5 Die mündliche Kommunikation im Arbeitsprozess

Transkript

1 1 5 Die mündliche Kommunikation im Arbeitsprozess 5.1 Das Gespräch als dialogische Kommunikation Die Form der sprachlichen Kommunikation, an der mindestens zwei Partner teilnehmen und wechselweise das Gespräch führen, wird Dialog genannt. Je nach Situation, Verhältnis der Partner zueinander und Zielstellung lassen sich verschiedene typische Dialogformen unterscheiden. Einige für die berufliche Praxis besonders wichtige sollen hier näher beschrieben. 5.2 Das Mitarbeitergespräch Als Führungskraft müssen Sie Mitarbeitergespräche führen eine nicht immer leichte Aufgabe. Auf der einen Seite müssen Sie klare Vorgaben machen und Ziele setzen. Auf der anderen Seite liegt es in Ihrer Verantwortung, für eine angenehme Atmosphäre und ein faires Gespräch zu sorgen, in dem auch der Mitarbeiter ausreichend zu Wort kommt. Schließlich erwarten gute Mitarbeiter, dass Sie mit ihnen regelmäßig über ihre Aufgaben und Ziele, ihre Leistungen, ihre Stärken und Schwächen und ihre weitere berufliche Entwicklung sprechen. Hinzu kommen die weniger angenehmen Auslöser für ein Mitarbeitergespräch Fehlverhalten, Missverständnisse oder gar schwere Konflikte. Eine offene, vertrauensvolle Zusammenarbeit zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern ist nur möglich, wenn alle anstehenden Probleme im gemeinsamen Gespräch geklärt werden. Jedes Gespräch zwischen einem Vorgesetzten und einem Mitarbeiter, das über einen kurzen Wortwechsel in der routinemäßigen Alltagskommunikation hinausgeht, gilt dabei schon als Mitarbeitergespräch. Somit ist das Mitarbeitergespräch eine wichtige Führungsaufgabe, die nicht delegiert werden kann. Es findet zwischen dem direkten Vorgesetzten und seinen Mitarbeitern statt. Nur in Ausnahmefällen wird diese Aufgabe vom nächst höheren Vorgesetzten oder von Mitarbeitern der Personalabteilung wahrgenommen. Das Mitarbeitergespräch ist durch folgende Merkmale gekennzeichnet: Es geht um besondere Anlässe oder Themen, die den Vorgesetzten und den Mitarbeiter veranlassen, sich zusammenzusetzen und ihre Meinungen auszutauschen. Mitarbeitergespräche können sowohl zu regelmäßigen, geplanten Terminen (z.b. Beurteilungsund Fördergespräche) als auch anlassbezogen (z.b. Einführungsgespräche) stattfinden. Mitarbeitergespräche sind meist Vier-Augen-Gespräche, in Einzelfällen z. B. bei Gesprächen mit disziplinarischem Inhalt, kann es vorkommen, dass der Vorgesetzte oder der Mitarbeiter eine weitere Person zum Gespräch hinzuzieht (z.b. ein höherer Vorgesetzter, ein Mitarbeiter der Personalabteilung, ein Mitglied des Betriebsrates). In bestimmten, vom Gesetz genannten Fällen kann der Mitarbeiter die Teilnahme eines Betriebsratsmitgliedes verlangen (z.b. 82 Abs. 2 BetrVG). Mitarbeitergespräche haben immer einen bestimmten Sachinhalt und eine Zielsetzung. Kein Mitarbeitergespräch im oben genannten Sinne ist die Mitarbeiterbesprechung, die der Vorgesetzte mit einer Gruppe von Mitarbeitern führt. Sie hat allerdings sowohl bei der Vorbereitung als auch bei den eingesetzten Regeln und Techniken viele Gemeinsamkeiten mit dem Mitarbeitergespräch.

2 Die Vorteile eines Mitarbeitergespräches nutzen Ein richtig geführtes Mitarbeitergespräch bringt sowohl für den Vorgesetzten als auch für den Mitarbeiter eine Reihe von Vorteilen mit sich. Je nach Gesprächsanlass sind folgende Auswirkungen möglich: Missverständnisse und Vorurteile werden abgebaut und der Umgang miteinander wird offener und ehrlicher. Durch die gegenseitige Information kennt man sich besser und hat mehr Verständnis füreinander. Bestehende Probleme werden aufgearbeitet und gemeinsam gelöst. Der Mitarbeiter hat die Möglichkeit, eigene Gedanken zu Problemen ins Gespräch einzubringen und wird sich mit den gefundenen Lösungen besser identifizieren. Das Verständnis für organisatorische und personelle Änderungen steigt, wenn Sie als Vorgesetzter die Mitarbeiter rechtzeitig informieren. Durch offene Gespräche werden Gerüchte verhindert, wodurch das gegenseitige Vertrauen steigt. Gemeinschaftsgefühl und Zusammenarbeit werden gefördert. Die Beziehungen zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern und der gegenseitige Kontakt werden verbessert. Hierarchieunterschiede werden überwunden und Vorgesetzter und Mitarbeiter verstehen sich als Partner. Ein Mitarbeiter, der als Partner akzeptiert wird, wird ein verstärktes Selbstbewusstsein und eine größere Verantwortungsbereitschaft entwickeln Die Schwierigkeiten eines Mitarbeitergespräches Neben den allgemeinen Regeln der Gesprächsführung müssen Sie im Mitarbeitergespräch wegen der besonderen Vorgesetzten-Mitarbeiter-Situation einige zusätzliche Aspekte beachten. Weder beim Vorgesetzten noch beim Mitarbeiter lässt sich das Wissen um die bestehenden Rangunterschiede ausschalten. Daran ändert sich auch nichts, wenn Sie sich als Vorgesetzter um einen partnerschaftlichen (kooperativen) Führungsstil bemühen. Beiden Partnern ist immer bewusst, dass letztendlich der Vorgesetzte aufgrund der Machtverteilung Entscheidungen treffen kann, die der Mitarbeiter akzeptieren muss. Das kann im Gespräch zu negativen Auswirkungen führen. Die Mitarbeiter haben womöglich Hemmungen, alle Gedanken frei auszusprechen. Mitarbeiter schweigen, wenn sie abweichende Meinungen haben, um nicht widersprechen zu müssen oder formulieren ihre Beiträge insgesamt vorsichtiger. Das Gespräch hat nur Alibifunktion, da der Vorgesetzte bereits entschieden hat. Vorgesetzte halten Monologe und lassen es erst gar nicht zu einem echten Meinungsaustausch kommen. Die Mitarbeiter werden durch suggestive Formulierungen veranlasst, die Meinung des Vorgesetzten zu übernehmen. Berücksichtigen Sie deshalb immer die Besonderheiten des Mitarbeitergesprächs. Verleugnen Sie nicht die hierarchische Position, die Sie gegenüber Ihrem Gesprächspartner einnehmen. Auch der Mitarbeiter wird Sie nicht aus den Augen verlieren. Achtung: Gefühle nicht vernachlässigen Kommunikation zwischen Menschen findet immer auf zwei Ebenen zugleich statt: auf der Sachebene und auf der Beziehungsebene. Anders ausgedrückt: Neben dem Verstand wird immer auch das Gefühl des anderen angesprochen.

