und in sich vernetzten Basis (ELAK, SAP, Verzeichnisdienste, e-recht, Dienstkarte, Online-Applikationen, Portale, e-learning Module) vorangetrieben. Die österreichische Verwaltung hat es mittlerweile zu Wege gebracht zu diesem Thema an die Spitze der europäischen Verwaltungen zu gelangen und diese Position zu halten. Es ist hier gelungen, mehrere wichtige Dinge zu kombinieren. So liegt Österreich nicht nur an der Spitze der europäischen öffentlichen Verwaltungen, sondern konnte auch noch das erwartete Einsparungspotential insbesondere im Bereich der Finanzverwaltung nutzen, ohne die Sicherheit des Einzelnen im Zusammenhalt mit dem Datenschutz ( 1 DSG - Schutz personenbezogener Daten) zu gefährden. Es ist natürlich selbstverständlich, dass die Vorteile dieser neuen Entwicklungen nicht nur dem einzelnen Mitbürger, sondern auch der Wirtschaft als System zur Verfügung stehen (z.b. vereinfachte Gewerbeanmeldungen etc.). Motto: Gläserne Verwaltung, nicht gläserner Mensch I. Bürgernähe Eine öffentliche Verwaltung darf sich dann als bürgernahe bezeichnen, wenn sie in der Lage ist die von Ihr erbrachten Leistungen den Bedarfsträgern so näher zu bringen, dass diese in der Lage sind sie ohne weitere Vorbildung und auf schnellstem und einfachsten Wege zu erhalten. Dies kann einerseits durch mit Menschen besetzten Infopoints, Callcenters und Servicestellen in den Ämtern geschehen, wobei darauf Bedacht zu nehmen ist, dass die Mitarbeiter bestens in fachlicher Hinsicht ausgebildet und mit der nötigen sozialen Kompetenz versehen sind. Bedürfnisse der Leistungsbezieher e-government IKT-Board Servicestellen Verwaltungsakademie des Bundes GA