3 3 Paul Watzlawick hat das wie folgt formuliert: Jede Kommunikation hat einen Inhalts- und einen Beziehungsaspekt derart, dass Letzterer den Ersteren bestimmt. Diese Erkenntnis gilt für jede Form der Kommunikation, gleichgültig, ob es sich um einen Vortrag, eine Diskussion oder ein Mitarbeitergespräch handelt. Leider wird die Beziehungsebene oft vernachlässigt. Viele Vorgesetzte glauben, es reiche aus, sachlich zu überzeugen. Tatsächlich ist aber die Beziehungsebene entscheidend. Wer seinen Gesprächspartner auf der Beziehungsebene erreicht, der kommt auch auf der Sachebene an. Wenn Sie Ihrem Mitarbeiter auf der Beziehungsebene Vertrauen vermitteln, dann werden Sie auch auf der Sachebene anerkannt. Es genügt nicht, zur Sache zu reden. Man muss zu den Menschen reden. (Stanislaw J. Lec) Die häufigsten Fehler bei der Gesprächsführung Insbesondere sind es drei Hauptversäumnisse, die von Vorgesetzten bei der Mitarbeiterführung und speziell in Mitarbeitergesprächen begangen werden: zu wenig Zeit zu wenig Information fehlerhafte Kritik Dabei wird nicht zwangsläufig unterstellt, dass die Vorgesetzten nicht gesprächswillig seien. Häufig fehlt einfach nur die notwendige Zeit und Ruhe, um erfolgreiche Gespräche zu führen. Weitere Fehler sind: Der Gesprächstermin wird zu kurzfristig angesetzt, sodass sich die Mitarbeiter nicht richtig vorbereiten können. Der Gesprächsanlass ist nicht bekannt. Am gewählten Gesprächsort mangelt es an Ruhe und Ungestörtheit. Die Mitarbeiter sind mit der Umgebung nicht vertraut und fühlen sich unsicher. Die Mitarbeiter werden vom Vorgesetzten ständig unterbrochen. Es werden zwar manche Details besprochen, aber es kommt zu keinem Ergebnis. Der Vorgesetzte spielt seine größere Gesprächserfahrung und seine Stellung aus. Der Vorgesetzte entscheidet, obwohl noch nicht alle Einzelheiten besprochen sind. Entscheidend ist, was der Mitarbeiter versteht Die Inhalte des Mitarbeitergespräches Mitarbeitergespräch Allgemeine Inhalte Spezielle Inhalte informieren delegieren abstimmen koordinieren Kritik Jahresgespräch Zielerreichung Vorstellung planen Konflikt Beurteilung Fördergespräch

4 Der Aufbau des Mitarbeitergesprächs Ein Mitarbeitergespräch ist in verschiedene Phasen untergliedert: Die Gesprächsvorbereitung Die Eröffnungsphase Der Informationsaustausch und die Verhandlungsphase Die Abschlussphase Die Gesprächsnachbereitung Die Gesprächsvorbereitung Ein Großteil der Routinekommunikation zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern muss aus der Situation heraus spontan geführt werden bei plötzlichen Sicherheitsverstößen, laufenden Anweisungen oder beim Austausch von Informationen während der täglichen Zusammenarbeit. Die meisten Mitarbeitergespräche (z.b. Einführungs-, Beurteilungs-, Zielvereinbarungsgespräche oder Fördergespräche) können dagegen geplant und vorbereitet werden. Um nichts zu vergessen, sollten Sie besonders wichtige Gespräche schriftlich vorbereiten. Das zwingt Sie zu mehr Konsequenz und erlaubt Ihnen während des Gesprächs einen Rückgriff auf Ihre Vorüberlegungen. Die organisatorische Vorbereitung Ob eine schriftliche oder mündliche Einladung erfolgt, hängt vom Gesprächsanlass ab. Zu komplexeren Gesprächen, die in einem festen Turnus stattfinden (z.b. Zielvereinbarungs-, Jahresoder Beurteilungsgespräche), können Sie den Mitarbeiter schriftlich einladen. Kurzfristigere und weniger umfangreiche Gespräche (z.b. Feedbackgespräche) werden meist mündlich abgesprochen. Worauf habe ich bei der organisatorischen Vorbereitung zu achten? Wann findet das Gespräch statt? Wurde genügend Zeit eingeplant - für das eigene Anliegen? - für das Anliegen des Mitarbeiters? Wo findet das Gespräch statt? Wurde (falls nötig) ein Besprechungsraum gebucht? Ist der Besprechungsraum vorbereitet? Sind Störungen ausgeschlossen? Wurde der Mitarbeiter rechtzeitig informiert - über Termin und Ort, - über den Gesprächsanlass, - über notwendige Vorbereitungen? Sind alle benötigten Unterlagen vorbereitet? Stehen die notwendigen Hilfsmittel zu Verfügung? (Visualisierungshilfen, Block, Stift) Besteht eine faire Sitzanordnung? Steht eine Bewirtung bereit? Gibt es weitere Gesprächsteilnehmer? - Sind diese über Zeitpunkt, Ort und Anlass informiert? - Wer übernimmt welchen Gesprächsteil? Die inhaltliche Vorbereitung Nach Art und Inhalt eines Gesprächs kann zwischen der Unterhaltung und dem Zweckgespräch unterschieden werden. Bei der Unterhaltung geht es lediglich um die Kontaktpflege zur anderen Person; andere Ziele sind im Allgemeinen nicht damit verbunden. Das Mitarbeitergespräch ist

5 5 dagegen ein Zweckgespräch, das über die Kontaktpflege hinaus mit einer ganz bestimmten Absicht geführt wird. Werden Sie sich über Ihr Gesprächsziel klar. Vorgesetzter und Mitarbeiter verfolgen im Mitarbeitergespräch ganz bestimmte Ziele, die sie erreichen wollen. Je mehr Klarheit über das verfolgte Ziel besteht, desto besser kann die Gesprächsführung darauf ausgerichtet werden und desto leichter kann überprüft werden, ob das Ziel auch erreicht wurde. Am Ende des Gesprächs sollte jeder Teilnehmer das Gefühl haben, etwas erreicht zu haben. Das Gesprächsziel muss realistisch sein, d.h. im Mitarbeitergespräch müssen rechtlich mögliche und persönlich zumutbare Ziele vertreten werden. Um über die notwendige Flexibilität zu verfügen, ist in manchen Gesprächen zwischen einem wünschenswerten Maximalziel und dem mindestens zu erreichenden Minimalziel zu unterscheiden. Für den Fall, dass die ursprüngliche Zielrichtung aufgrund neuer, sich erst im Gespräch ergebender Tatbestände dennoch nicht verfolgt werden kann, können zusätzliche Alternativziele überlegt werden. Beispiel: Ein Mitarbeiter, der außerhalb der tariflichen Änderungen schon lange nicht mehr berücksichtigt wurde, hat um ein Gehaltsgespräch gebeten. Wegen der angespannten wirtschaftlichen Situation möchte der Vorgesetzte mit einer sehr niedrigen oder ganz ohne Gehalterhöhung durchkommen und überlegt sich deshalb Alternativen, um den Mitarbeiter zufrieden zu stellen. Maximalziel: Minimalziel: Weder finanzielle noch sonstige Zusagen (das wäre jedoch unrealistisch, denn dann hätte der Mitarbeiter im Gespräch keinerlei Erfolgserlebnisse). Kleine Erhöhung des Entgelts, welche die bestehenden Relationen in der Arbeitsgruppe nicht zerstört. Alternativziele: Großzügige Genehmigung der Teilnahme an Weiterbildungsmaßnahmen oder neue, attraktivere Abgrenzung des Aufgabengebietes mit späterer Auswirkung auf das Gehalt. Durch die Formulierung von Minimal- und Alternativzielen besteht die Möglichkeit, dem Mitarbeiter auf jeden Fall eine Zusage machen zu können, sodass er nicht ohne jeden Erfolg aus dem Gespräch geht. Worauf habe ich bei der inhaltlichen Vorbereitung zu achten? Um was geht es (Gesprächsthema, -anlass)? Verfüge ich über ausreichende Informationen zum Gesprächsgegenstand? Welche Themen sollen im Gespräch angesprochen werden? Welches Gesprächsziel soll verfolgt werden? Gibt es noch Teil- oder Alternativziele, falls das Hauptziel nicht erreicht werden kann? Wie argumentiere ich, um meine Ziele zu erreichen? Mit welchen Einwendungen ist zu rechnen? Wie gliedere ich das Gespräch? Bin ich mit allen für den Gesprächsanlass relevanten Fakten vertraut? Die Einstellung auf den Gesprächspartner Kein Gespräch wird völlig sachlich verlaufen, denn schließlich reden zwei Menschen miteinander und nicht zwei Roboter. Je besser das Verhältnis zwischen den Gesprächspartnern ist, desto mehr wird das Gespräch auf der Sachebene geführt, d.h. Inhalte werden besser verstanden, miteinander besprochen, und das Gespräch führt zu einer echten Lösung, Einigung oder Entscheidung.

6 6 Wie stelle ich mich auf den Gesprächspartner ein? Welche Einstellung habe ich zum Gesprächspartner (Vorurteile, Sympathie, Antipathie, frühere Erfahrungen...)? Wie schätze ich unsere Beziehung zueinander ein auch aus seiner Sicht? Wie verliefen frühere Gespräche mit diesem Gesprächspartner? Was weiß ich über diesen Mitarbeiter (z.b. persönliche Situation, Gemeinsamkeiten, Lieblingsthemen, Eigenarten)? Welche Ziele und Motive verfolgt der Mitarbeiter? Welche Taktik wird er im Gespräch wahrscheinlich anwenden? Bei welchen Aspekten ist mit Zustimmung zu rechnen Was kann ich tun, wenn das Gespräch zu emotional wird? Auch der Mitarbeiter sollte sich vorbereiten. Effiziente Gespräche zeichnen sich durch eine gute Vorbereitung beider Gesprächspartner aus. Bereiten Sie sich daher nicht nur selbst vor, sondern veranlassen Sie auch Ihren Mitarbeiter dazu. Bitten Sie ihn in der Gesprächseinladung ausdrücklich darum, sich ausreichend Gedanken zu machen. Unterstützen Sie die Vorbereitung des Mitarbeiters durch einen entsprechenden Fragekatalog (z.b. beim Jahresmitarbeitergespräch oder beim Fördergespräch). Bei der Mitarbeiterbeurteilung fordern manche Unternehmen die Mitarbeiter mit der Einladung auf, eine Beurteilung über sich selbst zu erstellen. Diese wird dann im Beurteilungsgespräch als Erstes besprochen. Die schriftliche Vorbereitung des Mitarbeitergespräches Darüber hinaus können Sie bei wichtigen Mitarbeitergesprächen, die eine schriftliche Vorbereitung erfordern, nachfolgendes Formular verwenden. Die schriftliche Form fördert die Verbindlichkeit; im Gespräch dient Ihnen das Vorbereitungsblatt als roter Faden. (siehe nächste Seite) Die Eröffnungsphase Die Höflichkeit gebietet, das Gespräch pünktlich und entspannt zu beginnen. Man bietet dem Partner einen gleichwertigen Platz an und drückt seine Freude aus, dass der Partner der Einladung gefolgt ist. Durch das Anknüpfen an eine vergangene Situation kann man eine positive Gesprächsgrundlage schaffen. Man nennt noch einmal Anlass und Ziel des Gespräches. Dabei sollte man auf eine positive Themen-und Problemformulierung achten. Das gesamte Gesprächsverhalten muss darauf ausgerichtet sein, den Partner zu Rückfragen und Meinungsäußerungen anzuregen Der Informationsaustausch und die Verhandlungsphase Zuerst muss die Sachlage thematisiert werden, d.h. Fakten, Informationen, Meinungen, Sichtweisen, Problemanalysen werden ausgetauscht. Informationslücken müssen geschlossen, Meinungen und Fakten voneinander abgegrenzt werden. Als problematisch werden unterschiedliche Standpunkte dann erlebt, wenn einer oder beide Partner Recht haben wollen und sich gegenseitig Ignoranz, mangelnde Sachkenntnis, Überheblichkeit oder sonstige Böswilligkeiten vorwerfen.

7 7 Um die Grundlage für Entscheidungen zu schaffen, werden alternative Lösungsvorschläge gesammelt, Durchführbarkeit, Akzeptanz und Konsequenzen abgeschätzt, Teilergebnisse festgehalten, Maßnahmen, Aktivitäten, Aktionen möglichst einvernehmlich entschieden und verbindlich vereinbart. Es ist außerdem noch zu erörtern, wer außerden von der Vereinbarung betroffen ist, wer also informiert werden muss, was bei der Umsetzung zu bedenken ist und wie die Durchführungskontrolle erfolgen soll. Je nach Umfang und Bedeutsamkeit des Gesprächsergebnisses sollte überprüft werden, ob eine Ergebnissicherung in schriftlicher Form, z.b. in einem Ergebnisprotokoll, hilfreich sein könnte. Gesprächsvorbereitung Anlass: Ort: Teilnehmer: Termin: Gesprächsziel: Teilziele: Alternative Ziele: Meine wichtigsten Argumente: Grobgliederung des Gesprächs: Der Gesprächspartner: Besondere berufliche/persönliche Situation: Besondere Eigenarten: Erwartete Einwände: Erfahrungen aus früheren Gesprächen:

8 Die Abschlussphase Genauso wichtig wie die konstruktive Eröffnung ist ein guter Abschluss. Das Schlusswort wird gegebenenfalls mit einer Zusammenfassung der Ergebnisse bzw. wesentlicher Punkte eingeleitet. Es wird die Befriedigung über erzielte Inhalte ausgedrückt, das Positive an der Zusammenarbeit hervorgehoben sowie die Bereitschaft zur weiteren Kooperation bekundet. Damit wird ein tragfähiges Fundament für zukünftige Gespräche gelegt, die u.u. mit mehr Spannung bzw. Konfliktstoff geführt werden müssen Die Gesprächsnachbereitung Eine ganz bewusste Gesprächsnachbereitung hilft, den Erfahrungsschatz aufgrund geführter Gespräche und das eigenen Selbstbild zu erweitern - besonders, wenn man noch nicht so lange in der Funktion des Vorgesetzten ist. Aber auch der Gesprächspartner kann über die Gesprächsnachbereitung viel über sich selbst und sein Auftreten erfahren und so bei den nächsten Gesprächen aus diesen Erfahrungen lernen. Die Leitfragen, die bei der Gesprächsnachbereitung helfen können, sind: Was sind die Ergebnisse und Vereinbarungen des Gespräches? Wie habe ich mich während des Gespräches gefühlt? Was waren die Auslöser für diese Gefühle? War ich mir im Klaren, was mein Anliegen ist? Was würde ich jetzt - nach dem Gespräch - noch loswerden? Was hat mich gehindert, bestimmte Punkte im Gespräch zu äußern? Welche Phantasien habe ich darüber, welche Notizen sich der Gesprächspartner jetzt machen würde? Zusammenfassung: Die Regeln der Gesprächsführung Stellen Sie sicher, dass das Gespräch ohne störenden Umgebungslärm und Unterbrechungen durchgeführt werden kann. Wenn nur irgend möglich, sollte das Gespräch unter vier Augen stattfinden. Planen Sie genügend Zeit ein. Führen Sie keine Gespräche in Hast oder aus einer unmittelbaren Erregung heraus (Eine Nacht darüber schlafen!). Verschieben Sie ein Gespräch, falls Gefahr besteht, dass es nicht zu Ende geführt werden kann. Schenken Sie Ihrem Gesprächspartner Aufmerksamkeit! Machen Sie deutlich, dass es während des Gesprächs nichts Wichtigeres als den Gesprächspartner und das Gesprächsthema gibt. Stellen Sie etwas Positives an den Anfang des Gesprächs (z.b. einen Hinweis auf die jahrelange gute Zusammenarbeit). Allerdings darf diese positive Einleitung nicht über Gebühr ausgedehnt werden. Berücksichtigen Sie, dass Ihr Gesprächspartner irgendwann auch zur Sache kommen will. Gehen Sie offen und ohne vorgefasste Meinung in das Gespräch. Reagieren Sie flexibel und urteilen Sie nicht vorschnell.

9 9 Die Regeln der Gesprächsführung Legen Sie den Gesprächsablauf vorher fest, damit Sie nichts Wesentliches vergessen. Belassen Sie es aber bei einer Grobgliederung, damit Ihnen im Gespräch genügend Spielraum für flexible Reaktionen bleibt. Behalten Sie das Gesprächsziel im Auge. Gehen Sie auf Beiträge des Mitarbeiters, die über das eigentliche Thema hinausführen ein. Versuchen Sie aber trotzdem, zum vorgesehenen Gesprächsthema zurückzuführen. Zeigen Sie Geduld. Fordern Sie Ihren Gesprächspartner auf, seine eigene Meinung zu formulieren und hören Sie ihm aktiv zu. Lassen Sie Sprechpausen zu, auch wenn es schwer fällt, Schweigen und Stille zu ertragen. Damit signalisieren Sie Interesse und geben dem Mitarbeiter Gelegenheit, einen eigenen Lösungsvorschlag zu formulieren. Nicht zuletzt gewinnen Sie dabei Zeit für die eigene Argumentation. Zeigen Sie im Gespräch Emotionen, soweit die Beziehung und das Vertrauen gegenüber Ihrem Gesprächspartner dies zulassen. Sprechen Sie Negatives (z.b. im Kritikgespräch) zwar deutlich aus, aber ohne persönlichen Vorwurf. Kritik hat sich an der Sache und nicht an der Person zu orientieren. Üben Sie Kritik konstruktiv, indem Sie Hilfen anbieten und gemeinsam überlegen, was getan werden kann, um Fehlverhalten künftig zu vermeiden. Scheuen Sie sich bei Fehleinschätzungen (z.b. im Beurteilungsgespräch) nicht, auch einmal einen eigenen Irrtum zuzugeben oder ein Urteil zu revidieren. Der Ton macht die Musik. Formulieren Sie sachlich und werden Sie nicht persönlich. Führen Sie das Gespräch nicht zu kurz angebunden oder im gereizten Ton. Überprüfen Sie, ob Sie Ihre eigenen Formulierungen auch dem Gesprächspartner gestatten würden. Gehen Sie auf die Ausführungen Ihres Mitarbeiters ein. Nehmen Sie aber nicht zu früh Stellung, sonst beeinflussen Sie ihn möglicherweise. Halten Sie die eigene Meinung zunächst zurück und lassen Sie erst den Mitarbeiter sprechen. Fordern Sie schüchterne Mitarbeiter ausdrücklich auf, sich zu äußern. Urteilen Sie nicht vorschnell, sondern überprüfen Sie gegebenenfalls nochmals die Fakten. Zeigen Sie dem Mitarbeiter, dass Sie sich mit dem Anliegen befassen, indem Sie einen weiteren Gesprächstermin vereinbaren. Achten Sie im Gespräch auf Ihr eigenes nonverbales Verhalten, aber auch auf das Ihres Gesprächspartners. Insbesondere Informationen auf der Beziehungsebene werden nonverbal kommuniziert. Ihre Worte und Ihr nonverbales Verhalten dürfen sich nicht unterscheiden: Ansonsten wirken Sie unglaubwürdig. Missverständnisse haben viele Ursachen: eine unterschiedliche Sprache, ungleiche Vorerfahrungen, gedankliche Abwesenheit im Gespräch. Seien Sie dafür sensibel und klären Sie Missverständnisse möglichst schnell auf.

10 10 Behandeln Sie Gesprächsinhalte vertraulich. Dies gilt besonders dann, wenn der Mitarbeiter Ihnen Persönliches anvertraut. Versprechen Sie nichts, was Sie nicht halten können. Ein Vorgesetzter kann z.b. nur selten ohne Rücksprache eine Zusage über die Erhöhung des Arbeitsentgelts oder eine Versetzung machen. Er kann allenfalls versprechen, sich dafür einzusetzen. Haben Sie Mut, ein Gespräch abzubrechen, wenn alle wesentlichen Argumente ausgetauscht sind und keine Weiterentwicklung in der Sache zu erwarten ist. Führen Sie ergebnisorientierte Mitarbeitergespräche, behalten Sie das Gesprächsziel im Auge. Fassen Sie Teilergebnisse zwischendurch immer wieder zusammen. Resümieren Sie am Ende des Gesprächs nochmals die wesentlichen Absprachen, um dem Mitarbeiter zu zeigen, was bei dem Gespräch erreicht wurde. Dies hilft auch Missverständnisse zu erkennen und frühzeitig aus dem Weg zu räumen. Treffen Sie verbindliche Vereinbarungen und halten Sie diese schriftlich fest. Führen Sie keine Alibigespräche, wenn bereits alle Entscheidungen verbindlich getroffen worden sind. Sorgen Sie für einen Gesprächsabschluss in gutem Einvernehmen, schließlich müssen Sie mit diesem Mitarbeiter weiter zusammenarbeiten. Vorher bestehende Missverständnisse sollten durch das Gespräch ausgeräumt sein Fragen steuern das Gespräch offene Fragen Entscheidungsfrage Unterstellungsfrage Arten der Fragen geschlossene/ Alternativ- fragen Suggestiv- fragen Die Fragetechnik ist eines der wichtigsten Instrumente einer erfolgreichen Gesprächsführung. Das gilt auch für das Mitarbeitergespräch. Richtig gestellte Fragen nützen sowohl dem Vorgesetzten als auch dem Mitarbeiter.

11 11 Unsichere und verschlossene Mitarbeiter können durch einfache Fragen zum Reden gebracht werden. Oft reichen schon einige vorbereitete Eröffnungsfragen, um die Anfangshemmungen zu überwinden oder die notwendige Gesprächsatmosphäre herzustellen. Wenn ein Gesprächspunkt abgehandelt ist, kann das Gespräch durch geeignete Fragen weitergeführt werden. Oder es wird bewusst in eine erwünschte Richtung oder ein Problem gelenkt, das besprochen werden muss. Ein zurückhaltender Mitarbeiter kann durch Fragen zum Mitdenken oder eine Stellungnahme gezwungen werden. Hauptaufgabe einer richtig eingesetzten Fragetechnik ist sicherlich, dass sie dem Fragesteller die notwendigen Informationen verschafft. Bei vielen Gesprächsanlässen gilt es zunächst, Sachverhalte bzw. Probleme zu klären. Durch Fragen erfahren Sie aber auch über mögliche Bedenken oder Argumente Ihrer Mitarbeiter, auf die Sie dann auch eingehen können. Durch treffende Fragen zur Sache signalisieren Sie Ihrem Mitarbeiter, dass Sie an seinen Aussagen interessiert sind. Außerdem verdeutlichen Sie Ihre Bereitschaft, dem Anderen aktiv zuzuhören. Manchmal kann es auch notwendig sein, durch eine Frage zunächst etwas Zeit zu gewinnen, um sich auf diese Weise vor einer unüberlegten Antwort zu schützen. Fragen sind außerdem eine bewährte Methode, um auf Einwendungen zu reagieren. Neben diesen vielen Vorteilen dürfen zwei Probleme beim Einsatz der Fragetechnik nicht verschwiegen werden: Die Frage soll weder zum bohrenden Ausfragen benutzt werden noch als Instrument, um den Mitarbeiter zu manipulieren Die verschiedenen Fragearten Die nachfolgend dargestellten Fragearten verdeutlichen recht anschaulich, welche Fragen für eine zielgerichtete, mitarbeiterorientierte Gesprächsführung geeignet sind. Für sämtliche Beispiele wurde als Anwendungssituation ein Einführungsgespräch unterstellt. Offene Fragen sind W-Fragen, beginnen mit einem Fragewort und lassen großen Antwortspielraum. Sie werden gestellt, wenn man umfangreich informiert werden will. Bsp.: Welche Erfahrungen haben Sie mit der Tabellenkalkulation? Geschlossene/Entscheidungsfragen grenzen den Antwortspielraum ein. Sie lassen sich in der Regel nur mit ja oder nein beantworten. Bsp.: Haben Sie Erfahrungen mit der Tabellenkalkulation? Alternativfragen geben zwei Antwortmöglichkeiten vor, die meist mit dem Wort oder verbunden werden. Bsp.: Möchten Sie lieber am Projekt A oder am Projekt B mitarbeiten? Unterstellungsfragen enthalten eine einfache Behauptung, die der Fragende der betreffenden Person unterstellt. Diese Frageform gilt als unfair und man sollte sich dagegen wehren. Bsp.: Warum sagen Sie mir nicht die Wahrheit? Steuerungsfragen Steuerungsfragen, auch hinführende Fragen, sollen nicht in zu plumper Weise die Gedanken der Gesprächspartner auf einen erwünschten Gesprächspunkt bzw. Sachverhalt lenken. Bsp.: Wie sah es in Ihrem früheren Betrieb mit Überstunden aus?

12 12 Kontrollfragen Kontrollfragen dienen dazu, festzustellen, ob die Partner einen Gedankengang nachvollzogen haben oder ob bestimmte Informationen oder Gesprächsergebnisse richtig verstanden wurden. Sie eignen sich auch für den Abschluss eines Gesprächs bzw. Teilabschnitts. Bsp.: Wir sind uns also einig, dass Sie in der Projektgruppe A beginnen? Ablenkungsfragen Ablenkungsfragen (weiterführende Fragen) leiten zu einem neuen Aspekt über, ohne dass auf die vorhergehenden Aussagen z.b. Einwände, Behauptungen eingegangen wird. Dadurch können falls erwünscht Diskussionen mit dem Partner oder Korrekturen seiner Aussagen vermieden werden. Bsp.: - Mitarbeiter: Ich nehme an, dass ich den Firmenwagen auch privat nutzen kann? - Vorgesetzter (der auf diese Frage nicht vorbereitet ist): Was für ein Auto fahren Sie denn eigentlich privat? Folgende Fragearten sollten Sie, wenn überhaupt, äußerst behutsam einsetzen: Provozierende Fragen sollen den Gesprächspartner aus der Reserve locken und damit die Diskussion in Gang bringen. Sie werden auch benutzt, um dem Gesprächspartner Informationen herauszulocken, die er sonst möglicherweise zurückgehalten hätte. Wegen des negativen Einflusses auf das Gesprächsklima und der besonderen Situation sollten provozierende Fragen im Mitarbeitergespräch möglichst vermieden werden. Bsp: Mussten Sie bei Ihrer früheren Tätigkeit auch einmal wirkliche Entscheidungen treffen? Motivationsfragen (stimulierende Fragen) sollen durch partnerfreundliche Formulierungen (Streicheleinheiten!) das Gesprächsklima positiv beeinflussen. Sie werden jedoch häufig als manipulativ, unehrlich oder als ironisch empfunden. Bsp: Würden Sie mit Ihrer großen Erfahrung in der Tabellenkalkulation zunächst in der Arbeitsgruppe D arbeiten? Suggestivfragen beinhalten bereits eine Meinung und sollen bewirken, dass sich die Befragten dieser Meinung auch anschließen. Die Beeinflussung wird durch die Wörter doch, auch, sicher, ebenfalls usw. erreicht. Wegen ihres manipulativen Charakters stoßen Suggestivfragen auf Ablehnung und sollten weitgehend vermieden werden. Bsp.: Es macht Ihnen doch sicherlich nichts aus, gelegentlich einmal Überstunden zu machen? Bei einer Gegenfrage (Rückfrage) wird auf eine Frage des Partners nicht die mögliche Antwort gegeben, sondern mit einer Frage reagiert. Das verschafft in jedem Fall einen minimalen Zeitgewinn. Außerdem bewirkt die Gegenfrage in vielen Fällen, dass die ursprüngliche Fragestellung abgewandelt wird bzw. völlig verloren geht oder vom Fragesteller selbst beantwortet wird. Häufig erbringt die Gegenfrage auch zusätzliche Informationen, an denen sich die spätere Antwort orientieren kann. Die Gegenfrage hat teilweise destruktiven Charakter oder ist unhöflich. Die beiden einfachsten Formen der Gegenfrage liegen vor, wenn Sie so tun, als hätten Sie die Frage Ihres Partners akustisch oder inhaltlich nicht verstanden. Bsp.: Wie bitte? Wie meinen Sie das? Übung Formulieren Sie je nach der Beschreibung der Wahrnehmung je eine unterschiedliche offene Frage. A Sie haben für zwei Folien einen roten Hintergrund gewählt, für drei weitere einen grell gelben B Sie haben zu Beginn Ihrer Präsentation aufgezählt, welche Gesichtspunkte Sie ansprechen wollen. Zwei Punkte haben Sie nichterwähnt C Auf Ihren Folien haben Sie nur Stichpunkte vermerkt, auf zwei Folien stand ein ausführlicher Text, den man in der Kürze der Zeit nicht lesen konnte D Zuerst haben Sie die wesentlichsten Punkte Ihrer Präsentation vorgetragen. Das dauerte 15 Minuten. Danach übernahm Ihr Studienkollege und redete drei Minuten

13 13 E Herr S. Sie haben sehr frei gesprochen und sich von den Folien gelöst. Das hat sehr souverän gewirkt. Die dritte Folie hat aber nicht dem entsprochen, was Sie gesagt haben F Herr W. Sie haben am Anfang kurz ins Publikum geschaut, dann aber den Blick auf die Inhalte Ihrer Folien gerichtet Die Regeln zur Fragetechnik Einige der vorstehenden Beispiele zeigen, dass die Grenze zwischen fairem und unfairem Frageverhalten sehr eng sein kann. Sinn und Möglichkeiten der Fragetechnik wären verfehlt, wenn diese nur als Instrument einer destruktiven Gesprächsführung verstanden würden. Neben dem Aspekt Fairness gibt es weitere Regeln, die grundsätzlich beachtet werden sollten. Stellen Sie nicht mehrere Fragen gleichzeitig! Sie laufen sonst Gefahr, dass nur die einfacheren beantwortet werden und der Rest verloren geht. Geben Sie mit der Fragestellung keine Vorabinformationen, an denen sich die Befragten orientieren können. Bsp: Wollen Sie etwa fragen, ob Ihr neuer Mitarbeiter bereit ist, auch längere Reisen zu unternehmen, sollten Sie lieber den ersten Teil der folgenden Äußerung weglassen. Bei dieser Tätigkeit müssen Sie viel unterwegs sein. Reisen Sie gerne? Lassen Sie dem Befragten Zeit zum Nachdenken. Beantworten Sie Ihre Frage nicht zu schnell selbst. Stellen Sie nicht zu viele Suggestivfragen. Formulieren Sie Ihre Fragen kurz und eindeutig. Welche Regeln sonst noch beachtet werden sollten: überzeugen, statt überreden aktiv zuhören (siehe Kapitel 1.9) eingrenzende Wörter, wie nie, nicht, keine oder negative Wörter, wie Probleme, Beschwerden, Schwierigkeiten vermeiden Übungen 1 Wandeln Sie die negativen Formulierungen oder geschlossenen Fragen in positiv wirkende Fragen um: Negativ Positiv Haben Sie sich noch nicht entschieden? Wie haben Sie sich entschieden? Haben Sie keine Zeit? Gibt es Probleme? Können wir so verbleiben? Sagt Ihnen das Angebot zu? Brauchen Sie weitere Unterlagen? Haben Sie noch Fragen? 2 a) Begründen Sie, warum die nachfolgenden Sätze einen Gesprächspartner oder Kunden verärgern? b) Formulieren Sie die negativen in positive Aussagen um. Das sehen Sie nicht richtig. Da haben Sie mich falsch verstanden. Dafür bin ich nicht zuständig. Ja, ja, ich weiß schon, was Sie mir sagen wollen.- Da muss ich bei Herrn Becker rückfragen. 3 Vergleichen Sie die beiden Antworten, die ein Kunde über seine Zahlung erhalten hat: A: Ich bin da nicht ganz sicher. Das sollte vielleicht eine andere Abteilung prüfen. Ich versuche, Sie später anzurufen. Wann würde es Ihnen passen? B: Ich kann Ihre Frage nicht sofort beantworten. In der Buchhaltung lasse ich gern klären, ob und wann Ihre Zahlung eingegangen ist. Ich rufe Sie heute Nachmittag zurück. Passt es Ihnen um Uhr oder wäre später günstiger?

14 14 4 Wandeln Sie folgende Aussagen um, indem Sie positive, aktive Begriffe verwenden: Ich kann nicht vor Freitag liefern. Ich will es versuchen Ich würde Ihnen ungern eine falsche Auskunft geben. Ich bin nicht sicher, ob die nötigen Angaben da sind. Können Sie mir Ihren Namen buchstabieren? Ich bin nur Praktikant. 5 Notieren Sie positive Äußerungen, bevor Siediese Aussagen machen. a) Sie haben bis jetzt noch nichts gesagt. b) Heute machen Sie auf mich nicht den Eindruck, dass Sie konzentriert arbeiten. c) Im Augenblick scheint bei Ihnen einiges schiefzulaufen. 6 Antworten Sie in den folgenden Situationen, ohne zu lügen, aber auch ohne den anderen zu verletzen. Situation A Sie sind bei Frau und Herrn H., Ihren zukünftigen Schwiegereltern, zum Essen eingeladen. Herr H. hat Nudelauflauf mit Schinken und Spinat gekocht. Voller Stolz präsentiert er sein Gericht. Frau H. bemerkt: Wenn es dieses Gericht gibt, halte ich mich ganz aus der Küche raus. Mein Mann kocht das vorzüglich. So kriege ich das nicht hin. Sie mochten aber schon als Kind keinen Spinat, wollen aber nicht gleich als wählerisch bei Ihren zukünftigen Schwiegereltern gelten. Nachdem Sie den ersten Bissen genommen haben, fragt Herr H.: Na, wie schmeckt s? Situation B Eine Kollegin, mit der Sie mehrere Jahre zusammen gearbeitet haben, wird Ihre Abteilungsleiterin, was Sie sehr begrüßen. Beim Stehempfang anlässlich Ihres Einstandes bemerkt ein älterer Kollege, den Sie sehr schätzen, zu Ihnen: Viel zu jung für diese Aufgabe und dann noch eine Frau. Meinen Sie nicht auch? Das Kritikgespräch Noch schwieriger als die Aussprache von Anerkennung erscheint vielen Vorgesetzten das Kritikgespräch. Dabei müssen Probleme, Fehler und Schwachstellen angesprochen werden. Wer mit Kritik konfrontiert wird, reagiert in den meisten Fällen zunächst mit Ablehnung, Widerwillen und Verteidigung. Die Chance eines solchen Gesprächs wird oft verkannt. Es geht schließlich bei der Kritik nicht um ein vorsätzliches und unbegründetes Abkanzeln eines Mitarbeiters, sondern um den richtigen Umgang mit Fehlern und Fehlverhalten. Ein Vorgesetzter, der aus Harmoniebedürfnis, fehlendem Selbstvertrauen oder mangelnder Konfliktbereitschaft Fehler seiner Mitarbeiter nicht anspricht, handelt verantwortungslos. Er gibt seinen Mitarbeitern keine Möglichkeit, fehlerhaftes Verhalten zu korrigieren. Ein Kritikgespräch verlangt eine besonders gründliche Vorbereitung. Informieren Sie sich genau über den Kritikanlass, damit es nicht zu unberechtigter Kritik kommt. Fragen Sie sich vorab: Was genau hat sich ereignet? Welchen Anteil hat der betroffene Mitarbeiter an der Situation? Haben auch andere Mitarbeiter einen Anteil an dieser Situation und wenn ja, in welchem Umfang? Habe ich selbst durch mein Verhalten zu dieser Situation beigetragen?

15 15 Ist eine solche Situation schon öfter vorgekommen und welche Hintergründe hat es damals gegeben? Die Regeln des Kritikgespräches Kritisieren Sie immer sachlich, taktvoll und unter vier Augen. Benennen Sie zu Anfang des Gesprächs den Anlass. Beschreiben Sie das Fehlverhalten sachlich; begründen Sie Ihre Kritik stichhaltig und nachvollziehbar. Verlassen Sie sich nicht auf Mutmaßungen Anderer oder auf Hörensagen; diese können allenfalls Anlass für eigene Nachforschungen oder gezieltes Beobachten sein. Kritisieren Sie immer nur das Fehlverhalten, das im Zusammenhang mit der Arbeit steht; kritisieren Sie niemals Verhaltensweisen, die keine Auswirkungen auf die Arbeit oder die Person des Mitarbeiters haben. Überprüfen Sie, bevor Sie kritisieren. Stellen Sie in unklaren Situationen zunächst fest, was sich genau ereignet hat. Hören Sie sich unvoreingenommen den Standpunkt des Mitarbeiters an und wägen Sie diesen ab. Seien Sie offen und unterstellen Sie nichts. Unterstützen Sie seine Einsicht, indem Sie auf Monologe verzichten. Erarbeiten Sie gemeinsam die Gründe für das Fehlverhalten und Maßnahmen, wie diese künftig vermieden werden können. Regen Sie ihn durch gezielte Fragen zu anderen Sichtweisen an. Fragen Sie ihn nach Ursachen für das Fehlverhalten. Lassen Sie ihn mögliche Konsequenzen seines Fehlverhaltens benennen. Fordern Sie den Mitarbeiter auf, eigene Lösungen für künftiges Verhalten und die weitere Vorgehensweise zu entwickeln, um erneute Fehler zu vermeiden. Fragen Sie ihn, welche Unterstützung er von Ihnen erwartet. Weisen Sie auf die Überprüfung des vereinbarten Verhaltens hin und benennen Sie die Maßstäbe Ihrer Kontrolle. Finden Sie deutliche Worte, beziehen Sie Stellung, aber immer in angemessenem Ton. Reagieren Sie bei wiederholtem Fehlverhalten mit entsprechenden Konsequenzen. Fördern Sie Eigenverantwortung und Selbstkontrolle. Wenn ein Mitarbeiter nicht als Verlierer den Schauplatz seiner Niederlage verlässt, dann ist ein günstiger Boden bereitet für eine künftige fruchtbare Zusammenarbeit. (Neuberger, O. 1980, S. 193) Eine besondere Form des Kritikgespräches ist das Disziplinargespräch. Das Disziplinargespräch wird bei besonders schweren Verfehlungen des Mitarbeiters geführt. Es hat zunächst meist die Abmahnung zur Folge. In manchen Fällen führt es sogar zur Kündigung. Wegen der möglichen rechtlichen Konsequenzen ist das Disziplinargespräch von besonderer Tragweite. Für den Vorgesetzten bedeutet dies: Recherche des exakten Sachverhalts einschließlich der vorliegenden Beweise gründliche Vorbereitung auf das Gespräch unbedingte Abstimmung mit Vorgesetzten und der Personalabteilung über mögliche arbeitsrechtliche Folgen Beteiligung des Betriebsrates Abweichend von der Regel sollte das Disziplinargespräch nicht unter vier Augen geführt werden. Wichtiger Grund ist die Absicherung durch einen Zeugen. Darüber hinaus steigt für den betroffenen Mitarbeiter die Bedeutung des Gesprächs, wenn ihm mehrere Gesprächspartner gegenübersitzen. Der Vorgesetzte kann während des Gesprächs gegebenenfalls auf die fachliche Unterstützung der anderen Gesprächsteilnehmer zurückgreifen (z. B. Erläuterung der arbeitsrechtlichen Konsequenzen durch den Mitarbeiter der Personalabteilung).

16 16 Übung Geben Sie Beispiele realer Konfliktsituationen, wie Sie sie an Ihrem Arbeitsplatzerlebt haben. Bauen Sie in Gruppen ein Gespräch auf, um diese Konflikte zu lösen. 5.3 Das Telefongespräch Viele Angelegenheiten in unserem beruflichen und persönlichen Alltag werden heute nicht mehr schriftlich, sondern über das technische Medium Telefon erledigt. Gegenüber dem Brief bietet das Telefongespräch verschiedene Vorteile: eine schnelle, direkte und persönliche Verbindung zum Partner die sofortige Klärung eines Problems, die Möglichkeit des wechselseitigen Aushandelns von Terminen, Vereinbarungen usw. die Möglichkeit sofortiger Rückkopplung, Vermeidung und Klärung von Missverständnissen Zeitersparnis Damit ein Telefongespräch vor allem im beruflichen Bereich den gewünschten Nutzen erbringt, sollte man sich vor dem Gespräch überlegen: Ist das Telefon für die betreffende Angelegenheit überhaupt das geeignete Kommunikationsmittel? Was habe ich dem Gesprächspartner mitzuteilen? Welche Informationen erwarte ich von ihm? Als Gedächtnisstütze kann man sich dazu vorher und während des Gesprächs Stichpunkte notieren Die Organisation der Telefonarbeit Effizienz am Telefon bedeutet, dass man in einer angemessen kurzen Zeit seine Kommunikationsziele erreicht. Die Telefonarbeit gliedert sich in vier Phasen: Definition des Zieles Planung Umsetzung Nachbereitung Je genauer man seine Ziele kennt, desto präziser kann die Planung erfolgen und desto geradliniger und zielorientierter wird das Telefongespräch verlaufen. Folgende Leitfragen sollte man möglichst genau beantworten: Was genau sind meine Ziele? Was genau sind meine Maximalziele? Was genau sind meine Minimalziele? z.b. Ich möchte: Ich möchte: Kontaktierung Herrn A persönlich sprechen mit seiner Sekretärin sprechen Beratung Herrn C unser Produkt erläutern, dass Herr C weiß, dass ich ihn deshalb angerufen habe Terminvereinbarung erreichen, dass sich Herr D um Uhr mit mir trifft, dass Herr D auf meinen Alternativvorschlag eingeht oder selbst einen unterbreitet

17 17 Nachfassen auf Grund eines vorherigen Schreibens Entschuldigung Abwehr einer Reklamation Kompromisssuche Mahnung, dass Herr E Stellung bezieht zu einem Schreiben, das er bisher nicht beantwortet hat, dass Herr F meine Entschuldigung akzeptiert und auch weiterhin bei uns bestellt., dass Herr G einsieht, dass seine Forderung unberechtigt ist und wir nicht Schadenersatz leisten müssen, dass Herr H meinen Kompromissvorschlag akzeptiert, dass Herr J die ausstehende Rechnung umgehend bezahlt, dass Herr E begründet, warum er derzeit nicht Stellung beziehen kann, dass Herr F meine Entschuldigung akzeptiert, dass Herr G ein Kulanzangebot akzeptiert, dass Herr H einen eigenen akzeptablen Kompromissvorschlag unterbreitet, dass Herr J einer verbindlich festgelegten Ratenzahlung zustimmt Planen Sie, solange Sie noch nicht die nötige Erfahrung haben, alle Telefongespräche gründlich. Sie werden dann sehr schnell solche Routinevorbereitungen verinnerlichen, die auf jeden Fall notwendig sind. Spezielle Maßnahmen müssen Sie auf Grund der konkreten Problemstellung von Fall zu Fall planen. Die Planung orientiert sich an den Fakten, die dem Mitarbeiter bekannt sind. Je konkreter und klarer gegliedert sie erfolgt, desto präziser und vollständiger kann man sie umsetzen. Gerade in kontrovers geführten Gesprächen kann man leicht den Faden verlieren oder einfach nicht die richtigen Worte finden. Dann ist es gut, wenn man seine Zieldefinition bereit liegen hat und jederzeit darauf zurückgreifen kann. Zu jedem geschäftlichen Telefongespräch gehört eine Nachbereitung, natürlich unter ökonomischen Gesichtspunkten. Je wichtiger und kontroverser der Gesprächsverlauf, desto gründlicher muss anschließend die Nachbereitung sein. Nur so kann man Ergebnisse umfassend einordnen und geeignete Maßnahmen treffen Tipps für die Kommunikation beim Telefonieren Grundsätzlich gelten beim kundenorientierten Telefonieren die gleichen Prinzipien wie beim Kundengespräch. Darüber hinaus sind die Besonderheiten der Kommunikation beim Telefonieren zu berücksichtigen Beginnen Sie das Gespräch mit einer knappen Vorstellung (Firma/Einrichtung, Ort, Name) und einem Gruß. Bringen Sie Ihr Anliegen ohne weitschweifige Einleitung vor und formulieren Sie kurz, eindeutig und verständlich. Hören Sie sich beim Entgegennehmen eines Anrufs aufmerksam das Anliegen des Partners an, vermitteln Sie gegebenenfalls weiter oder vereinbaren Sie einen Rückruf. Wird das Gespräch weitervermittelt, informieren Sie den nächsten Partner kurz über das Anliegen des Anrufers. Verhalten Sie sich dem Gesprächspartner gegenüber freundlich und entgegenkommend und stellen Sie sich auf ihn ein (auf seine Persönlichkeit, seine Wünsche und Erwartungen). Der fehlende Blickkontakt wird durch geeignete sprachliche und nichtsprachliche Mittel (Stimmlage, Lautstärke, Sprechtempo, eingeschobene ja, hm oder Ähnliches) ersetzt. Bedienen Sie sich der Standardsprache; umgangssprachliche und jugendsprachliche Ausdrucksweise ist bei offiziellen und halboffiziellen Gesprächen nicht angebracht.

18 18 Schwierige und leicht zu verwechselnde Wörter, besonders Namen, buchstabiert man nach der verbindlichen Buchstabiertafel. Besonders wichtige Nachrichten wiederholt man, um Missverständnissen vorzubeugen. Verabschieden Sie sich mit einem freundlichen Gruß. Wichtige Ergebnisse eines Telefonats bzw. Informationen, die weiterzugeben sind, werden in einer Telefonnotiz festgehalten Das Eignungsprofil des Telefons Vorteile Nachteile - Ein schneller Kontakt ist möglich. - Anrufe erfolgen unangemeldet und sind daher gelegentlich störend. - Spontane Gespräche sind möglich. - Man kann sich von seinem Gesprächspartner kein Bild machen, da er nicht sichtbar ist. - Die äußere Erscheinung des Anrufers - Das Umfeld des Gesprächspartners ist nicht Ist unwichtig. Sichtbar. - Das Gesprächsfeld muss nicht optisch - Eine persönliche Gesprächsatmosphäre kann nur vorbereitet werden. schwer aufgebaut werden. - Körpersprachliche Signale, die negativ - Körpersprachliche Signale, die positiv auf das auf das Gespräch einwirken könnten, Gespräch einwirken könnten, können nicht bekönnen nicht beobachtet werden. obachtet werden. -Unmittelbare Reaktionen auf Anzeichen von Missverständnissen (durch Blickkontakt) ist nicht möglich. - Der Gesprächspartner wird zu präzisen - Es besteht ständiger Redezwang, eine non-versprachlichen Formulierungen gezwun- bale Kommunikation ist kaum möglich. gen, da er seine Worte weder durch Visualisierungen noch durch non-verbale Botschaften hinreichend begleiten kann. Übungen 1. Informieren Sie sich über die allgemeingültige Buchstabiertafel. 2. Diskutieren Sie mit Ihren Mitstudenten darüber, in welcher der folgenden Situationen Sie ein Telefongespräch führen und in welcher Situation Sie sich für einen Brief oder eine entscheiden. a. Sie bewerben sich um einen Arbeitsplatz. b. Sie laden ehemalige Kollegen zu einem Betriebsausflug ein. c. Sie teilen Ihrem Betrieb mit, dass Sie krank sind. d. Sie bestellen Karten für eine Theatervorstellung. e. Sie benachrichtigen eine Kundin, dass sich die Lieferung einer Ware verzögert. f. Sie gratulieren einer ehemaligen Lehrerin zu ihrem 70. Geburtstag. g. Sie mahnen eine Firma, weil sie die Rechnung nicht bezahlt hat. h. Sie erkundigen sich bei einem Reisebüro nach Angeboten für eine Auslandsreise. i. Sie beschweren sich darüber, dass der Betrag für ein gekündigtes Abonnement immer noch von Ihrem Konto abgebucht wird.

19 19 3. Was versteht man unter werbewirksamem oder kundenorientiertem Telefonieren? 5.4 Das Kunden-/Verkaufsgespräch Verkaufsgespräche spielen in fast allen Berufen eine wichtige Rolle, egal, ob es um den Verkauf von Waren oder Dienstleistungen geht. Wer immer sofort verkaufen will, wird auf die Dauer wenig Erfolg haben. Kunden wollen fair bedient und umfassend beraten werden. Auch wenn dadurch vielleicht kurzfristig einmal ein Geschäft nicht zustande kommt, langfristig erwirbt man sich aber einen guten Ruf über zufriedenen Kunden. Für die Strategie eines erfolgreichen Verkaufsgesprächs gilt die AIDA- Formel: Attention Interest Desire Action Aufmerksamkeit erregen Interesse wecken Kaufwunsch wecken/demonstration Handeln auslösen/abschluss Die Phasen des Verkaufsgespräches 1 Eröffnungsphase: Aufmerksamkeit - freundliche Begrüßung - angenehmes Gesprächsklima schaffen - auf den Kunden zugehen - bei Stammkunden fragen nach Gesundheit, Familie, Interessengebieten - Denken Sie nicht an die Firma, sondern an den Menschen. 2 Vertrauensphase: Interesse wecken - etwas Interessantes zeigen - Neugierde wecken - Bedürfnisse und Bedarf erfragen - Wünsche und Zusatzwünsche ermitteln - Kaufmotive herausfinden 3 Fachphase: Kaufwunsch/Demonstration - Angebot unterbreiten/demonstrieren - Nutzen für den Kunden herausstellen - Ansehen Gewinn Sicherheit Bequemlichkeit - fachlich-sachliche Informationen z. B. Preis-Leistungsverhältnis - Einwände vorwegnehmen bzw. entkräften z. B. durch Zugeständnisse, Verbesserungen, Preisnachlässe, Vergleiche, Lieferbedingungen, Service, Lebensdauer, Wertsteigerung - Einverständnis/Zustimmung erzielen und Zustimmungssignale aufgreifen - Preis zuletzt nennen 4 Abschlussphase: Handeln auslösen - Vertrag schließen - für das Gespräch bedanken - Kunden zu dem Abschluss beglückwünschen - positive Auswirkungen für ihn aufzeigen - ggf. neuen Termin vereinbaren - verabschieden und bald gehen

20 20 5 Auswertung des Gesprächs Gehen Sie nicht von einem Gespräch sofort zum anderen. Machen Sie sich Notizen auf einem vorbereiteten 4-Phasen-Schema nach der AIDA-Formel, in das Sie Ihre Beobachtungen eintragen und sich fragen, ob Sie alle wichtigen Punkte beachtet haben und wie der Gesprächspartner reagiert hat. Vergessen Sie dabei nicht: Das Verkaufsgespräch beginnt nicht erst dann, wenn Sie sprechen, sondern bereits wenn der Kunde Sie sieht Die Verhaltensweisen des Verkäufers Er verkauft nicht nur Waren und Dienstleistungen; er verleiht nicht nur Kapital, vermietet nicht nur Autos, Hotelbetten oder Sitzplätze im Theater. Er verkauft Ideen, seine Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten sich selbst. Von den vielfältigen Eindrücken, die er hinterlässt, werden vom Kunden registriert und gespeichert: 7% der gesprochenen Worte 38% Stimme/Tonfall 55% Körpersprache (Blick, Mimik, Gestik, Haltung,... ) 100% alle Eindrücke Peter Ebeling, einer der erfolgreichsten Verkaufstrainer, leitet daraus folgende bemerkenswerte Erfolgsformel ab: A B C D erster Eindruck von einem Verkäufer Gehen Sie davon aus, dass diese vier Verkäufer Ihnen etwas verkaufen wollen und alle die gleichen Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten haben. Von welchem würden Sie am wahrscheinlichsten kaufen? Die meisten Menschen deuten auf den Verkäufer A.